组织论
组织分工
四图四关系四方框
项目结构图 组织结构图 合同结构图 工作流程图
三种典型组织结构模式
类型 职能组织结构 优点 项目部成员来自于各职能部门，便于工作的顺利开展 缺点 会有多个矛盾的指令源 传统的组织结构模式 含义 通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。 反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系）。 反映业主和项目各参与方之间，以及项目各参与方之间的合同关系。 用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。 矩形框含义 工作任务 工作部门 项目的参与单位 矩形框表示工作（工作执行者） 菱形框表示判别条件 矩形框连接 直线 单项箭线 双向箭线 单向箭线 含义 反映一个组织系统中各子系统之间或各元素之间的工作任务分工和管理职能分工。 静态的组织关系 静态的组织关系 动态的组织关系 组织结构模式 反映一个组织系统中各子系统之间或各元素之间的指令关系。 工作流程组织 反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。 线性组织结构 只有一个指令源 （指令按逐级下达，不允许越级下达指令） 信息传递路径过长，运行较困难 （每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令） （每一个工作部门只有一个直接的上级部门） 适用于较大的组织系统 二个分工表 存在纵横向两个指令源 常用的组织结构模式 矩阵组织结构
新型的组织结构模式 工作任务分工表 管理职能分工表
明确项目经理和主管工作部门（主管人员）的工作任务 反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工
决策阶段策划与实施阶段策划对比
主要任务 项目决策阶段策划 定义项目开发或建设的任务和意义 （1）项目环境和条件的调查和分析 （2）项目定义和项目目标论证 ①确定项目建设的目的、宗旨和指导思想； ②项目的规模、组成、功能和标准的定义； ③项目的总投资规划和论证； ④建设周期规划和论证。 项目实施阶段策划 确定如何组织该项目的开发或建设 （1）项目实施的环境和条件的调查和分析 （2）项目目标的分析和再论证 ①投资目标的分解和论证； ②编制项目投资总体规划； ③进度目标的分解和论证； ④编制项目建设总进度规划； ⑤项目功能分解； ⑥建筑面积分配； ⑦确定项目质量目标。 （3）项目实施的组织策划 ①业主方项目管理的组织结构 ②任务分工和管理职能分工 ③项目管理工作流程 ④建立编码体系 基本内容 （3）组织策划 ①决策期的组织结构 ②决策期任务分工 ③决策期管理职能分工 ④决策期工作流程 ⑤实施期组织总体方案 ⑥项目编码体系分析 （4）管理策划 ①项目实施期管理总体方案 ②生产运营期设施管理总体方案 ③生产运营期经营管理总体方案 （5）合同策划 ①决策期的合同结构 ②决策期的合同内容和文本 ③实施期合同结构总体方案 （6）经济策划 ①项目建设成本分析 ②项目效益分析 ③融资方案 ④编制资金需求量计划 （7）技术策划 （4）项目实施的管理策划 （5）项目实施的合同策划 （6）项目实施的经济策划 （7）项目实施的技术策划 （8）项目实施的风险策划
项目总承包方的工作程序 阶段 项目启动 项目初始阶段 设计阶段 采购阶段 施工阶段 试运行阶段 合同收尾 项目管理收尾
施工总承包与施工总承包管理的特点区分 施工总承包 （1）以施工图设计为投标报价的基础，投标人的投标报价较有依据； （2）在开工前就有较明确的合同价，有利于业主的总投资控制； （3）若在施工过程中发生设计变更，可能会引起索赔。 有利 一般要等施工图设计全部结束后，业主才进行施工总承包的招标。 开工期不可能太早，建设周期较长，是施工总承包的最大缺点。 项目质量的好坏在很大程度上取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平。 （1）业主只需进行一次招标，招标及合同管理工作量较少 （2）若采用“费率招标”，对业主方的合同管理和投资控制不利 施工总承包管理 （1）一部分施工图完成后，业主就可进行该部分工作的招标； （2）在进行对施工总承包管理单位的招标时，只确定施工总承包管理费，而不确定工程总造价，可能成为业主控制总投资的风险； 不利 （3）多数情况下，由业主方与分包人直接签约，可能增加业主方的风险 不需要等施工图设计完成后再进行施工总承包管理的招标。 有利于提前开工，有利于缩短建设工期。 （1）对分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行； （2）分包工程任务符合质量控制的“他人控制”原则，对质量控制有利； （3）各分包之间的关系可由施工总包管理单位负责，可减轻业主方管理的工作量。 （1）所有分包合同的招标投标、合同谈判以及签约工作均由业主负责，业主方的招标及合同管理工作量较大； （2）对分包人的工程款支付可由施工总承包管理单位支付或业主支付。 由施工总包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调，大大减轻业主方工作。 施工总承包管理与施工总承包的比较
工作开展程序不同 合同关系不同 分包单位的选择与认可不同 对分包单位的付款不同 合同价格不同 对分包单位的管理和服务相同
不依赖完整的施工图纸 业主与分包单位签订合同或由施工总承包管理单位与分包单位签订合同 业主选择，需经施工总承包管理单位认可 分阶段确定 施工总承包管理 施工总承包 依赖完整的图纸 施工总承包单位与分包单位签订合同 由施工总承包单位选择，业主认可 一次确定 任命项目经理，组建项目部 进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议；发表项目协调程序，发表设计基础数据；编制计划，确定项目控制基准等 编制初步设计或基础工程设计文件，进行设计调查，编制施工图设计或详细工程设计文件 采买、催交、检验、运输、与施工办理交接手续 施工开工前的准备工作，现场施工，竣工试验，移交工程资料，办理管理权移交，进行竣工决算 对试运行进行指导和服务 取得合同目标考核证书，办理决算手续，清理各种债权债务；缺陷通知期限满后取得履约证书 办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部 内容 投资控制 进度控制 质量控制 合同管理 组织与协调 组织与协调的工作量较少，对业主有利
可由施工总承包管理单位支付，也可由业主直接付款，但需施工总承包管理单位的认可 由施工总承包单位支付 一致，既要负责对现场施工的总体管理与协调，也要负责对分包人提供相应的配合施工的服务
项目管理规划大纲与项目管理实施规划对比分析
编制者 项目管理规划大纲 组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制 ①可行性研究报告； ②设计文件、标准、规范与有关规定； ③招标文件及有关合同文件； ④相关市场信息与环境信息。 ①明确项目目标； ②分析项目环境和条件； ③收集项目的有关资料和信息； ④确定项目管理组织模式、结构和职责； ⑤明确项目管理内容； ⑥编制项目目标计划和资源计划； ⑦汇总整理，报送审批。 „„„„„„规划 项目管理实施规划 由项目经理组织编制 ①项目管理规划大纲； ②项目条件和环境分析资料； ③工程合同及相关文件； ④同类项目的相关资料。 ①了解项目相关各方的要求； ②分析项目条件和环境； ③熟悉相关法规和文件； ④组织编制； ⑤履行报批手续。 编制依据 编制程序 内容
„„„„„„计划 施工组织总设计 ①工程概况 ②总体施工部署 ③施工总进度计划 ④总体施工准备与主要资源配置计划 ⑤主要施工方法 ⑥施工总平面布置
单位工程施工组织设计 ①工程概况 ②施工部署 ③施工进度计划 ④施工准备与资源配置计划 ⑤主要施工方案 ⑥施工现场平面布置 施工方案 ①工程概况 ②施工安排 ③施工进度计划 ④施工准备与资源配置计划 ⑤施工方法及工艺要求 专项施工方案与专家论证
类别 施工组织总设计 单位工程施工组织设计 施工方案 危险性较大的分部分项工程施工方案
审批 总承包单位技术负责人 施工单位技术负责人 （或技术负责人授权的技术人员） 项目技术负责人 施工单位技术负责人、总监理工程师签字后实施 专家论证工程范围：深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程 概念 双代号网络图 以箭线及其两端节点的编号表示工作的网络图。 单代号网络图 以节点及其编号表示工作，以箭线表示工作之间逻辑关系的网络图，并在节点中加注工作代号、名称和持续时间。 箭线、节点、线路 1.正确表达逻辑关系； 2.不允许出现循坏回路； 3.节点之间不能出现带双向箭头或无箭头的箭线； 4.不能出现没有箭头节点或没有箭尾节点的箭线； 5.不宜交叉，不可避免时可用过桥法或指向法； 6.应只有一个起点节点和一个终点节点； 7.当有多项起点节点或多项终点节点时，应在网络图的两端分别设置一项虚工作，作为起点节点和终点节点。 与双代号网络图相比： 1.逻辑关系容易表达，不用虚箭线，绘制简单； 2.便于检查和修改； 3.由于工作持续时间表示在节点之中，没有长度，故不够直观； 4.表示工作之间逻辑关系的箭线可能产生较大纵横交叉现象。 双代号时标网络图 以时间坐标为尺度编制的网络计划 单代号搭接网络图 每一个节点表示工作；箭线及其上面的时距符合表示相邻工作间的逻辑关系 （单代号搭接网络图为肯定型网络计划） 构成要素 箭线、节点、线路 1.正确表达逻辑关系； 2.不允许出现循坏回路； 3.节点之间不能出现带双向箭头或无箭头的箭线； 4.不能出现没有箭头节点或没有箭尾节绘图规则 点的箭线； 5.不宜交叉，不可避免时可用过桥法或指向法； 6.应只有一个起点节点和一个终点节点； 7.当某些节点有多条外向箭线或多条内向箭线时，可用母线法绘制。 实箭线表示工作，虚箭线表示虚工作，箭线、节点、线路、时距 波形线表示自由时差 1.虚工作以垂直方向虚箭线表示； 2.宜按各个工作的最早开始时间编制； 3.编制方法有间接法绘制和直接法绘制； 4.其他工作的开始节点必须在其所有紧前工作都绘出后，定位在这些紧前工作最早完成时间最大值的时间刻度上。 1.正确表达逻辑关系； 2.不允许出现循坏回路； 3.节点之间不能出现带双向箭头或无箭头的箭线； 4.不能出现没有箭头节点或没有箭尾节点的箭线； 5.不宜交叉，不可避免时可用过桥法或指向法； 6.应只有一个起点节点和一个终点节点； 7.当有多项起点节点或多项终点节点时，应在网络图的两端分别设置一项虚工作，作为起点节点和终点节点。 1.兼有网络计划和横道计划的优点，能工作的搭接顺序关系： 清楚表明计划的时间进程，使用方便； FTSi，j——工作i完成时间与其紧后工作j开2.能在图上直接显示开始与完成时间、始时间的时间间距； 工作的自由时差和关键线路； FTFi，j——工作i完成时间与其紧后工作j完3.可以统计每一个单位时间对资源的成时间的时间间距； 需要量，以便进行资源优化调整； STSi，j——工作i开始时间与其紧后工作j开4.由于箭线受到时间坐标的限制，当发始时间的时间间距； 生变化时，修改比较麻烦。但在使用计STFi，j——工作i开始时间与其紧后工作j完算机后已比较容易解决。 成时间的时间间距； 特点 关键工作 备注 总时差最小（当计划工期等于计算工期时总时差等于零） 1.箭线必须由小节点到大节点； 2.虚箭线一般起着联系、区分、断路三个作用； 3.逻辑关系包括工艺关系和组织关系； 4.若本工作的紧后工作为关键工作，则本工作的总时差等于自由时差，且等于本工作持续时间与平行工作持续时间之差。 总时差最小（当计划工期等于计算工期时总时自始至终不出现波形线的线路。 差等于零） 1.一般不出现虚箭线，但可能出现虚工作； 2.节点表示一项工作，节点宜用圆圈或矩形表示。 3.节点必须编号，号码可间断，但严禁重复，4.箭线的箭尾节点编号应小于箭头节点编号； 5.箭线表示紧邻工作之间的逻辑关系，既不占 用时间，也不消耗资源。 修一条堤坝的护坡一定要等土堤自然沉降后才能修护坡——FTS 相邻两工作，当紧前工作的施工速度小于紧后工作时，须为紧后工作留有充分的工作面——FTF 道路工程中的铺设路基和浇筑路面，待路基开始工作一定时间为路面创造一定工作条件后，路面工程即可开始进行——STS 挖掘带有部分地下水的土壤，地下水位以上的土壤可以在降低地下水位工作完成之前开始，而在地下水位以下的土壤必须等降低地下水位后才能开始。降低地下水位工作的完成与何时挖地下水位以下的土壤有关，至于降低地下水位何时开始，则与挖土没直接关系——STF
双代号网络图 1.最早开始时间和最早完成时间（由起点节点开始计算） ▲起点节点的最早开始时间为零； ▲最早完成时间等于最早开始时间加上其持续时间； ▲最早开始时间等于各紧前工作的最早完成时间的最大值。 顺加取大 2.计算工期 ▲计算工期等于以网络计划的终点节点为箭头节点的各个工作最早完成时间的最大值（各个线路持续时间之和的最大值） 3.最迟开始时间和最迟完成时间（由终点节点开始计算） ▲终点节点的最迟完成时间等于计划工期； ▲最迟开始时间等于最迟完成时间减去其持续时间； ▲最迟完成时间等于各紧后工作的最迟开始时间的最小值。 逆减取小 参数计算 4.总时差（不影响总工期） ▲总时差等于本工作最迟开始时间减最早开始时间或等于最迟完成时间减最早完成时间。 5.时间间隔 ▲时间间隔等于紧后最早开始时间减本工作最早完成时间。 单代号网络图 1.最早开始时间和最早完成时间（由起点节点开始计算） ▲起点节点的最早开始时间为零； ▲最早完成时间等于最早开始时间加上其持续时间； ▲最早开始时间等于各紧前工作的最早完成时间的最大值。顺加取大 2.计算工期 ▲计算工期等于以网络计划的终点节点为箭头节点的各个工作最早完成时间的最大值（各个线路持续时间之和的最大值） 3.时间间隔 ▲时间间隔等于紧后最早开始时间减本工作最早完成时间。 4.总时差（从终点节点开始计算） ▲如计划工期等于计算工期时，终点节点的总时差等于零； ▲其他工作的总时差等于各紧后工作的总时差加本工作与其紧后工作之间的时间间隔之和的最小值。 5.自由时差 ▲若其后无紧后工作，自由时差等于计划工期减去本工作的最早完成时间； ▲若其后有紧后工作，自由时差等于本工作与其紧后工作之间的时间间隔的最小值。 6.最迟开始时间和最迟完成时间 ▲最迟开始时间等于本工作最早开始时间加本工作的总时差； ▲最迟完成时间等于本工作的最早完成时间加本工作总时差。 总时差最小的工作 6.自由时差（不影响紧后工作最早开始） ▲自由时差等于紧后最早开始时间的最小值减本工作最早完成时间或等于时间间隔的最小值。 关键工作 关键线路
总时差最小的工作（当计算工期等于计划工期时，关键工作的总时差为零） 自始至终全部由关键工作组成的线路或线路上总的工作持续时间最长的线路。 从起点节点开始到终点节点均为关键工作，且所以工作的时间间隔为零的线路或线路上总的工作持续时间最长的线路。
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