平衡计分卡在我国企业战略管理运用中的误区和对策

平衡计分卡在我国企业战略管理运用中的误区和对策

【摘 要】平衡计分卡作为一种前沿的战略管理工具在全世界很多企业战略管理中得到了广泛的运用。本文简要分析平衡计分卡在我国企业管理中存在的误区，并给出初步的建议对策。 【关键词】平衡计分卡；企业战略管理；误区；对策 在当前以信息科技、网络经济为特征的知识经济时代，竞争的加剧需要企业不断加强自身的战略管理能力建设，运用更加科学和现代化的管理工具来打造适应当前竞争环境的现代企业。企业的战略决定了企业的生存发展方向，但是制定出一个精心且有效的企业战略并不意味着企业战略一定会实现，这种情况下，企业迫切需要一套行之有效的，能够协助组织沟通、衡量与落实战略的工具。平衡计分卡作为一种前沿的战略管理工具在全世界很多企业战略管理中得到了广泛的运用。从1996年引入我国后，许多企业相继实施，虽已发展了十余年，但许多企业在应用平衡计分卡时仍遭遇了“水土不服”的问题。 一、平衡计分卡简介

平衡计分卡（the balanced scorecard，bsc）是由哈佛商学院教授卡普兰和复兴方案公司总裁诺顿提出的，曾被《哈佛商业评论》誉为75年来最伟大的管理工具。平衡计分卡是一种战略管理工具，将公司的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上，它的核心是企业组织的战略。平衡计分卡打破了传统的只注重财务指标的

业绩管理方法，它是一个具有多维角度的绩效衡量模式，即通过四个层面——财务、客户、内部流程及员工学习与成长能力来实施战略管理（如图1）。其中，财务视角（finacial）源于股东价值最大化，主要包括：①获得能力指标；②发展能力指标；③资产运营能力指标；④偿债能力指标。客户视角（customer）评价与考核指标主要有：①客户满意度；②市场份额；③客户保留度；④客户获取率；⑤客户利润贡献率。内部业务流程视角（internal business processes），既要考虑客户又要考虑股东的需求，主要包括以下几个方面：①衡量生产经营业绩指标；②衡量售后服务指标；③衡量创新能力指标。学习与成长视角（learning and growth）主要评价的是①衡量信息能力；②衡量员工能力；③授权、协作与激励指标。平衡计分卡帮助管理层对所有具有战略重要性的领域做全方位的思考，借以确保日常业务运作与企业管理高层所确定的经营战略保持一致，它实现了短期目标与长期目标，最终结果与绩效驱动因素，财务绩效与内部流程以及硬指标与潜力指标之间的平衡。 二、平衡计分卡与战略管理的关系

平衡计分卡是以战略和远景而不是控制为核心，它主张将企业的战略主题放在四大执行层面上，依次展开为具有因果关系的战略目标，并进一步发展各自对应的量度及指标，转化为实现该战略目标的必要行动方案。平衡计分卡的诞生使战略执行实施的难题迎刃而解，原因之一就是它能很好地实现企业组织内部的战略沟通，可

以把企业战略很好地分解下达到每个部门甚至每个员工，促使每个部门的战略与企业的总体战略方向一致，这不仅可以帮助短期成果得到长远的发展，还可能使战略实施下达后，通过平衡计分卡实现战略的不断发展。

平衡计分卡是连接公司战略与绩效管理系统的有效工具，它但与传统的绩效管理有着显著区别。传统的绩效管理中只包含了战略目标，其它的因素被完全忽略，在绩效考核指标中，只包括销售额、毛利润、应收账款、费用等这类的财务目标，这些指标告诉我们应该做什么了，但是企业通过这些指标仍不知道应该如何去做，也不知道应该具备什么样的能力、如何获得这些能力。传统的绩效管理只考核公司的战略指标，而完全忽略了人员指标、流程指标和外部因素的指标。因此传统的绩效管理是对员工进行评估的工具。平衡计分卡的出现，使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变成为战略实施的工具，使领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具，可以平衡长期和短期、内部和外部，确保持续发展的管理工具。平衡计分卡管理具有以下特点： 1.实现了财务指标与非财务指标的平衡

财务指标定量且便于操作，但单纯的数量指标无法反映企业全貌；非财务指标主要反映的是那些关系企业长远发展的关键因素，因而与企业的战略规划密切相关，非财务指标的运用可以有效弥补财务绩效评价指标中易导致企业短期行为的缺陷。在平衡计分卡

中，既包括财务指标，如营业收入、利润率、现金流量等，又包括非财务指标，如顾客满意度、顾客保持程度、创新能力、员工培训次数等，这种财务指标与非财务指标的综合运用使得业绩评价更合理科学。

2.揭示了企业价值创造的动因

平衡计分卡包含财务、顾客、内部经营、学习与成长四个方面，这四个方面又是环环相扣，紧密相连的。根据这一关系，企业在针对不良业绩进行事后分析时，就能够很容易地查找到产生问题的根本原因所在；在事前预算与事中控制时，也能从根本处入手，针对薄弱环节采取有效措施，从而能够保证财务指标的实现，切实提高企业的获利能力。

3.有助于企业战略管理的实施

平衡计分卡以企业战略为基础，将一整套财务和非财务指标联系在一起，其实质是战略管理系统的一部分。通过建立平衡计分卡，将企业的远景和战略转化为一系列相互联系的衡量指标，确保组织各个层面了解长期战略，促使各级部门采取有利于实现远景和战略的行动，将部门及个人目标与企业长期战略紧密联系在一起，从而加快企业战略目标的实现。

4.指标间的因果关系增强了企业管理的透明度

平衡计分卡的四个方面之间存在着的紧密的因果关系，使得企业能够很容易地把各个部门的工作具体化，将任务和策略转换成有

形的目标，并加以计量和评价。既便于企业进行事前预算，也便于事中控制，更方便了事后查找原因，使企业管理更加透明、有序。 三、平衡计分卡在我国企业运用中的误区

平衡计分卡虽然具有以上众多优点，与所有的技术和管理工具一样，平衡计分卡的应用并非都能提高组织的业绩。虽然自1996年引入我国已过去近20年，平衡计分卡在国内的应用，仍屡屡爆出“水土不服”的案例——平衡计分卡原本是战略执行的管理工具，而在国内一些企业运用时却成为简单的员工绩效考核工具；一些企业的平衡计分卡使用太少的指标不足以描述企业的战略，另一些企业可能却使用了太多的指标以至管理者无法注意哪些影响最大的少数指标；平衡计分卡本需要由首席执行官等高层管理人员来推动，而在国内却常常由人力资源或者经营管理部牵头推动项目实施，等等。出现这些情况源于国内企业管理者对平衡计分卡内涵的理解不够透彻，而且在“拿来主义”的运用中，没有结合企业的实际情况。

1.实施平衡计分卡的主导力量只是人力资源管理部门。 人力资源管理部门是推动平衡计分卡实施的重要力量，但部门推动往往局限于部门职能的层次，单纯为了考核而考核。平衡计分卡是一种战略工具，平衡计分卡项目的推进不是单靠一个部门的努力，还需要包括公司高层领导在内的所有人员努力。需要成立一个以公司领导为核心的项目领导小组，为平衡计分卡工具的推进提供

高层支持。还必须有流程、制度、组织人员及信息系统的保障。 2.平衡计分卡指标没有与企业战略相联系。

许多公司实施平衡计分卡不尽人意，原因是公司管理层没有将足够的注意力放在计分卡指标与企业战略的紧密联合上，在制定指标时，没有对原指标进行增减，简单地将“平衡”理解成就是将原有的业绩指标填入平衡计分卡表格中，把一堆指标拆成四份。 3.实施平衡计分卡的过程中没有注重部门协调和员工沟通。 有些企业在年底总结时发现，几乎所有部门的战略执行情况都不错，可唯独公司的战略图和计分卡上显示很多重要的战略目标都没达到预期目标。这种情况就是平衡计分卡在实施过程中忽视了部门协调，公司的战略需要分解到下级单位，在设计开发各级战略执行体系时，要确保公司的战略重点都落实到下级单位，从而使所有单位都围绕公司的战略重点。此外，一些企业没有正确对待员工的作用，仅将指标分配给部门和员工，不仅不能充分调动其积极性，而且还使员工不能真正理解企业的战略，影响了战略的实施。 4.只根据财务指标或只根据平衡计分卡实施结果对员工进行考核。

有些企业虽然实施了平衡计分卡来追踪和报告多种业绩指标，但在评价和奖励员工时却还是基于利润或其它财务指标；另一些企业在实施平衡计分卡后，非常关注实施结果，每个季度都根据实施指标显示对员工进行考核。这两种比较极端的做法都不利于企业战

略目标的真正实现，前一情况下，员工仍只注重财务指标，采取一些违背企业价值观的行为；后一种情况则很难发挥平衡计分卡的战略性作用。平衡计分卡的重大作用在于帮助公司领导对战略进行动态管理，可以帮助企业找到并解决战略执行的问题。平衡计分卡应当和绩效考核挂钩，但不能仅作为绩效考核的工具，使企业战略得不到很好的贯彻。 四、对策建议

1.企业最高管理层推动平衡计分卡的实施变革

高层领导力的介入和直接参与是成功实施平衡计分卡的必要条件。平衡计分卡战略执行项目通常是一场变革，企业通过战略梳理可能涉及新的发展战略，有新的客户和市场，企业最高管理层的直接推动有利于提高员工的积极性，增强职能部门的合作，消除实施中的阻力。

2.让战略成为企业可操作的行动

平衡计分卡的核心是帮助企业执行战略，因此，如何将战略转化为可操作的行动，对于企业来说非常重要。要为这些重要的战略重点确定支撑性的衡量指标和行动方案，要从多个角度对指标和行动方案深入分析，形成具有科学合理的、操作性强的计分卡，并形成明确的责任制，明确战略主题、战略目标、指标和行动方案等各级责任人的角色和职责，确保战略落地。 3.围绕战略整合组织

公司层面战略图和计分卡确定后，需要将公司的战略重点通过合理的方式分解到下级单位。向下分解时要注意组织横向的协同，提升组织整体的协同效应。与员工充分沟通，进行必要培训。平衡计分卡实施中的一个很重要的工作就是沟通，要让员工理解企业的战略，认同公司的目标，并为之奋斗。应重视对平衡计分卡的培训，统一员工思想，鼓励员工参与，调动员工积极性。同时，将员工个人的执行结果和个人的职业发展、员工能力提升以及激励机制进行挂钩，形成完整的、可持续的战略管理系统。这样，员工个体在通过努力达到个人目标的同时，也帮助组织达到公司的目标。 4.根据环境的变化，不断调整战略指标。

平衡计分卡一旦设计并获得了关键绩效指标，就可以实施，然而，指标设计不可能一劳永逸。企业要根据市场与内部条件的变化，及时进行战略目标的调整，平衡计分卡指标需要不断调整，不断完善，让战略成为持续的流程。平衡计分卡的运用是持续的过程，这需要企业不断地吸收创新、兼收并蓄，推动平衡计分卡在国内的运用、创新和发展。