传统百货业转型的迫切性及几点思考

作者：金玉华

来源：《时代经贸·北京商业》 2013年第3期

金玉华

近几年，尤其是近两年，传统百货业业绩持续下滑，定位中高端的百货零售企业业绩下滑较快，客流量和交易次数比之前都有比较明显的下降，据中国百货商业协会发布的数据显示，81家大中型百货零售企业2012年的销售总额为2282.7亿元，同比仅增长8.92%，利润总额同比下降6.14%。与2006年只2011年百货行业销售收入年平均16.5%的增长率相比，下降势头明显。从数据来看，中国传统百货业的日子确实很不好过。多家百货上市公司2012年年报表显示，多家上市公司净利润增速同比下滑。消费者购物习惯改变、电子商务渠道及自身成本压力等因素，蚕食着传统百货业的利润区间。这几年，传统百货业利润率一直下滑，行业平均净利润仅在3%左右，虽然每个企业的下降幅度和盈利水平不尽相同，但整体市场的下降趋势非常明显是不争的事实，而且未来这种局面可能会持续很长一段时间。因此百货行业必须加快战略转型，应对外部环境的变化，以求取得持续的竞争优势实现企业的可持续发展。

一、传统百货业转型的迫切性

必须看到消费者的购物习惯发生了根本改变，电子商务崛起以及企业的运营成本上升等不断消解百货行业的盈利与获利空间，也许目前不考虑转型企业依旧运营有序，但从长远看不转型企业的可持续发展将难以为继，具体来看一下几个方面的发展态势正在而且将深远地影响百货零售业发展。

（一）电子商务对传统业态的市场蚕食非常突出。

来自国内知名第三方电子商务研究机构——中国电子商务研究中心发布的《2012年度中国电子商务市场数据监测报告》数据显示：2012年，中国电子商务市场交易规模达7.85万亿，同比增长30.83%。其中，B2B交易额达64.7%。截止2012年12月，电子商务服务企业直接从业人员超过200万人。目前由电子商务间接带动的就业人数1500万人。2012年中国网络零售市场交易规模达13205亿元，同比增长64.7%，占社会消费品零售总额的6.3%。比如2012年11月11日的天猫“1111购物狂欢节”，截止到当日12日0点，淘宝网双十一购物狂欢节以全网总销售额191亿元结束，这种天量的销售额传统商店是无法做到的。伴随电子商务蓬勃发展必然是消费者购物习惯的变化，“轻点鼠标”等货上门，不再是遥不可及的事，几乎每个品类都有电子商务在经营，技能手机的普及实现了消费者随时、随地购物，真正实现了24小时的购物。如果消费者在某一个时段的支出是个相对固定的数，那么电子商务的蓬勃无疑是对传统零售企业市场份额的争夺，传统零售也已经到了生死存亡的边缘，看不到这一点无疑将失去更多的市场份额。

（二）购物中心（shoppingmall）奥特莱斯及大型城市综合体等实体的新型业态的崛起，对传统百货商店造成很大影响。

这些新型业态所拥有的聚客力远远强于传统百货业，特别是在节假日，这种优势就更加明显。按照零售业业态发展的“轮式理论”，一种新兴业态的出现持续十几年乃至几十年后会有更适合的业态出现，从而呈现轮式上升的势态。十几年百货每逢节假日也是门庭若市，但是现在看消费者的购物休闲需求不再是单一的买东西，而是表现为购物、娱乐、就餐、社交等多种诉求，这样百货店难以满足这种变化了的需求。从另一个角度看，家电、通信、家具等专业店或专卖店的兴起，他们的定位更精准、品牌更全，服务对象更专业。从而对百货店的市场份额

有很大的蚕食。这样大型城市综合体、购物中心可以一站式满足消费者各种消费需求；而专业店则在某一品类上独具特色和深度优势，这些都是传统百货店不具备的优势，从而成为极具竞争力的市场份额争夺者，百货零售业传统的“百货”经营将难以为继，必须转型。

（三）经济周期的影响。

从宏观层面看，中国经济法长大都经历高增长、相对低迷的周期，零售业也是如此。在经历了持续数年的高增长后，目前国家整个宏观经济进入下行通道，各个行业增长均呈现放缓态势，零售业也不例外。百货店经营的一些品类具有明显的非生活必需品特质，在收入预期趋缓的情境下，消费者推后这些支出。从另一个层面看新一届政府倡导节俭，这对经营部分高档奢侈品的零售业肯定会产生一些影响。

二、传统百货业转型的几点思路

任何行业的发展都会有自身的规律，百货行业也不例外，从西方国家零售业的发展历程看，百货行业的黄金期已经结束，某种意义上国内的百货店也在步其后尘。有调查数据显示，百货在日本发展了近100不阿布目前百货业态在日本已不占据著流通地位，在零售销售额中只占据10%的比例。从2000年到现在，随着日本人口老龄化加重，百货业一直处于负增长时期。那种认为宏观形势好转后消费者购买力会大幅提升，百货店会重现昔日辉煌的想法是不现实的，必须尽快实现转型，百货企业购物中心化将呈明显的趋势。目前最需要解决的就是如何提升百货店的聚客能力，进一步增加客流。

（一）通过丰富完善百货店的功能，创建购物中心化的新型百货店。

与购物中心体量大、业态丰富、聚客能力强的特点相比，传统百货店的功能过于单一，对有些顾客，特别是追求时尚、注重休闲的年青一代消费者缺乏足够的吸引力。传统百货业经过二三十年的发展，在运营管理、服务体系、诚信建设、营销组合能力以及质量管理等方面积累了足够的经验。与主要依靠提供物业出租、业态组合的购物中心，传统百货店完全可以通过资源重新科学配置，最大限度地丰富自己的功能。比如，增加餐饮、高端服务等体验性强，万国无法满足，必须在实体店体验的项目来丰富百货店的项目来丰富百货店的功能。通过丰富业态来增强聚客力，最终提升客流。在这一过程除了各种业态科学结合、合理配置，以便形成良好的经营生态之外，更要积极思考与合理探索，学习其他企业好的做法，做到优化配置、合理布局，提升客流。

（二）优化调整百货店的商品品类。

根据市场发展规律，在百货店里已没有经营优势的品类要全部或部分退出 ，商品品类上必须做到“有作为，有所不为”。商品短缺的时代已经过去，但是把某一品类做全做到极致也很难。通过品类调整，形成特色，实现和竞争对手的错位，是改善商品经营同质化的途径之一。在目前的形势下百货店普遍采用的联营制模式就必须打破，可以选择部分商品自营，自营模式一旦走上正轨，将有效降低运营成本，使商品价格具有竞争力。诚然自营模式将会在购、销、调、存等各个环节带来很大的挑战，但是，必须看到自营有助实现特色化经营，在有限的空间内强化自己的有事，要有勇气和魄力实现一定范围内商品的自营，打破目前的困局。

除了自营之外，也可以采取租赁模式，将部分经营面积租赁给一些集合品牌，由这些品牌

再去组合一个个的品牌。通过联营+自营+租赁方式的郑和，将某些品类做优、做全、做出特色。

（三）做“优”品牌：提升品牌的集合度、适销度。

百货店必须根据自身所处的商圈特点与企业整体品牌的优势，在经营的品牌的选择或淘汰上有所选择。百货店具有的终端优势使自己在品牌选择有很大空间，实际上每个百货店都会建立品牌动态引进机制，根据每个品牌的市场表现淘汰不适销或跟不上市场发展的品牌，引进市场畅销或者常销的品牌。每个企业必须根据自身特点建立自身的品牌资料库与完善的考评指标体系，着力引进一批，淘汰一批，培养一批，实现品牌的阶梯化运营与动态管理。

（四）转型成为专业店。

百货店转型成为专业店最典型的例子就是北京菜百，它由百货店转型为专营黄金的专业店，这个过程非常成功。但是要实现这样的转型除了对风险有足够的考量，进行充分的调研与论证之外，还要在体制、用人制度、薪酬分配、人才引进等方面打破现有格局，以期取得与设想一致的成功。

（五）以“新百货思维”为知道实现企业成功转型。

百货企业实现发展转型，我们认为出路在于“新百货思维”。对新百货思维的基本定义是：当传统百货店无法满足顾客需求，聚客能力持续下降，甚至生命力受到威胁时，突破固有发展模式，以一种创新性思维对百货店的各种经营要素、经营资源进行创造性的组合和变革，从品类特色、业态组合、盈利模式等方面进行动态的变革，以期达到适应目标顾客不断变化的消费需求，持续提升盈利能力，延长百货店的生命周期。

三、理性看待企业转型中的风险

百货店“购物中心化”的转型思路、是要借鉴购物中心的一些好做法、好经验、好模式实现百货业的可持续发展，就是如何把资源分配到更好的经营生态上。这是转型最核心的地方，也是和过去的百货店的不同之处，对转型过程中的风险要有足够的考量与准备。

（一）长远利益与短期利益的协调与冲突。

在转型的过程中百货店必须舍弃一些资源。转向综合经营要冒一定的风险。至少目前看百货经营的产出是比较高的，而综合经营的产出相对较低，或者说直接收益不那么明显。如果不及时调整，目前这样的产出状况不能维持，如果目前开始调整收益短期可能会下降，但从长期看会带来综合效应。比如会带来客流的提升、吸引年轻一代消费者和实现业态组合的丰富等。从短期看似放弃了一些可以带来高产出的品类和业态，换取了一些相对产出低的品类和业态，企业的盈利能力似乎降低了。但是，从长期看可以实现提升企业可持续发展的能力，进一步增强了企业的核心竞争力。因此传统百货店购物中心化的转变要实现两个“转变”：一个是从单纯追求高定位转向追求高客流；从单纯的追求高流水转向追求高产出或者高利润。通过调整实现客流量和流水额都提升的同时还能带来高收益。

（二）联营模式转为自营可能带来的风险。目前百货店采用的主流精英模式是联营制，这是一类“泛租金”性质的经营方式，以“引厂进店”模式经营，百货店没有定价主动权，可将自身的风险降到了最低。如果继续采用联营模式，百货店仍然没有商品所有权和定价权，如果配送、现场人员服务管理不到位，是无法与电商在价格、配送等方面展开竞争的。因此，在传统百货企业只有突破联营模式在某个领域开展自营，直接买断商品，再将配送、营销等要素很好的组合起来，与电商相比才有竞争优势。

采用自营模式就必须拥有专业买手。传统百货店的业务人员只能称之为“准买手”，与真正的买手还有一定的距离。百货店开展商品自营，就需要选择在哪些品类、哪些品牌上突破。这就要求买手必须有独到的眼光，能甄选出那些市场潜力大的品牌区突破。实际现状是拥有合格的买手只是第一步，还必须拥有与之相配套的用人机制和分配机制。从另一个方面看虽然自

营使利润空间大大提升，但占用的资金多，企业必须有足够的资金储备。另外，如果采用自营模式，中国零售市场的集中度低、单个企业销售规模小，在采购中没有足够的话语权以及社会诚信体系不完善等，都是制约自营发展的要素。

（三）对于传统百货触网，从事电子商务的风险由足够认识。

传统百货业如何从事电子商务，实现线上与线下业务一体化，尽管有许多传统百货零售企业一直在不断探索，但都还没有找到一条比较好的发展道路。实体企业经营电子商务有很大风险，因为除了投入比较大之外，运营电子商务和实体店还是有一定的区别。到目前为止，在中国网上零售做得好的还没有一家是传统百货企业发展起来的。虽然有些传统企业开展电子商务取得了一定成效，但投入也非常大，大家还处于探索阶段。随着时间的推移，可能传统企业在经营模式上有所创新和突破，网上零售业务才能做起来，届时将实现线上线下一体化发展。不

管哪种经营方式其核心就是要关注市场和需求变化，与时俱进地寻找适合企业自身的发展方式。

当代商城提出“一切为了创造顾客价值”的经营理念，为了践行自己的这一诉求，我们在商品、服务、环境、便捷、安全等五个方面着手，持续创新，不断优化顾客的体验要素，持续改善购物环境、极大程度方便顾客退换货，依托先进的信息技术以呼叫中心、移动POS、客诉处理中心等为顾客提供更加超值的服务。但是企业必须与时俱进，提供更加便捷、时尚的体验，包括购物体验与虚拟体验，比如持续不断的改进购物环境，包括软环境与硬环境，以年轻人喜闻乐见的方式与他们沟通并分享购物体验等等，这些很多是通过信息技术手段来提供的，为此企业注册了官徽，建立了自己的微信群，目前正在开发企业自己的APP，这些时尚、便捷的体验会吸引年轻一代消费者的青睐。目前重点在硬件上做提升、业态组合上做改善，同时探讨下一步如何在信息技术上突破，实现线上线下一体化做尝试和铺垫。我们相信，未来百货店走“购物中心化”的发展道路是一条可持续的发展道路，因为它顺应了社会、消费发展潮流和趋势，关注了顾客需求，因此一定能够成功。

(作者为北京当代商城董事长）