基于定位理论的多元化战略与专业化战略之反思

基于定位理论的多元化战略与专业化战略之反思

本文从市场营销的定位理论出发，通过对多元化战略与专业化战略的对比与评价，为企业在成长过程中进行战略选择提供借鉴意义。

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在市场营销界，定位理论如此之重要，以至于艾·里斯与杰克·特劳特提出的“定位”理论在2001年美国营销学会上被评选为有史以来对美国营销影响最大的观念。著名的营销大师菲利普·科特勒也对定位理论给予高度评价，认为它会影响到产品、价格、渠道和促销。另一方面，企业的战略选择又会影响到企业的定位。那么，企业在经营中如何在多元化与专业化战略之间找到平衡，成为企业在成长过程中必须要考虑的问题，特别是对于一个致力于成就百年基业的企业。

1 市场营销界的定位革命

定位要从一个产品开始。那产品可能是一种商品、一项服务、一个机构甚至是一个人，也许就是你自己。但是，定位不是你对产品要做的事。定位是你对预期客户要做的事。换句话说，你要在预期客户的头脑里给产品定位。

尽管定位如此重要，但是在商业信息高速发达的今天，企业之间的竞争日益加剧，特别是互联网的普及更是推波助澜。企业要想在预期客户的头脑里给产品定位和重新定位变得越来越困难，尤其是确保产品在预期客户头脑里占据一个真正有价值的地位。因为消费者的头脑每天都被各种商业信息塞得满满的，所以定位一定要遵循两个原则：一是简单；二是标新立异。

只有简单的东西才能被预期客户所记住，通常情况下，消费者厌烦复杂的信息。如果一个企业或产品的定位不清楚、模棱两可，顾客就会回避。在《定位》一书中，作者通过对人脑结构进行分析，认为越是简单的信息越容易被人脑记住。另外，标新立异的信息也容易被人脑记忆，新就是创新，异就是与众不同。当年可口可乐在全球饮料市场占据半壁江山，而跟随者百事可乐则不断强化自己“新一代的选择”的定位，以显示与可口可乐的区别，这一策略也深深影响到百事可乐的明星策略和传播策略。

2 多元化战略

多元化经营战略指企业在现有业务基础上开展新业务而形成的战略。多元化经营按其内容可分为相关多元化经营与非相关多元化经营。通常情况下，一个大中型企业的战略发展规律为：从单项业务战略→到主导业务战略→到多元化经营战略。

2.1 多元化经营战略的目标。一是战略性转移。当企业从事的现有行业处在衰退期时，为了趋利避害，就必须进行多元化经营，实施战略性行业转移，即进入新的行业；二是范围效益。企业同时经营多个行业时，会比单一行业经营产生更多的经济效益。原因是行为共享和传递核心竞争力；三是提高或获取核心能力。核心能力是企业整体拥有，能为企业创造基本利益和价值，决定企业持久竞争优势的能力；四是分散风险。当企业所从事行业由于市场环境变化而风险加大时，企业通常采取多元化经营来分散风险。值得注意的是，多元化经营与分散风险之间不存在直接的因果关系，关键在于如何从事和从事什么样的多元化经营。

2.2 多元化经营的风险。一是企业资源分散。企业进入新的业务领域后，会削弱对原业务的资源投入量，这样不但降低了原有的竞争力，同时也影响了对新产业的支持力度；二是管理难度增大。多元化使企业规模不断扩大，相应的机构

和人员增多，管理成本增大。在经济学上表现为边际收益递减和边际成本递增的规律；三是退出壁垒大。企业选择进入一个新领域本身就意味着风险，尤其是在行业前景不清晰的情况下；而选择退出时，企业也会遇到“退出壁垒”，投入的资金、设备和成本可能无法收回。

3 专业化战略

专业化战略是指企业致力于发展一个行业或领域，或者提供一类产品或服务的战略。

3.1 专业化经营的目标。一是资源集中。企业能把全部的资源和能力集中于核心业务，资金使用效率较高，同时比较容易提高企业声誉，获取更高利润；二是定位清晰。通过专业化经营，企业更容易在消费者的脑海里形成清晰的定位；三是获得持续竞争优势。专业化使企业长期致力于某一领域，在该行业已经积累了成熟的经验，取得了规模经济和范围经济效应，有利于培育顾客忠诚度，获得持续发展动力。

3.2 专业化经营的风险。一是战略应变能力欠缺。在科技进步日新月异、产品生命周期不断缩短、消费者个性需求不断改变的今天，专业化企业同样面临着风险，如果整个行业市场出现问题则不易分散风险。二是错失发展机遇。按照经济学的机会成本理论，生产某种商品的机会成本是指生产者所放弃的使用相同的生产要素在其他生产用途中所能得到的最高收入。专业化企业长期将所有资源集中于某一行业，会错过把资源和能力放在其他可以带来更多利益的新领域的机遇，机会成本增大。三是专用资金锁定危机。专业化带来的专业投资，容易形成锁定危机，当发生经营危机时，企业可能会因缺乏灵活性而难以退出，陷入“过度专业危机”。

4 战略选择与定位

从以上对比分析可看出，多元化战略与专业化战略各有其特点和风险，一个企业到底该如何选择并无固定的模式可循。战略的选择应考虑以下因素：一是企业的核心业务在其生命周期中所处的位置。在科技高速发展的21世纪，产品的生命周期越来越短，当企业的核心业务处在衰退期时，应果断采取转型战略。昔日的胶片生产商柯达就是一个惨痛的教训；二是企业的资金实力。当企业的核心业务发展良好，并且有充裕的资金支持时，可以考虑多元化战略。反之，则应该专注于核心业务；三是管理能力。同时管理多项业务并使其良好运行绝非易事，即便对于优秀的企业。百事可乐曾经涉足餐饮业，但因管理、组织结构等原因，百事最终将包括肯德基、必胜客的餐饮业务从公司分离出去，继续专注于核心业务；四是行业集中度。企业所属的行业的集中度越高，越能诱发其选择多元化经营。反之，企业则倾向于专业化经营。

4.1 战略选择倾向之反思。多元化战略与专业化战略各有利弊，伴随着全球经济的发展和商业竞争的加剧，越来越多的企业都倾向于多元化经营战略。企业在创立之初由于资金、技术、管理等各种原因，一般都是只专注于核心业务，但是当企业在基于核心业务之上逐渐变大变强时，就会倾向于多元化经营。那些不惜代价地去追求大规模，不断地进行收购、合并，实施扩张战略的很多伟大的公司，已经走上了一条病态的“发展道路”。《并非越大越好》一书的作者罗伯特·M 托马斯科认为，在商业世界里，成长的概念被误读为扩张，大多数人把企业成长同“增大规模”联系起来，成长总是用一些由关键参数构成的图表来表现：销售额、利润、资产或是股价。托马斯科认为，成长是进步，不是变大。其要点是充分挖掘出潜力，而不是达到最大的规模。当初曾定义了一家企业的东西也会变

成企业的限制。当企业超越了这种限制，成长就开始了。

4.2 战略选择影响定位。笔者认为，在商业竞争日益激烈的今天，企业应理性地选择多元化战略进行扩张，不能纯粹为了扩张而选择多元化。如果核心业务在其生命周期中不是处于衰退期，企业应该采取持续专注战略，并在基于其核心业务能力的基础上发现新机遇，促进企业实现真正的“成长”。持续专注战略又会影响到企业在消费者心智中的定位。通常而言，专业化经营要比多元化经营更容易形成清晰的定位，从而占领预期客户的心智。占领预期客户的心智就意味着吸引更多的注意力，只有大众对某种产品注意了，才有可能成为消费者，购买这种产品。著名的诺贝尔奖得主西蒙在对当今经济发展趋势进行预测时也指出：“随着信息的发展，有价值的不是信息，而是注意力。”

综合以上理论，专业化战略更有利于形成清晰的定位，占领潜在顾客的心智，从而吸引更多的注意力，更多的注意力也意味着更多的潜在购买者。

参考文献：

[1][美]里斯，特劳特.定位[M].北京：中国财政经济出版社，2002. [2]赵春明.企业战略管理[M].北京：人民出版社，2009． [3]任浩.战略管理[M].北京：清华大学出版社，2008． [4][美]罗伯特·M·托马斯科著，苏昊译.并非越大越好[M].北京：中信出版社，2009．