初创型企业的选人用人育人
“如何选择人才，人才能给企业带来什么”这些问题是企业在招聘之时首先考虑的。但同时企业是否考虑过“如何用好并留住人才，人才为什么选择这家企业，企业又能给他们带来什么”？
一、创业期企业及人才特点分析
（一） 创业期企业与成熟期企业在吸引人才方面的优势与劣势比较
创业期企业 成熟期企业
优势
1、 高风险、高收益；
2、 宽松的工作环境；
3、 较大的工作自主权；
4、 容易出业绩，提升快；
5、 能更好的发挥个人才能。
1、 稳定的、较高的收入；
2、 较好的福利待遇；
3、 工作上有一定的程式，有较好的培训指导；
4、 再就业容易；
5、 有一定的心理优越感。
劣势
1、人员流动快、缺少安全感；
2、创造性工作比重大，工作难度、挑战性大；
3、 硬件环境差，福利待遇差。
1、 等级森严，提升缓慢；
2、 人才济济，很容易掩盖了自我；
3、 分工细密，缺少工作成就感和自我实现感。
（二） 企业人才的分类
偏好风险 偏好稳定 普遍看好的人才 A B 不被普遍看好的人才 C D
（三） 几类人才的择业心态分析
类型 择业心态 择业期望
A 有较高职务的就业资历，希望尽快提升，或谋求高收益，追求自我实现。 自我创业或进入创业期企业
B 有较高职务涤就职资历，希望进入大公司寻找一个较好、较稳定的职务，期望长久的发展 进入优质或知名大企业
C 认为自己的才能没有得到普遍的认同，期待有机会展示自己的才能，偏向高风险、高收益企业 创业或创业期企业或成熟期企业
D 认为自己的才能没有得到普遍认可，1期待有机会展示自己的才能，希望选择一份较好、较稳定的工作 成熟期企业或创业期企业
（四） 选择创业期企业的概率
A>C>D>B
二、企业在人才选拔、使用上的几点误区
（一） 唯学历论
企业（尤其是知名企业或高新技术企业）往往将学历看得过重，在学历的要求上无限加码，仿佛学历越高越好。就一个企业而言，拥有高学历的人才有利于企业的形象宣传，
但唯学历论同时会给企业带来许多负面影响：
1、 高学历不等于高能力，过分强调高学历容易与许多优秀人才失之交臂，同时也会使高学历低能力类型的书呆子进入企业。
2、 不利于调动人员的工作积极性。降低人才使用效率的同时降低了工作效率。人才只有在最适合的岗位上才能发挥他的最大能力，对于人才的降低使用会打消其工作的积极性，正如扫地的用大学生比不上用小学生。
3、 降低了员工满意度，加大人才的流动率。对人才的降格使用会使人才无法发挥才能而另觅高枝，这样就无法留住人才，不利于人才队伍的温稳定。
4、 提高了人力资源的使用成本。
（二） 唯资历论
主要表现为使用人才时过分强调人才的工作资历，如必须拥有多少年的某某工作经验、在某种岗位上干了多少年等。诚然招聘的员工如拥有某皱经验当然是好事，容易上手，但过分要求却未必能选到合适人才。知识经济讲求高效率，知识更新快，有资历只能说明你过去成功，但要保持竞争力，必须讲求新知识的学习能力、适应能力。
（三） 唯才论、唯德论
才和德一直是中国传统的用人观点中有争议的话题，两者相权中国传统文化往往重于德而不是才，其实就德、才而言并无上下之分，关键看用于什么岗位上。德是企业稳定的基石，而才则是企业发展的活力。“人无完人、金无足赤。”德才兼备的人毕竟是少数，而
用人也应用其所长。子思曾经说过：“凡圣人之官人，犹匠之取木也，取其所长，弃其所短，故杞梓连抱而有数尺之朽，良工不弃。”
纵观历史也有许多有才无德之人因得到合理的使用而取得了较好的效果，如战国时代的吴起、汉朝似的的宋平等等。不同的岗位在人才使用上对德、才的偏重点不同，下表对偏重点作了一个简单的分类：
岗位 财务管理 人事行政管理 市场营销 技术研发
（四） 唯优秀论
企业选拔人才时往往希望选择最优秀的，但最优秀的人才就某个岗位而言不一定是最适合的。“小潭养大鱼”，养不了几天大鱼就会死掉。所以选拔人才时一定要注意是在选拔最适合的人才而不是最优秀的人才。
三、创业期企业所需人才必须具备的四个特征
1、 具备从事该行业、该职务所需的基本知识（容易从培训中获得）。
2、 具有较好的协调、控制、适应能力（较难从培训中获得）。
3、 具有良好的心态，如对成功、失败有较好的承受能力（较难从培训中获得）。
4、 具有对成功及自我实现的强烈要求（可以通过激励机制来刺激）。
四、创业期企业人才的使用
人才的选聘只是实现人才使用的第一步，是否是人才及如何用好人才，实现人才价值的转换是企业的最终目的。创业期企业人才的使用应做到以下四点：
（一） 建立重用人才的文化氛围
企业文化（包括共同认识、道德观念、行为准则等）是一种环境，建立重用人才的文化氛围，为员工发挥才能创造条件。文化是一个团队共有的价值观，企业应当旗帜鲜明提出赞成什么、反对什么。树立榜样是建立企业文化氛围的最好途径。“榜样的力量是无穷的”，柳传志经常把他自己的成功经历做为教材拿到管理层中去讲，讲自己是怎样面对挫折失败的。
“赛马非相马”、“实践是检验真理的唯一标准”，人才只有靠重用才能体现其价值，只有靠使用及在使用中的不断培训才能使其价值得到转换和增殖。人才的流失多因得不到重用，正如刘项争霸时萧何对刘邦所说：“能用信，信则留，不能用信，终走耳”。“千里马长在而伯乐不长在”，作为企业的领导人不要抱怨缺少人才。海尔集团的总裁张瑞敏的观点“人人是人才”，不经过使用又怎么能对人做出评价。
（二） 实行分权式的管理，相信下属，充分放权。
对人的重用，首先便是信任，“士为知己者死”，只要你信任我，我才会为你卖命。
分权是对职业经理人的最大信任。做领导有两种：一种是轻轻松松的领导（分权式的领导），一种是累死人的领导（大事小事一把抓的领导）。而后者是一种吃力不讨好的领导，既打击了中、低层管理者的积极性，又容易在做决定时盲目武断。
创业期企业很容易走上专权的极端，江山是创业者在市场中拼搏出来的，创业者有一定眼光、胆识、能力，最容易犯上自以为是，“老子天下第一”的毛病。无忧工作站的CEO甑荣增所得好，“企业领导人更多的应该充当教练的角色，教你的下属怎样去做，放权给他们，容忍他们的过失，或许他们会做得更好！”
分权后的领导应当去做些什么呢？什么样的管理是一种最好的管理？前苏联领导人赫鲁晓夫在谈论美国总统时说，“在美国，罗斯福当总统说明美国总统可以终身制，艾森豪威尔当总统说明了美国没有总统也行。”设想一个团队无论谁当领导都能有效运作，那么这个团队就是优秀的团队，它具有完美的管理制度。创业期企业的领导人应努力完善制度，充分放权，这样才有时间去思索更高层的发展。
（三） 实行以创业为主的人才管理机制。
1、 实行目标管理。给员工制定目标、布置任务，让他去完成。允许员工在奋斗过程中的偶尔失败。对于失败，管理者应懂得宽容，寻找失败的原因远比责备员工更为有效。肴之战中秦穆公的精神应值得创业期企业领导人学习。
2、 建立以绩效为中心的薪酬体制。市场是客观的，一切行为在市场中只有两种结果：成功和失败，企业中员工时刻承受风险，风险与收益正正比，员工承担风险理应享受风险后的收益。分享收益是对参与创业的员工的最好激励，创业期人才管理就是在创业中与员工同甘共苦。
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