精心整理 编制人员 编制日期 审核人员 审批日期 文件编号 TL-GZ11-033 共17页第2页 批准人员 批准日期 编制部门 修改状态 人力资源部 无 名称 岗位价值评估方案 页次 精心整理 （5）考评组整体的构成上，应该考虑到不同部门的特点，对于工作性质和职能划分明显不同的 情况，在考评组的人员构成上要有所反应。同时，考评组的人员构成不能全部有高、中层 干部组成，必须适当考虑基层工作人员。一般在进行职位评估工作时，考评组人员为15人 左右，成员包括总经理，副总经理各1人，各部门总监5人，中层管理者5人，员工代表4人， 比较有代表性，中层管理者与员工代表人员由总经理会议决定，对委员会成员的评分，根 据其所处位置不同，赋予不同的权重加以汇总，权重比例由公司组织专家通过德菲尔 法进行评议，最终结果分别为0.48,0.30,0.17,0.05（可以按照去掉一个最高分/去掉一个最低分，然后求平均值）。 2、操作组， 也就是数据录入和数据分析人员。数据录入人员必须满足以下要求： （1）录入速度要快； （2）值得信赖。数据分析人员必须满足以下要求： （3）对评价工具的操作非常熟悉； （4）及时地采用各种方法将已经获得的数据整理成可以直观地反映评价情况的形式。结合考评 组成员数量，数据录入人员一般为3人，数据分析人员为2人左右。 3、职位评估主持人。 负责组织职位测评工作，宣读职位说明书并解释其内容或邀请熟悉职位内容的人员详细介绍职 位说明书。职位评估主持人由公司员工认为公正、客观、语言表达能力强、对各职位有公证认 识的人来担任，主持人一定不能打分。在主持的过程中最需要避免的就是引导，主持人只陈述事 实性问题，如宣读职位说明书、宣读打分结果，并推进职位评估的进程，如组织专家讨论每项分 数的结果是否合理，在大家不能取得一致时组织举手表决，少数服从多数。 四、场地和设施 可以容纳20人的会议室作为评分的场地，配置电脑一台、投影仪一台和白板一块；可以容纳 10人左右的会议室作为数据处理的操作间，保证每一位数据录入人员和数据分析人员都有一台电 脑可以使用。评价场所最好选在远离公司办公场所的宾馆或活动中心，进行封闭办公，尽量避免 泄密或受外界干扰。正式打分的时间要持续2－3天，这段时间，所有的专家要连续思考一整天， 这对专家门的身体是很大的考验，专家们大多数来自企业的各个重要岗位，有很多问题需要处理， 如果思路不时打断，显然会影响结果的准确性，所以要保证参与人员的营养和休息，又可以不 受外界干扰。 五、职位评估程序 1、评估因素的增删、修改和权重设计 我们所使用的要素计点评分法职位评估系统是国际通用的评估标准，中国大部分企业也使用 该工具来进行职位评估，该评估工具整体上的科学性毋庸置疑。但是在用到具体的某个企业时， 编制人员 编制日期 审核人员 审批日期 批准人员 批准日期 精心整理 名称 文件编号 岗位价值评估方案 页次 共17页第3页 修改状态 无 TL-GZ11-033 编制部门 人力资源部 由于企业的实际情况各异，考评组成员对评价表各项指标理解的差异，都会直接影响到职位评 估的质量。根据我公司的实际情况，由总经理、副总经理级各部门总监讨论决定该评估工具各 因素的增删、修改和权重设计，并提交经理办公会议讨论通过。 2、组建考评组 确定考评组成员人选，并提交经理办公会议讨论通过。考评组成员一经确定不得随意更换， 若确实有原因不能到场的，要经过同样的程序来确定。同时，要在时间和工作安排上全力保证 考评组的成员专心参与职位评估工作。 3、确定标杆职位 标杆职位的选择是做好职位评估工作的另一个重点，全公司有这么多职位，，从公司的高层到基层的操作层，每个职位的工作性质和内容都很不一样，对工作业绩的衡量也很相同，这时候如何使各个职位的工作在一定程度上具有可衡量性，就需要有一个参照系，而标杆就是这个参照系。标杆职位一般是公司各个层面有代表性的职位，最好能分布到各个部门，一般为总经理、副总经理、重要性较强的中层职位、重要性较弱的中层职位、重要性较强的基层职位、重要性一般的基层职位、重要性最弱的基层职位。标杆职位要分布在公司所有职位的序列，具有明显的代表性，以5-9个为宜，一般为7个。标杆职位由总经理及各部门总监讨论确定，建议的标杆职位有总经理、工程部总监、商务部销售经理、技术部技术主管、秘书、技术工人、门卫等7个岗。 4、考评组成员的培训 考评组的成员虽然很了解公司的各个职位，但因为所有的专家都没有经过专业的人力资源 培训，因此，在打分前，对所有专家进行一次介绍性的职位评估培训并在培训后进行试打分以 发现问题，进行前馈控制，十分必要。对考评组的职位评估培训约2小时， 在培训时要反复强调职位评估是针对的职位而不是人，从职位评估结果到最后的薪酬体系还有很长的路要走，一定要打破两种思维定势：一是在给某一职位打分时，是根据对这个职位某个人的印象进行打分，而不是根据职位本身的客观情况来打分；二是受公司现有的价值取向，认为公司最优秀的技术或管理人员的职位价值要比其他职位价值高，以体现公司吸引和留住技术或管理人才的力度。这两种思维定势都会影响职位评估的客观7性。 编制人员 编制日期 审核人员 审批日期 批准人员 批准日期 精心整理 名称 文件编号 岗位价值评估方案 页次 5、确定标杆职位的分数 培训结束后，考评组对7个选定的标杆职位进行试打分，以熟悉职位评估的流程。这也是正 式进行职位评估的第一步。给标杆职位打分的过程也是专家对评价因素的认识统一过程，因此每 个标杆职位的每个因素都应该得到仔细的评价——每项因素除以权重的标准差是否超过经验值 （一般不超过20%，否则必须重新打分），均值是否合理，总分排序和差值是否合理。对于任何 职位的评分结果，考评组成员对明显有偏差的地方可以充分发表意见，不能完全统一的地方举手 表决，少数服从多数。标杆职位各个因素的分值一旦确定，基本上可以确定公司薪点的分布趋势， 以后按部门对各个职位分别进行评价时，要参照标杆职位的打分，进行相对比较，因此标杆职位 必须打准。 6、正式打分 所有人员到达工作职位后，主持人宣布评分开始。然后利用电脑和投影仪逐个演示职位说明书， 并且在演示每个职位说明书的同时，逐句宣读并结识职位说明书的内容。一般以4个职位为一组， 宣读结束后，专家根据职位评估要素与定义表，结合书面的职位说明书，针对所评估职位逐项给 出评分结果。当一组职位打分出来后，由另一主持人收集打分表，交给操作组成员，操作组开始 进行录入。数据分析人员处理完数据后，立即交给主持人，主持人将数据演示给考评组，组织考 评组讨论每项因素甚至整个职位是否需要重新打分，并不断组织考评组统一认识，加深对指标项 的理解。 7、重新打分 在打分结果出来以后，根据分析员的分析情况，部分职位需要重新打分。在重新打分前，主持人 应请对该职位比较了解的专家充分发表意见，纠正不正确的认识，并与考评组进行协商，当场对 部分职位进行第二轮的打分。重新评价最多两次，以最后一次为准。 8、打分结果分析 公司全部职位打分结束后，分析人员要对全部结果进行分析评估，（通过三种指标分析，筛选出 明显不合理的职位指标，进行重新打分。这三种指标可以分为两类，一类是经验指标，总分排序 明显不合理的职位要重新打分；另一类是统计指标，即在经过处理的标准差允许误差范围之外又 在变异系数允许误差范围之外的因素进行重新打分。）并对所有职位按照总分高低进行排序，将 打分结果和分析评估结果展示在考评组面前。考评组要充分讨论每个职位的排序是否合理，对于 不合理的职位，讨论每个因素的得分是否合理，不合理的因素要重新打分。对于一个职位，不合 理的因素过多，整个职位就需要重新打分。一般在两轮重新打分后，就会得到较为理想的排序。 共17页第4页 修改状态 无 TL-GZ11-033 编制部门 人力资源部 编制人员 编制日期 审核人员 审批日期 批准人员 批准日期 精心整理 名称 文件编号 岗位价值评估方案 页次 共17页第5页 修改状态 无 TL-GZ11-033 编制部门 人力资源部 六、工具 1、打分工具 职位评估打分表，是进行职位测评的打分工具，这既是评分人员拿到的评分表的格式，也是操 作人员使用的电子表格。评分人员在表格相应位置给出实际得分，操作人员将其分数录入到相应 的电子表格中去。最后在电子表格中生成每一个评分人员的对所有职位的所有因素的打分表，假 如有15个评分人员，那么录入人员就生成15张电子表格。分析人员在处理数据时，要将每一个 评分人员的评分结果放在同一张表中，其格式也和打分表一样。这样我们就得到了全部评分人员 的数据。 2、纠错工具 在职位评估的过程中，评估人员对各个职位的各项指标的理解肯定是不同的，因此差异的存 在也是必然的。为了确保职位评估的科学性和一致性，要利用有效的纠错方式来尽可能地保证 评价的正确性。在进行职位评估时，主要以标准差作为衡量差异的标准。对于每个职位的每个 因素可以得到每一位评估人员的打分，但是这些原始数据有一个缺陷——由于每个因素的分值 大小相差很大，不具有可比性，因此计算标准差时得到的结果不能真实地反映数据偏差到底有 多大。为解决这一问题，首先要将数据进行处理，转化成具有一致性的数据（即每个得分除以 该因素的最大值，以消除评分标准对数据的影响）。然后求每一组经过处理的数据的标准差。 接下来做这些标准差的分布图，通过分布图确定临界标准差值。这样就从标准差的角度制定了 一个标准。但是，得到的数据即使经过处理，其均值相差也很大，而均值会极大的影响标准差 的大小，也就是说可能某组数据的标准差很大是因为本身均值很大，而不是离散程度等大。因 此，单纯以标准差作为标准显然是不科学的。所以，还得从变异系数（以标准差除以均值，目 的是消除均值对标准差的影响）的角度来制定一个标准，考察每组数据对均值的相对偏离程度。 与考察标准差的方法一样，求出每组数据的变异系数，然后做分布，得出变异系数的临界值。 这样就从变异系数的角度制定了一个标准。只有当每组数据的标准差和变异系数都大于临界值 时，可以肯定该组数据不合理，应该重新打分。一般，将所有职位的每一项因素的偏差放在一 起，然后制成标准差的分布图，然后观察分布情况，在明显数据偏差偏大的部分取一个临界值。 同理，得出变异系数的临界值。 七、评分操作的注意事项： 1、岗位评价客观公正准确的前提是组织结构已经确定，部门职责已经明确，每个岗位的职位 说明准确填写。 编制人员 审核人员 批准人员 精心整理 编制日期 审批日期 文件编号 TL-GZ11-033 共17页第6页 批准日期 编制部门 修改状态 人力资源部 无 名称 岗位价值评估方案 页次 2、专家组成员的构成应该有代表性。一般为10-15人，高层管理者占15%-20%，中层管理者 占60%-70%，基层员工占15%-20%。一般来说，高层管理者和中层管理者对每个岗位的职责和 公司中的重要性有较为客观的全局性的了解，但为了增强岗位评价结果的群众性，减少推行 阻力，可以适当选取基层员工的代表来作为专家组成员，一般这样的基层员工在员工中比较 有威望，是非正式群体中的领导者。 3、岗位评价因素定义表中每项指标的权重根据企业的价值取向可以所调整，专家组成员应该反 复研读每项指标的定义，岗位评价定义表中的各项因素是符合无重复，无遗漏原则的，如果 出现对两个因素的理解有交叉的现象，需要加深对每个因素概念的界定和理解。专家组成员 对于每项指标的确切含义的理解应该在反复讨论的基础上得到统一。 4、岗位评价的整个过程需要有一个公司员工认为公正、客观、对岗位评价十分了解的主持人， 主持人一般是咨询公司的咨询顾问，主持人一定不能打分。在主持的过程中最需要避免的就 是引导，主持人只陈诉事实性问题，如组织专家们讨论每项分数结果是否合理，在大家不能 取得一致时组织举手表决，少数服从多数。 5、正式进行岗位评价的第一步就是打标杆岗位的分数。标杆岗位一般是公司各个层面有代表性 的岗位，最好能分布到各个部门，一般为总经理、重要性较强中层管理岗位，重要性较弱的 中层管理岗位、重要性较强的基层岗位、重要性一般的基层岗位、重要性最弱的基层岗位。 再进行评价前，应该有人宣读岗位的职位说明书，职位说明书最好专家人手一份，在评价的 时候遗忘的地方可进行查阅。打标杆岗位分数的过程也是专家们对各个因素的认识统一的过 程，因此每个标杆岗位的每个因素都应该得到仔细的评价——每项因素除以权重的标准是否 超过经验植，均指是否合理，总分排序和差距是否合理。对于任何岗位的评分结果，专家组成 员对于明显有偏差的地方可以充分发表意见，不能完全统一的地方举手表决，少数服从多数。 先打出关键岗位的标杆的目的是，基本确定公司薪水分布的趋势，以后按部门对偶各个岗位分 别进行评价时，要参照标杆岗位的打分，进行相对比较，因此标杆岗位必须打准。 6、根据经验数据，相对标准差一般在超过20%时，该项目因素就应该重新打分，但是，在重新 打分前，主持人需要征求专家组的意见，询问该项目因素的均植是否合理，这时候，对这个岗 位比较了解的专家就可以充分发表意见，纠正不正确的认识，如果大多数专家认为均值合理， 就不需要重新打分。这种方式的假设前提是虽然大家的观点离散程度很大，但合力往往导致均 值比较合理。如果大多数专家认为均值不合理，才需要重新打分，重新评价最多两次，以最后 一次为准。 精心整理 编制人员 编制日期 审核人员 审批日期 文件编号 TL-GZ11-033 共17页第7页 批准人员 批准日期 编制部门 修改状态 人力资源部 无 名称 岗位价值评估方案 页次 7、一般岗位评价按照部门分组，一轮一般评价4-8个岗位不等，专家组在进行评价的同时，操 作组处理上一轮的数据，处理完立即将数据交给主持人，主持人立即将数据演示给专家组成员， 组织专家讨论是否需要重新打分，并不断地组织专家组统一认识，加深对指标的理解。 8、在所有的岗位评价完后，需要对所有岗位按照总分高低进行排序，专家组成员充分讨论后， 对于不合理的岗位，讨论每个因素的得分是否合理，不合理的因素重新打分，对于一个岗位， 不合理的因素过多，整个岗位就要重新打分，一般在两论重新打分后，就会得到较理想的排序。 9、岗位评价打分结果出来后，要根据工资体系运用打分结果，记住最重要的是排序而不是具体 分数。 八、附表 1、岗位评估流程图 2、岗位价值评估模型 3、岗位定岗定员表 4、岗位评估统计表 5、层级薪级职务对应表 6、薪酬标准和定级表 7、岗位等级与薪酬层级关系表 精心整理 编制人员 编制日期 审核人员 审批日期 文件编号 TL-GZ11-033 共17页第8页 批准人员 批准日期 编制部门 修改状态 人力资源部 无 名称 岗位价值评估方案 页次 精心整理 岗位评估流程图 编制人员 编制日期 名称 审核人员 审批日期 文件编号 批准人员 批准日期 TL-GZ11-033 编制部门 人力资源部 岗位价值评估方案 精心整理 页次 岗位价值评估模型 岗位价序值系统权重 分值 号 要素 共17页第9页 修改状态 无 系统子要素 基本影响 权重 分值 系统孙要素 公司收入 权重 分值 50% 30% 20% 105 64 42 1 对企业的影响 60% 35% 35 成长促进 40% 50% 50% 40% 40% 20% 30% 40% 30% 40% 60% 30% 50% 20% 60% 40% 21 成本管控 质量责任 14 9 9 2 解决问题 复杂性 18% 18 创造性 工作独立性 5.6 5.6 2.8 3 4 3 3 责任范围 14% 14 工作内容的广度 知识的广度 人数 4 监督 10% 10 下属素质 层次类别 5 任职资格 知识 12% 12 经验 沟通频率 4.8 7.2 2.4 4 6 沟通 8% 8 沟通技巧 内外要素 1.6 1.8 1.2 100 7 环境风险 环境条件 3% 3 工作风险 100% 100 合 计 以下是岗位价值模型的具体说明及定义： 一对企业的影响（权重35%，35分） 精心整理 指本岗位结果给企业带来的影响。 1．基本影响（60%，21分）：包括收入、成本、质量三方面的影响。 “关系到”：是指直接的影响；“领域”：指某个专业职能； “区域”：指公司特有的一个大的销售市场；“地区”：指区域下的基本销售市场单位。 （1） 收入（50%）：按岗位对公司收入的影响程度分为六级。 （2） 成本（费用）（30%）：按成本费用管控范围的弹性对公司的影响分为五级。 （3） 质量（20%）：指产品质量，以质量责任大小分为六级。 编制人员 编制日期 岗位价值评估方案 审核人员 审批日期 文件编号 TL-GZ11-033 共19页第10页 批准人员 批准日期 编制部门 修改状态 人力资源部 无 名称 页次 精心整理 基本影响要素分值表 级别代码 1级 2级 公司收入50% 3级 4级 5级 6级 1级 2级 成本控制30% 3级 4级 5级 1级 2级 质量责任20% 3级 4级 5级 6级 级别内容 对公司收入无直接的影响 直接影响到某个地区的局部收入 直接影响到一个项目的局部或某个地区的收入 直接影响到某个区域或某个项目的收入 直接影响到某几个区域或几个项目的收入 直接影响全局的经营收入 直接影响到局部单项工作的成本或（间接控制和影响某个领域的成本） 直接影响到领域的局部成本或（间接控制和影响某个领域的成本） 直接影响到到某个领域的成本或（间接控制和影响某几个领域的成本） 直接影响到到某几个领域的成本或间接控制和影响某几个领域的成本 直接影响到全局成本 对某类作业局部环节质量负责（阀门的成品检验） 对某类作业质量负责（对阀门生产的质量负责） 对质量的控制负责（对阀门的质量进行监督） 对质量体系的一个方面负责（体系要素中二个条款） 对质量体系的两个以上方面负责（体系要素中四个条款） 对质量体系整体负责 分值 17 35 52 68 85 105 12 25 37 50 63 7 14 21 28 35 42 成本：原材料费用、工资福利费用、制造费用、燃料及动力费用 直接影响：如采购对原材料费用就有直接的影响，财务对原材料有间接的控制） 体系要素：4.0/5.0/6.0/7.0/8.0 要素条款：4.1/4.2/4.3/---- 公司收入：如公司年收入10亿 2．成长促进（40%，14分）：指该岗位对公司战略及中长期发展的贡献或对公司整体运营风险的控制。根据贡献大小程度分为八级，无贡献为0。 编制人员 编制日期 审核人员 审批日期 批准人员 批准日期 精心整理 文件编号 名称 岗位价值评估方案 页次 成长促进要素分值表 1级 成长促进要素 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 9级 共17页第11页 修改状态 无 TL-GZ11-033 编制部门 人力资源部 无项目明的局显部贡贡献 献 15 30 某个领某个领域的单域的多个项目个项目贡献 贡献 45 60 三个及某个两个子子战略以上子领域战略贡贡献 战略性贡献 献 贡献 76 92 108 124 整体战略性贡献 140 加分值 二、解决问题（权重18%，18分）： 指本岗位经常面临并要解决的专业业务问题的复杂性和创造性，故影响岗位问题解决难度要素的子要素有两个即：复杂性和创造性。 1．复杂性（50%）：指本岗位要解决问题本身的性质、管理幅度和难度决定的工作内容、工作过程和方法的复杂程度。可分为五级： 1级——问题已经确定： 工作内容或问题已确定（很少有其他选择），基本属于个别、具体环节的操作，工作步骤和过程是例行的，即该岗位在工作中经常面临问题的解决具备明确的操作步骤及方式，例如，缺货处理等。 比如：员工迟到的问题，按考勤的规定给予扣钱。 2级——问题需要一定的方法判断： 工作内容或问题比较确定，但涉及若干方面的操作，可以进行工作步聚、过程、方法的选择，基本上相对独立地工作，即问题需要依据常规的方法判断，例如：品管等。 3级——问题需要深入研究确定： 工作内容或问题有一定的不确定性，涉及较复杂的专业业务问题，通常要从其他问题的相关性入手加以解决。拟订工作步骤和方法及实施过程可在他人指导下或参考有关资料和借鉴他人经验独立地完成。即通过大量信息数据的搜集并进行进一步分析、讨论后判断，例如：市场策划、技术研发。 4级——问题判断有一定明确概率： 工作内容或问题有不确定性，较多涉及复杂专业业务问题，需要多个相互独立的问题联系起来与若干个部门协调加以解决。拟订工作步骤、方案和实施过程中要独立地参考多种资料和掌握有关因素的动态，并吸收运用国外新管理技术和方法。即问题原因、出处或正确性的判断可遵循一定的规律，例如：要解决市场销量下滑的问题。解决企业形象提升的问题 5级——问题判断无明确率： 工作内容或问题解决目标有较大的不确定性，工作任务包括承担企业重要业务项目、管理课题拟订工作计划、工作标准，解决企业、待业专业系统的疑难业务问题，要跨越多个部门、专业统筹考虑相关管理目标，整体性上掌握企业经营管理的现状和动态，系统地吸收、运用、创造性借鉴国内外先进管理技术方法。即问题所涉及的因素难以把握、判断本质的难度大、无一定的规律可循，例如：战略发展规划的制定、中长期企业整体经营规划等。 复杂性 精心整理 1、问题界定清晰、日常性质、说明清楚 2、有时需要界定问题、有点难度、需要简单分析 3、通常需要界定问题、有一定困难、需要一些分析 4、必须要界定问题、难、需要分析和调查 5、必须要界定问题、部分复杂、需要复杂的大量的分析和详细调查 6、必须要界定问题、大部分问题很复杂、跨组织的充分分析 7、必须要界定问题、大量时间花在非常复杂的多方面的问题上、经常性跨组织的充分分析 创造性 1、不需要创造和发展，事事有规范 2、一般的改进，基于现有方法 3、对现有的方法和技术进行改进和发展，从先前内部的职能经验中获得帮助 4、创造新方法和新技术，从先前内部的组织经验中获得帮助 5、创造新的多方面和复杂的方法和技术，从先前外部的组织经验中获得帮助 6、带有显着发展的性质，全新发展，无任何先前的经验或应用 7、高度科学发展 编制人员 编制日期 名称 岗位价值评估方案 审核人员 审批日期 文件编号 TL-GZ11-033 批准人员 批准日期 编制部门 人力资源部 精心整理 页次 共17页第12页 修改状态 无 2．创造性（50%）：指本岗位完成工作任务必须融合各种信息而做出的有关判断和创新的程度。 分为五级： 1级——按程序制度解决： 无需或较少需要判断，发生意外务必请示。例如，记账、生产作业。 2级——按政策规定解决： 要根据有关环境条件的要求和限制进行简单判断，确定工作步骤和过程。例如，结算薪资、 招聘考核、物流配送、销售订单的处理等。 3级——需要寻求新解决方法： 要通过深入调研和思考，在涉及复杂概念的工作分析中，做出在效的判断和必要的创新，即在现有政策规定之外寻找更合理的解决方法，例如，市场策划、对管理体系的改进。 4级——需要进行预测判断解决： 要通过全盘分析和思考，在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协调工作中，做出正确的判断和较大的创新。例如，年度经营计划、人力资源规划等。 5级——需要进行风险性决策解决： 需要通过较为艰巨的研究和探索，在解决重大实际问题中，做出有价值的判断和重大的创新。例如，投资决策、战略发展规划等。 解决问题要素分值表 复杂性(50%) 1级-问题已经确定 2级-问题需要一定的方法确定 3级-问题需要深入研究确定 4级-问题判断有一定明确概率 5级-问题判断无明确的概率 分值 创造性(50%) 18 36 54 72 90 1级-按程序解决 2级-按政策解决 3级-需要寻求解决的方法 4级-需要进行预测判断 5级-需要进行风险性决策 分值 18 36 54 72 90 三、责任（权）范围（权重14%，14分）： 指赋予本岗位责任职权的大小，履行职责进行沟通和工作联系的范围、目的以及所需的岗位专业知识内容和水平。包括工作独立性、工作内容的广度、知识的广度三个二级要素。 1．工作独立性（40%）：根据岗位的上级关系性质将该岗位工作的独立程度分为以下六个等级。 1级—分工明确时刻受到控制（工人） 2级—间歇性受控制（组长） 3级—根据指令阶段性受控制（车间主任、主管） 4级—按照阶段性目标工作（部门经理） 5级—按照原则工作以效果控制（总监） 6级—按照战略目标工作（C00、CEO） 编制人员 编制日期 审核人员 审批日期 批准人员 批准日期 精心整理 名称 岗位价值评估方案 文件编号 页次 TL-GZ11-033 共17页第13页 编制部门 修改状态 人力资源部 无 2．工作内容的广度（40%）：根据该岗位工作的涉及范围大小将工作内容广度分为八个等级。 1级—重复的简单劳动（工人、搬运工）。 2级—从事某一方面的单项工作（保安）。 3级—从事某一方面的几项工作（组长、销售员等）。 4级—从事某一方面的管理或业务工作（主管）。 5级—从事两个以上方面的管理或业务工作（部门经理）。 6级—领导一个领域的工作（总监）。 7级—领导两个以上领域的工作。 8级—全面负责所有工作（CEO）。 说明： ● 方面：指相同的基本业务单元，如采购、仓管。 ● 领域：指某个职能范围，如战略、人力资源、财务、营销、研发等。 3．知识技能的广度（20%）：指岗位工作所需要的掌握的专业知识，主要包括以下几个方面的专业知识：财务、营销、技术研发、制造、人力资源、战略、行政、等（详见岗位任职资格）。 责任范围要素分值表 独立性（40%） 1级-分工明确时刻受到控制 2级-间歇性受控制 3级-根据指令阶段性受控制 4级-按照阶段性目标工作 5级-按照原则工作以效果控制 6级-按照战略目标工作 分值 9 19 28 37 47 56 内容广度（40%） 1级-重复的简单劳动 2级-从事某一方面和单项工作 3级-从事某一方面的几项工作 4级-从事某一方面的管理工作 5级-从事两个以上方面的管理工作 6级-领导一个领域的工作 7级-领导两个以上领域的工作 8级-全面负责所有工作 财务、营销、技术研发、制造、人力资源、战略、行政等 1-每需要其中任意1项知识技能的岗位 知识技能的广度（20%） 2-每需要其中任意2项知识技能的岗位 3-每需要其中任意3项知识技能的岗位 4-每需要其中任意4项以上知识技能的岗位 分值 7 14 21 28 35 42 49 56 分值 7 14 21 28 编制人员 编制日期 审核人员 审批日期 批准人员 批准日期 精心整理 名称 岗位价值评估方案 文件编号 页次 TL-GZ11-033 共17页第14页 编制部门 修改状态 人力资源部 无 四、监督（权重10%，10分）： 指该岗位必须指导、培养人员从事专业工作与学习，并负责对其工作学习情况进行管理、考核的责任。包括人数、层级类别、下属素质三个二级要素。 1．人数（30%）：假设目前公司总人数约800人左右，人数等级分为五级，1级0～9人、2级 10～50人、3级51～250人、4级251～800人、5级801人以上（应根据公司不同发展时期的实际进行调整）。 2．层级类别（40%）：指岗位所在的岗位级别，根据岗位组织结构设计将层级类别分为六级（详见公司组织架构图），6-CEO级、5-COO/CFO级、4-总监级（包含总监级经理）、3-经理级、2-主管级、1-班组级。 3．下属专业素质（30%）：根据下属岗位人员的专业水平级别分为两级。 监督要素分值表 层级类别(40%) 分值 人数(30%) 1-班组级 2-主管级 3-经理级 4-总监级 5－总经理 8 16 24 32 40 1级-9人以下 2级-10～50人 3级-51～200人 4级-201～800人 5级-801人以上 分值 6 12 18 24 30 1级 级别名称 中级1-5人 中级6-10人 中级11-20人 中级21-40人 中级41-80人 中级80人以上 分值 管理下属专业职称(30%) 2级 3级 4级 5级 6级 五、任职资格（权重12%，12分） 1．知识（40%）：指从事本岗位工作必须具备的基本学校教育、其他进修等所获的知识。 2．经验（20%）：指从事本岗位工作必须具备的在专业工作实践中积累所获得的知识， 经验知识分为职务经验（从事过与本岗位职责要求相同的工作年限）和行业经验（从事过与本公司同行业的工作年限）两个子要素，并根据经验的年限分为四个等级。 3．职称（40%）：初级技工、中级技工、高级技工、技师（初级职称）、高级技师（中级职称）、高级精心整理 职称、注册师 知识经验要素分值表 级别 1级-职高、二专、成人大专 知识(40%) 2级-一专、三本、自考本科 3级-二本 4级-一本 分值 12 24 36 48 5级—研究生及以上 编制人员 编制日期 审核人员 审批日期 文件编号 TL-GZ11-033 批准人员 批准日期 编制部门 人力资源部 名称 岗位价值评估方案 精心整理 页次 续表 工作经验(20%) 本职务经验(60%) 1级-1年以内 2级-1～2年 3级-2～3年 4级-3～4年 5级-4年以上 分值 8 17 25 34 43 行业经验(40%) 1级-1年以内 2级-1～2年 3级-2～3年 4级-3～4年 5级-4年以上 分值 5 11 16 22 28 分值 12 24 36 48 共17页第15页 修改状态 无 知识经验要素分值表 级别 1级-职高、二专、成人大专 知识(40%) 2级-一专、三本、自考本科 3级-二本 4级-一本 5级—研究生及以上 六、沟通（权重8%，8分）： 是信息传达和理解的过程，也是情感交流的过程，要通过使用沟通技巧、沟通频率和内外条件因素（与内外部沟通），进行思想情感交流或对问题解决方法的探讨，从而更好的达到工作目标。沟通包括：沟通频率、沟通技巧、内外因素（与内外部沟通）三要素。 A、沟通频率（35%）： 1级—较少：工作职责明确，基本根据标准、制度工作，工作中与其他岗位人员交流较少例如，保安、司机、生产工人等。 2级—经常：工作中所面临的变化较多，经常与其他岗位交流。例如：计划调度员、招聘考核主管等。 3级—频繁：工作内容和工作效果需要多次与其他岗位交流才能完成。例如：人力资源经理、厂长、营销中心总监、物控总监等。 B、沟通技巧（30%）： 根据沟通中的语言表达能力、思维逻辑、理解能力、交流亲和力、反应敏捷等各项技能运用的效果，将技巧分为三个等级，即1—普通级、2—中级、3—高级。 1—普通级：能够为工作事项与他人进行较清晰的思想交流，能够在书面沟通时抓住重点，让别人易于理解，基本礼仪和交换信息的交流。 2—中级：能够进行较为深入的交流，沟通有费力，需影响他人并与人合作，沟通技巧较高，具较强的说服力和影响力，书面沟通时文法规范，表达清晰。如谈判、面谈、采访、采购、销售等。 3—高级：沟通时有较强的个人魅力，影响力极强，书面沟通时有很强的感召力，对整个公司有重大影响的谈判，面试、决策、战略。 精心整理 C、内外因素（与内外部沟通）（65%）： 根据沟通范围及对象分为四个等级：1级—部门内部沟通、2级—部门间沟通、3级—作为甲方与普通客户的沟通、4级－作为甲方与重要客户的沟通、5级—与普通客户沟通。6级－与重要客户沟通。 编制人员 编制日期 名称 岗位价值评估方案 审核人员 审批日期 文件编号 TL-GZ11-033 批准人员 批准日期 编制部门 人力资源部 精心整理 页次 沟通频率20%) 1级—较少 2级—经常 3级—频繁 分值 6 13 20 沟通范围（对象） 部门内部沟通，本部门各岗位人员 内外因素（50%） 部门间沟通，其他部门各岗位人员 作为客户沟通，与供应商相关外部关系 作为商家沟通，与客户或外部公共关系 共17页第16页 修改状态 分值 13 27 40 分值 5 10 15 20 无 沟通要素分值表 沟通技巧（30%） 1—普通级 2—中级 3—高级 七、环境风险（权重3%，3分）： 指本岗位工作所处环境中对人员的有害、无害影响和潜伏危险程度以及工作场所接触有害环境的机率，包括环境条件和工作风险两个主要因素。 环境条件分值=环境条件×权重＋工作风险×权重。 1．环境条件（60%）：是指包括生理（不同强度的体力、脑力劳动等）和自然（户内外高温、严寒及其他恶劣气候、噪音，作业或施工现场接触有毒物质，不同程度危险性设备，科学实验的操作，外地陌生环境等）两方面条件因素的总称。 （1）生理条件划分以下三个等级： 1级—较好：简单轻度体力劳动或无难度脑力劳动。 2级—正常：经常性中度的体力劳动或一般难度、深度的脑力劳动，。 3级—较差：经常性高强度的体力劳动（包括可能会影响身心健康的劳动）、需要脑力高度投入并运用发挥的劳动， （2）自然环境划分为以下三个等级：（五） 1级—较好：岗位工作环境只要求一般的安全措施，不需要特别的健康安全预防措施或长期户外工作， 2级—一般：岗位工作环境潜伏着一定程度的危险性，只要求一般的安全预防措施或间断的户外工作，。 3级—恶劣：岗位工作环境存在着一定的危险性和不舒适，需要特别的安全措施，例如承受有毒物质或气体、高温、尘土、油垢、噪音、振动或接触传染菌机刺激化学物品和放射性物质等（指在此类环境工作时间超过总工作时间的一半以上者）， 2．风险（40%）：指岗位的责任风险以及所面临的或将会承担的公司内部政治、关系等风险。 1级—一般：无明显的工种风险，不直接面对工作矛盾冲突的工作岗位。 2级—较大：具有一定的工种风险，工作中经常面监内部、外部的矛盾。 3级—恶劣：具有高竞争性、淘汰率高、工作矛盾冲突大、要求精确率的工作岗位。 编制人员 编制日期 名称 岗位价值评估方案 审核人员 审批日期 文件编号 TL-GZ11-033 批准人员 批准日期 编制部门 人力资源部 精心整理 页次 自然环境生理条件 1级—较好 2级—正常 3级—较差 自然环境生理条件 共17页第17页 修改状态 无 环境条件及工作风险要素分值表 1级—较好 1 3 6 1级—较好 级别代码 工作风险 1级 2级 3级 2级—一般 2 6 12 2级—一般 级别内容 小（一般） 中（较大） 大（恶劣） 3级—恶劣 6 12 18 3级—恶劣 分值 4 8 12 岗位价值的最终得分等于岗位指标七个因素的分值各乘以权重之和参照以上《标准》和《说 明》，即：“岗位价值”=“对企业的影响”分值+“解决问题”分值+“责任（权）范围”分值+“监督”分值+“知识经验”分值+“沟通”分值“环境风险”分值。 编制人员 编日期 审核人员 审核日期 批准人员 批准日期
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