项目管理的发展与变化趋势

项目管理的发展与变化趋势

作者：罗德尼·特纳（Rodney Turner） 来源：《项目管理评论》2016年第02期

在过去40年，人们对项目成功的研究不断深入。20世纪80年代初，项目管理领域的大多数研究者专注于项目计划和管理所用的工具与技术，特别是关键路径分析。20世纪80年代，研究者开始提出应该先定义项目成功要素。在考虑需要使用的工具和技术前，应先要知道影响项目成功的关键要素。得到广泛应用的成功要素列表由杰弗里·宾图（Jeffrey Pinto）和丹尼斯·斯莱文（Dennis Slevin）共同建立，该列表提出的基础是杰弗里的博士论文。

到了20世纪90年代，人们关注的范围再度扩展，从而涵盖了项目标准方面的内容。约翰·沃特里奇（John Wateridge）在其博士论文中提出，应该先确定评判项目是否成功的标准，再选择适当的成功要素。他还认为，不同的利益相关方关注的成功标准可能不同。如发起人希望项目带来价值，用户希望项目产出物性能卓越，设计师希望设计出类拔萃，项目经理希望项目没有拖延、不超预算。 项目成功与项目管理成功

21世纪初，特瑞·库克-戴维斯（Terry Cooke- Davies）在项目标准这一概念的基础上提出，应该区分项目成功和项目管理成功两个概念。项目管理成功指按照成本、时间和质量要求交付了项目产出物。项目成功指实现了项目的商业目标，并且项目发起人和投资者对项目满意。薛岩在其博士论文中将项目的结果分为三个层级：产出、成果和影响。产出是项目的交付物，是项目创造的新的资产。项目管理成功就是在既定时间和成本内交付了满足质量要求的产出物。项目管理是否成功在项目结束时进行评判，它是项目管理关注的内容。然后，通过对项目产出的经营，为项目发起组织带来新的能力。项目产出能否为用户提供其所需的功能是用户关注的，并且只能在项目结束数个月后才能评判。之后，项目成果将使发起组织实现更高级别的战略目标，即影响。项目影响是投资者关注的，需要在项目结束几年后才能评判。项目成功应是项目获得了理想的项目成果和影响，并应由多个利益相关方评判。

2015年初，我和佩德罗·桑德铎（Pedro Serrador）联合发表的一篇论文中估算出项目成功和项目管理成功的关联度约为60%。也就是说，当项目按照时间和成本要求交付了产出物时，60%的情况下项目成果和影响会达到预期，并获得了利益相关方的认可。另外40%并非如此。 现在关于项目成功的一个焦点问题是，因不同利益相关方对成功标准看法不同引起的对项目成功要素产生了多种看法。罗克珊·索林（Roxanne Zolin）和我认为，利益相关方在成功标准上几乎不可能完全达成一致。这和上文中提到的约翰·沃特里奇的结论非常相似。并不是说各个利益相关方之间存在分歧，而是出于对项目的关注点不同，导致利益相关方关注了不同的一系列成功标准。在这种情况下，利益相关方的努力方向可能会各不相同，从而对项目的实施

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造成破坏。我们应该认识到，不同的利益相关方有不同的关注点，但他们最终的期望是相同的，即实现商业目标。因此，我们要努力让利益相关方齐心协力以实现项目成功。

收益实现

与项目成功关联的一个问题是收益实现。要达到项目的商业目标，关键是实现所需的收益。对于收益实现来说，应考虑两个方面的内容：项目前和项目后。

（1）在项目开始前，应明确定义期望收益。需要注意的是，现在的项目和以前的项目有本质上的不同。过去，项目产出落地几乎等同于项目成果实现预期。项目产出实现后，也就获得了项目成果，项目收益也就实现了。然而，对于现代项目，这些关系变得不再那么直接。如果您要在组织内推行一套新的计算机系统或变革方案，在交付项目产出物和实现项目成果以及实现成果与实现收益之间可能还需要做很多工作。因此，作为项目可行性研究的一部分，您需要明确定义期望收益是什么、如何利用项目成果实现收益以及如何运作项目产出来获得项目成果。而作为可行性的一部分，你需要说明利用项目产出实现成果及利用项目成果实现收益是可

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行的。进行一些谈判和沟通是必要的。您应该认真定义收益，以使其能够通过项目产出实现，同时也应调整产出，使其能够实现收益。产出实现成果以及成果实现收益的过程必须是明确定义的，并且在项目前就表明是可行的。

（2）项目后的过程用于确保实现效益。无论是让产出带来成果，还是让成果带来收益，都需要一些工作。可行性阶段建立的流程是为了确保收益实现是可行的，因此可用于项目后的控制机制，确保真正实现收益。

收益实现管理现在被认为是项目管理的关键组成部分，并且对于项目集管理也是关键工作。项目集是一组用来实现某一战略目标的项目，而这一目标是通过其中任何单一项目都无法实现的。为了实现该战略目标，必须让各个项目的产出都发挥作用，协调所有成果来实现收益。项目集也可以循环实施，前一轮项目的收益为后一轮项目提供资金。这时，收益实现管理就成为了项目集管理的关键工作，必须整合项目成果实现收益，并利用前面项目的收益为后续项目提供资金。 多项目协调

在项目管理方面，分析的对象也有发展。20世纪90年代前，项目管理的多数研究针对的是单一项目，关注的重点是单个项目的管理。20世纪90年代起，人们开始了多项目项目管理的研究。卡洛斯·阿尔托（Karlos Artt）和雅科·卡喀拉（Jaakko Kajula）在2008年一篇论文中提出了项目管理二维框架的概念：一个维度是一个项目/多个项目，另一个维度是一个公司/多个公司。

项目管理的传统视角是一个公司做一个项目。一个公司做多个项目就包含了项目集和项目组合管理。项目集是一组用来实现某一战略目标的项目，而这一目标是通过其中任何单一项目都无法实现的；项目组合是一组共用一系列资源的项目，但这些项目通常都有各自要实现的目标。

实施多个项目的公司还会涉及到项目型组织或项目导向型组织的概念。在这类组织中，项目管理是用来交付产品和服务的主要的业务流程。公司项目组合中的项目面向不同的客户。许多实施大量项目的公司构成了项目网络。项目的配置方式不同，面临的管理挑战也不一样。项目集、项目组合和项目型组织的挑战是项目应实现公司的战略目标，并且通过在项目间共享稀缺资源来做到这一点。项目网络的挑战是通过建立契约安排来加强公司间目标的一致性，并保持项目网络的效率和创新能力，以确保价值实现。 治理

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项目成功、收益实现和多项目的协调需要有效的治理。在20世纪90年代安妮·基冈（Anne Keegan）和我的推动下，人们对项目和项目管理治理的兴趣与日俱增。甚至，大家对项目管理的关注几乎一度要转移到项目治理上来了。

在我的研究中，项目治理从三个层级进行讨论：项目型组织、项目环境和单个项目。有人将项目型组织的治理称为项目管理治理。在此，有必要从治理角度定义一下项目、项目集、项目组合和项目网络之间的关系。项目层级的治理是项目治理。项目环境治理定义了如何通过项目集和项目组合来确保项目能够实现组织的战略目标，并在组织内发展实施项目、项目集和项目组合的能力。对项目治理的研究从这三个层级定义了治理的流程、角色和责任。对于治理的目标，我采用了OECD的定义：治理的目标是明确组织的目标以及这些目标如何实现和监控。