EPC模式下投标阶段承包商的风险管理研究

EPC模式下投标阶段承包商的风险管理研究

摘 要

工程项目呈大型化、复杂化趋势，发承包方式的变革，以及跨地区、跨国界的合作给承包商带来新的挑战和风险。EPC模式较好地解决了工程项目中连续的项目管理过程互相分离的矛盾，可以在很大程度上缩短工期、节约投资、提高工程运作效率、降低工程总造价，逐渐成为国际上工程承发包的主流模式之一。但是，承包商在得到相对较高利润的同时，也承担了更多的风险。介于前期资料的不确定性，项目投标阶段承包商面临着大量风险，尤其是典型的投标报价风险。投标报价的高低不仅是项目能否中标的决定因素，而且是项目中标后能否成功的重要因素。因此，分析EPC模式下承包商投标阶段的风险并对其进行正确的管理对保障承包商利益具有重要意义。

本文在深入分析EPC模式的基础上，依据风险管理的内容及流程，详细探讨了EPC模式下投标阶段承包商风险识别→风险评价→风险应对的风险管理全过程。具体包括：1）根据不同的风险来源，运用多种识别方法，深入分析了承包商的风险因素及风险事件，并建立详细的风险清单；2）运用合适的风险评价方法和技术，对已识别出的风险清单进行了风险评价；3）针对已识别和分析的风险，根据合理的风险应对流程，建立了与风险关联的投标报价程序，构建了相应的风险应对措施矩阵。最后结合一个案例，对EPC模式下承包商投标阶段的风险进行了较为全面的分析。

关键词：EPC 承包商 风险管理 投标阶段

Research on the Risk Management of the Contractor

under EPC Mode in Bidding Phase

ABSTRACT

Construction project becomes larger and more complicated. The way of allocating and contracting has changed, and the cooperation of trans-regional and trans-national has brought new challenges and risks to the contractor. EPC mode has

solved the contradictions of the projects separated from each other in the project management process, and the conflict can greatly shorten the construction period, save investment, improve project operation efficiency and reduce project total cost. EPC mode is a kind of important contracting mode of large-scale construction. The main contractor gets relatively higher profit. However, it also takes on more risk at the same time. Based on the uncertainty of the material, the project tendering phase contractor faced massive risk, especially the typical bidding quoted price risk.The discretion of the bid price quotation is not only whether they can bid the project, but is also the decision factors that can lead to success after the bids. Therefore, analytical EPC contractor bidding stage under the mode of risk and the right to security contractor interests of management is important.

Based on the charactistics of EPC mode and the content and process of risk management, this article discussed the EPC mode tender stage contractors Risk identification→Risk assessment→Risk response of all process of risk management. From the EPC mode contractor is confronted with risk identification of tendering phase. Researched in the contractor bidding phase of the study of risk analysis and risk response. Introduced the bid price quotation risk corresponding risk identification, risk analysis and risk response, classification of risk, applyed a variety of recognition methods, and in-depth analysised of the general contractor risk factors and risk events, and established the detailed risk list. In order to minimize the bidding phase due to losses from offer error, improve projects profitability. Finally, this paper combining a case, which is the risks of systemic analysis of the EPC mode contractor bidding phase,including 1）According to different sources of risk, using various identification method, in-depth analysis of the contractor's risk factors and risk events, and establish the detailed risk list. 2) Using appropriate risk assessment method and technique, evaluating the risk of the identified the risk list. 3）According to the risk that have already recognised and analysised, according to the reasonable risk response process, established the bid price squotation procedure which associated with the risk,Constructed the corresponding risk measures matrix. Finally, with a case of EPC mode contractor bidding phase of risk making a comprehensive analysis of EPC mode contractor bidding phase of risk.

Key words: EPC Contractor Risk Management Tendering Ph

目 录

第一章 绪论 ............................................................................................................................................... 1

1.1 问题提出........................................................................................................................................... 1 1.2 国内外研究现状 ............................................................................................................................. 1

1.2.1 EPC模式研究现状 .............................................................................................................. 1 1.2.2风险管理研究现状 .............................................................................................................. 2 1.2.3 EPC模式下承包商风险管理研究现状 ......................................................................... 3 1.3 研究的内容和技术路线 ............................................................................................................... 6

1.3.1 研究内容 ............................................................................................................................... 6 1.3.2 技术路线 ............................................................................................................................... 7

第二章 相关基础知识 .......................................................................................................................... 8

2.1 EPC总承包模式 .............................................................................................................................. 8

2.1.1 EPC总承包模式的结构 ..................................................................................................... 8 2.1.2 EPC工程总承包的主要内容 ............................................................................................ 9 2.1.3 EPC总承包模式的优缺点 .............................................................................................. 10 2.1.4 EPC 模式与其它常见总承包模式的比较 .................................................................. 11 2.1.5 EPC项目中业主和承包商的责任范围 ....................................................................... 14 2.2项目风险管理 ................................................................................................................................. 15

2.2.1风险的含义 .......................................................................................................................... 15 2.2.2 项目风险管理过程 ........................................................................................................... 16

第三章 EPC模式下投标阶段承包商的风险识别 ............................................................ 18

3.1项目风险识别的程序 ................................................................................................................... 18 3.2项目风险识别的方法 ................................................................................................................... 18 3.3 EPC模式下投标阶段承包商的风险来源分析 ..................................................................... 19 3.4 EPC模式下投标阶段的承包商风险清单 .............................................................................. 26

第四章 EPC模式下投标阶段承包商的风险分析与评价 ............................................ 28

4.1 EPC项目风险分析技术的选择 ................................................................................................ 28 4.2 风险指数法的步骤 ...................................................................................................................... 29

4.3 风险指数法评价结果 .................................................................................................................. 30

第五章 EPC模式下投标阶段承包商的风险应对 ............................................................ 32

5.1 风险应对策略的选择流程 ......................................................................................................... 32 5.2 EPC模式下投标阶段承包商的风险应对策略 ..................................................................... 33 5.2.1 EPC模式下承包商投标报价流程 ........................................................................................ 33 5.2.2 EPC模式下投标阶段承包商风险管理矩阵 ...................................................................... 33

第六章 EPC项目投标阶段承包商风险管理案例分析.................................................. 38

6.1工程概况 .......................................................................................................................................... 38 6.2西部管道工程投标阶段的风险识别 ........................................................................................ 40 6.3西部管道工程投标报价风险的应对 ........................................................................................ 43

结论 ................................................................................................................................................................ 45 参考文献 ..................................................................................................................................................... 46 致谢 ................................................................................................................................ 错误！未定义书签。 外文资料 ....................................................................................................................................................... 1 中文译文 ..................................................................................................................... 错误！未定义书签。

第一章 绪论

1.1 问题提出

工程项目呈大型化、复杂化趋势，发承包方式的变革，以及跨地区、跨国界的合作给承包商带来新的挑战和风险[1]。由于业主倾向、资源配置和综合效益等方面的优势,EPC交钥匙模式逐渐成为国际上工程承发包的主流模式之一[2]。EPC总承包是大型建设工程中一种重要的承包模式，EPC模式较好地解决了工程项目中连续的项目管理过程互相分离的矛盾，可以在很大程度上缩短工期、节约投资、提高工程运作效率、降低工程总造价[3]。因此，此类项目的业主希望尽可能少地承担项目实施的风险，以避免在项目实施过程中追加过多的费用和给予承包商过多延长工期的权利，从而期望能使项目的费用和工期固定下来[4]。

然而，在当今建筑市场竞争激烈、僧多粥少的情况下，业主常常通过苛刻的合同条款把风险转移给承包商[5]。在EPC总承包合同中，承包商需要面对比传统承包合同下大得多的风险

[6]

。正如在银皮书中规定“只要承包商签订了合同，就意味着他接受了预见到圆满完成工程所

碰到的一切困难，以及所需的全部费用”[7]，这就意味着对于承包商而言，EPC合同模式下其承担了大部分的工程风险[3]。如果承包商在工程承包中承担了过多的风险，就会严重影响和制约企业的发展。因此，EPC模式下对承包商的风险管理水平提出了更高的要求。鉴于EPC项目所处环境和前期工程量的不确定性等因素，项目投标阶段承包商面临着大量风险，尤其是典型的投标报价风险。只有对项目投标阶段可能遇到的风险因素有全面且深刻的了解，才能做出是否投标的正确决策；只有充分考虑投标阶段可能存在的风险要素，才能进行合理的投标报价。投标报价的高低不仅是项目能否中标的决定因素，而且是项目中标后能否成功的重要因素。因此，分析EPC模式下承包商投标阶段的风险并对其进行正确的管理对保障承包商利益具有重要意义。

1.2 国内外研究现状

1.2.1 EPC模式研究现状

1.国外EPC模式研究现状

从工程总承包发展的的历史来看，国际上工程总承包已经有一百多年的发展历史，目前工程总承包(EPC)是国际上建设工程领域广泛运用的总承包方式之一，而且他们在这种模式下的项目管理体系也相当成熟，产生了一大批综合管理水平高，资金实力非常雄厚的大型工程总承包企业，在国际工程舞台上发挥着巨大的作用，占据着国际工程总承包的较大份额，它反映了市场专业化分工的必然趋势和业主规避风险的客观要求[8]。在这种背景下，FIDIC编制了《设计采购施工EPC/交钥匙工程合同条件》(Conditions of Contractfor EPC/Turnkey Projects，

简称“银皮书”)，以为反映国际工程承包市场的需求以及具体的实践活动提供指导[4]。

2.国内EPC模式研究现状

目前，我国研究EPC模式，主要是研究EPC模式的特点、EPC合同的内容与特征以及EPC模式在我国的应用与发展，主要研究内容包括如下：有学者[9]介绍了项目总承包的含义与特点以及适用的范围，并指出采用这种建设模式的技术关键，一是要实行功能招标，二是抓好项目的控制，即投资控制、质量控制和进度控制。要推广这种模式，需要解决的核心问题是招标和评标的方法。

EPC工程总承包模式在国际上的应用已经非常成熟，而我国针对房屋建筑行业EPC总承包模式的风险管理研究尚处于发展和探索阶段。在EPC总承包合同中，承包商需要面对比传统承包合同下大得多的风险[6]。

王早生[10]等回顾了EPC模式在我国取得的成绩，分析了目前我国推广EPC模式面临的主要问题：国家还没有制订统一的工程总承包招标投标办法，工程总承包资质废止后市场准入存在障碍，EPC市场发育不完善，承包商的组织机构和人员构成不符合EPC总承包要求，承包商的项目管理水平比较低。

1.2.2风险管理研究现状

1.国外风险管理研究现状

风险管理作为系统科学产生于本世纪初的西方工业化国家。问题的提出最先起源20世纪第一次世界大战后的德国，德国人为了重建提出了风险管理。1931年美国管理协会首先倡导风险管理，并在以后的若干年里，以学术会议及研究班等多种形式集中探讨和研究风险管理问题[11]。英国的克里斯·查普曼教授提出了工程项目风险管理系统研究的思想，其著作提供了将风险管理综合到项目管理中的框架体系，定义了一般的风险管理过程，并说明了如何将项目风险管理的过程纳入到项目生命周期的各个阶段中[12]。然而，到20世纪50年代，美国才将风险管理发展成为一门独立的学科[11]。英国国防部(1991)将项目风险管理分为五个过程:启动一识别一分析一反应计划一控制[12]。

2.国内风险管理研究现状

国内对风险管理过程和风险管理系统的研究比较晚，2002年我国学者张建设提出了一个面向项目过程的项目风险管理框架体系，通过该体系的运作，将会实现对项目实施过程中风险的适时跟踪和控制，减少项自实施结果的不确定性[13]。金德民（2004）建立全寿命期的风险管理决策支持系统，通过建立集成化的风险管理系统来满足不同复杂程度、不同管理水平以及不同阶段的项目的风险管理过程的建模需求和与风险应对有关的知识需求，从而完善我国工程项目风险管理的过程和体系，并使之趋向规范化、标准化[14]。国内理论界做了大量的研究工作，一些学者提出了风险识别、分析、评价及控制的理论方法，使项目风险管理的研究逐步趋向系统化、专门化。如风险识别的专家调查法、故障树分析法、财务状况分析法、幕景分析法、统计分析法、归因策略法等，风险评价的专家评价法、模糊综合法、蒙特卡罗

模拟法等，控制策略有风险规避、减轻、转移、自担和共担等。目前我国关于工程风险管理的研究呈现如下特点：

(1)多数风险研究仍然侧重于某一技术侧面，例如投标报价策略项目决策分析、风险响应技术及国际工程的政治风险分析等等，关于工程风险的系统分析仍将是今后风险研究的发展方向。

(2)多数风险研究仍然以定性研究为主，涉及定量研究仍然困难重重。

(3)随着某些计算方法的曰趋成熟和计算机的广泛应用，风险管理以定性研究为主的局面将被打破，定性与定量相结合的研究方法将是今后风险管理的发展方向[15]。

我国的专家学者对风险管理进行了积极地研究，在理论及应用研究上取得了一定的成绩，但总体上我国的风险管理水平不高，还处在学习吸收，摸索研究的阶段。目前，我国还没能将风险管理理论方法与实际操作有效地结合，在实际项目中风险管理的应用并不多见，理论实践的范围、程度有待拓展，这与发达国家相比有着不小的差距[16]。

1.2.3 EPC模式下承包商风险管理研究现状

1999年国际咨询工程师联合会(FIDIC)首次推出《设计采购施工(EPC)/交钥匙工程合同条件》(银皮书)，分别从合同文件管理、工期管理、费用和支付、质量管理、环保、风险分担以及索赔和争端的解决等方面对EPC工程合同做了全面的规定。有较多文献对EPC模式下承包商的风险管理进行了研究，下面分别进行分析。

1.总体论证EPC模式下承包商风险总体管理过程

表1.1归纳了EPC模式下承包商不同风险管理过程的研究现状，从中可以看出，文献基本都涉及了风险识别、风险分析和风险应对的风险管理全过程。

表1.1 EPC模式下承包商风险管理过程文献汇总 Table1.1 Summary of the viewpoints of references EPC承包商风险管理 研究资料 （文献） 蒋立忠[17]（2003） 毛义华[18]等（2007） 黄如寤[19]等（2005） 雷琥[20]（2006） 张连营[21]等（2003） 杨贵金[22]等（2003） 所秀庆[23]等（2009） 刘晓燕[4]（2008） 李赛[24]等（2007） 孙虹[5]等（2004） 张再良[25]等（2009） 周艳[6]（2011） 方丽娟[26]（2007） 李明明[27]（2007） 单长亮[28]（2007） 吴松岩[16]（2010） 张学利[29]（2008） 安立志[30]（2007） 于海丰31]（2006） 徐红玲[32]（2010） 合计 百分比 （资料来源：自行绘制）

√ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 11 55% √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 11 55% √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 13 65% 风险识别 风险分析 风险应对

张连营[21]等（2003）结合EPC/交钥匙工程合同条件，建立承包商风险分类的矩阵分析表，如表1.2所示。

表1.2 EPC/交钥匙工程合同条件下承包商风险矩阵分析表

Table1.2 Summarized Conditions of Contract for EPC/Turnkey Project of Analysis 风险类别 政治风险 社会风险 自然风险 典型风险 法律法规制度约束 获准的不确定性 区域发展水平 协作配合支持条件 治安状况 灾害、气候、地质条件 财务和建设成本风险 对应条款编号 4.18,5.3,5.4,6.2,6.4,7.7,13.7,14.3,19.7 4.15 6.2,13.8 4.13,4.14,4.23,6.7 4.22,6.11 4.12,7.6,19.5 4.16,4.19,6.1,7.3,9.4,14.2, 14.3,15.2,16.4,18.2 4.11,4.12,5.1,5.2,5.3,5.4,5.8,7.8,11.2,11.6, 11.10,13.1,13.4,13.5,13.6,13.8,14.1,14.2,14.6, 14.11,14.14,14.1,15.2,18.1,18.3,19.5 13.4,14.2,14,14.15 5.6,5.7,8.6,8.7,9.1,9.2,11.3,13.1,14.9 14.1 经济风险合同风险 利率与汇率风险 竣工风险 税收政策风险 （资料来源：参考文献[21]） 通过表1.2中的风险矩阵表，可以得出：

(1)EPC/交钥匙工程合同条件的条款中，对于经济风险、技术风险、管理风险的描述比较多，而政治风险、社会风险、自然风险的描述较少。这也正说明了政治、社会和自然风险的控制和管理相对难得多，合同不可能描述得很清楚。虽然条款描述不多，可一旦发生将会造成巨大的损失，甚至是毁灭性的，承包商更要注意它们。另一方面，承包商平时就要不断提

预测和决策 评估 设计 施工 维护保障 环保健康 4.12,4.15,13.2,20.1 4.10,4.12,14.3,14.4,15.3,20.1 4.7,5.1,5.2,5.8,7.5,11.2, 17.1,17.5 4.13,7.4,7.5,7.6,8.2,9.4,11.1,11.2,11.4, 11.5,11.6,12.3,14.9,17.1,17.5 4.8,4.15,4.16,4.20,7.6,8.8,8.9,11.11,12.4, 17.1,17.2 4.18,6.7,18.3 4.9,4.15,4.17,6.1,6.4,6.6,6.7,6.11,7.4, 7.8, 8.1,8.3,9.2,11.2,11.11,12.1,13.5,13.6, 15.2, 17.3,20.1 4.8,4.22,11.7,16.3,18.3 4.20,6.1,6.2,7.3,15.2,16.3,16.4,17.5,17.6 技术风险 管理风险 管理制度 安全事故 职业道德

高自身实力，争取对经济、技术和管理风险进行较好的控制和，管理；

(2)承包商的风险涵盖了合同的大部分条款，如果采用EPC/交钥匙工程合同条件，承包商需要承担比传统合同条件(如旧版红皮书、黄皮书)下更多的风险。从投标开始，包括设计、采购、施工直到工程完工并顺利移交，承包商面临的风险将贯穿于项目的整个过程；

2. EPC项目各阶段风险管理研究

表1.3归纳了EPC模式下承包商各阶段的风险管理情况，从中可以看出目前EPC项目的风险管理的研究大多聚焦于项目的施工阶段，而对投标报价、合同谈判等阶段的研究略有不足。

表1.3 EPC项目各阶段风险管理研究文献汇总 Table1.3 summary of the viewpoints of references

阶段 文献 张学利[29]（2008） 黄如寤[19]等（2005） 安立志[30]（2007） 李明明[27]（2007） 于海丰[31]（2006） 李霞[33]（2007） 陈娟[34]（2004） 合计 百分比 投标报价阶段 合同谈判阶段 √ √ √ √ 4 19% √ √ √ 3 15% 设计阶段 √ √ √ √ 4 19% 采购阶段 √ √ √ √ 4 19% 施工阶段 √ √ √ √ √ √ √ 7 32% （资料来源：自行绘制）

基于上述研究背景的分析和国内外的研究现状，本文将根据相关文献和EPC/交钥匙工程合同条件中相关条款，对涉及投标阶段承包商的风险进行识别、评价，并探讨适宜的风险应对措施。

1.3 研究的内容和技术路线

1.3.1 研究内容

本文在深入分析EPC模式的基础上，依据风险管理的内容及流程，详细探讨了EPC模式下投标阶段承包商风险识别→风险评价→风险应对的风险管理全过程。最后结合案例，对EPC模式下承包商投标阶段的风险进行了较为全面的分析。

本文全文共分六章，具体内容如下：

第一章，绪论。通过研究背景和研究意义的剖析，初步提出研究的问题；通过国内外研究现状分析，进一步明确了问题和研究内容，进而理清了论文写作的技术路线。

第二章，相关基础理论。深入分析了EPC模式的特点及相关基础知识，阐述了项目风险管理的内容及流程，对下文详细探讨EPC模式下投标阶段承包商风险识别→风险评价→风险应对的风险管理全过程打下基础。

第三章，EPC模式下投标阶段承包商风险识别。根据不同的风险来源，运用多种识别方法，深入分析了承包商的风险因素及风险事件，并建立详细的风险清单；

第四章，EPC模式下投标阶段承包商风险评价。运用合适的风险评价方法和技术，对已识别出的风险清单进行了风险评价；

第五章，EPC模式下投标阶段承包商风险应对。针对已识别和分析的风险，根据合理的风险应对流程，建立了与风险关联的投标报价程序，构建了相应的风险应对措施矩阵。

第六章，最后结合中国石油西部管道工程的具体案例，对EPC模式下承包商投标阶段的风险进行了较为全面的分析。

1.3.2 技术路线

本文的研究技术路线如图1.1所示。

研究背景及意义 绪论 国内外发展状况 EPC模式相关知识 相关理论 风险管理相关理论 投标阶段风险识别 投标阶段风险分析 风险管理 全过程 投标阶段风险应对 案例分析 图1.1 本文研究的技术路线 Fig.1.1 The framwork of the paper

第二章 相关基础知识

2.1 EPC总承包模式

EPC(Engineer Purchase Construct)模式即设计—采购—施工一体化的工程项目建设总包模式。就是工程项目总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等全过程服务，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，向业主交付具备使用条件的工程。EPC总承包的关键是依赖称职的专业分包商及标准化的过程控制与程序，因此在西方发达国家广泛采用。这是其实现简洁高效的设计、制造与施工的基础[29]。

2.1.1 EPC总承包模式的结构

1.合同结构

EPC总承包项目的合同结构如图2.1所示：

业主 专业咨询公司 EPC总承包商 设计 采购 施工 调试交付 供应商 分包商

图2.1 EPC模式合同结构图

Fig.2.1 The contract structure of EPC mode

（资料来源：参考文献[16]）

EPC总承包项目合同结构的特点[16]：

（1）业主合同结构简单。业主只与总承包商和咨询公司签订合同，将整个工程项目的建设任务完全交付给总承包商，并且一般会委托专业的项目咨询公司代表业主对工程建设的实施进行监督。

（2）总承包商的合同结构复杂。对于EPC总承包商来说，总承包商的合同结构主要表现为合同关系和组织协调关系。

（3）总承包商的自主权限。虽然业主有权监督总承包商的工作，但总承包商可以按照自己拟定的方式进行设计、采购和施工，业主不能过分干预总承包商的工作，不能过多的对工程项目实施过程进行审查以致影响工程的正常进度，只要最终完成的工程项目满足合同中规

定的工艺、技术性能标准和业主要求，就应认为总承包商已完成合同。

2．组织结构

EPC总承包项目的组织结构一般如图2.2所示：

项目经理 设计经理采购经理控制经理施工经理开车经理Fig.2.2 The organization structure of EPC mode

（资料来源：参考文献[31]）

EPC项目组织结构特点[31：

（1）管理的跨度大，包括了设计、采购、施工、开车、控制等子项，对项目经理的管理能力要求较高，协调难度大。

（2）设计、采购、施工、开车、控制等部门之间合作密切，而不是独立作业，很多决策由大家共同商定。如设计部必须与采购部合作才能决定设计的一些具体设备和参数。

（3）HSE管理的重要性显得比较突出，这一方面与EPC项目类型有关，如化工等行业，本身对环境、生态要求高；一方面是因为EPC模式下，责任明确，EPC 总承包商有责任，有使命在项目实施过程中充分考虑 HSE。

2.1.2 EPC工程总承包的主要内容

EPC工程总承包的主要内容有规划设计、采购、施工管理，以下详细介绍[35]。 1.规划设计

规划设计包括方案设计、设备主材选型、施工图及综合布置详图设计以及施工与采购规划在内的所有与工程的设计、计划相关的工作。

（1）方案设计主要研究工程方案，确定技术原则。包括编制工艺流程图、总布置图、工艺设计以及系统技术规定等。

（2）详细设计主要是施工图设计及综合布置详图的设计、设备技术规定和施工技术规定。

设计工程师采购工程师质量工程师进度工程师费用工程师HSE工程师 施工工程师开车工程师 ]

图2.2 EPC总承包项目组织结构图

在设备订货，工程分包和施工验收工作中涉及的工程设计设计方面的问题以及施工过程中的设计修改也属于详细设计阶段的范畴。

（3）施工采购规划主要包括确定施工方案、进行工程费用估算、编制进度计划和采购计划，建立施工管理组织系统以及取得建设许可证等。

2.采购

采购工作包括设备采购、设计分包以及施工分包等工作内容。其中有大量的对分包合同的评标、签订合同以及执行合同的工作。于我国施工企业的采购部相比，工作内容广泛，工作步骤也较复杂。

3.施工管理

除了工程承包商必须负责的工程总体进度、品质保证、安全控制外，还要负责组织整个工程的服务体系(如现场的水平、垂直运输、临时水电、场地管理、环保措施、保安等)建立和维护。按照中国现行的管理规范，总包还要用自己直属的施工队伍完成工程主体结构的施工。

EPC工程总承包的主要内容总结见表2.1。

表2.1 EPC工程总承包的主要内容 Table.2.1 The main contents of EPC mode

规规划设计 选型等) 施工图及综合布置详图设计 采采购与施工规划 包商选择 设备订货及进场时间、储存管理等 施工分包与设计分包 室外工程、景观绿化等 采购 施工管理 土木工程施工（工期控制、多专业穿插计划、品质保证、安全控制等） 设备安装、试调的计划管理 方案设计(设备、材料、设备、材料采购、专业分（资料来源：参考文献[35]） 2.1.3 EPC总承包模式的优缺点

EPC模式作为一个新兴的工程承包管理方法在国际上得到迅速推广，与其身固有的特点是分不开的，以下总结了其优缺点[29]。

l.优点

EPC模式的优点有成本低，利润高；业主管理简单，责任明确；质量好；工期缩短，成本降低，提高收益等，如下做详细解释。

（1）成本低，利润高。对于业主而言，它只需要进行一次招标即可，降低了招标费用。对于承包商而言，降低了投标费用。另外业主的建设成本与承包商的利润是紧密相连的，由于设计、采购、施工承包商一家取得了承包该项日的全部好处，故让它少利润也可以，所以业主的建设成本也相应降低了，达到了真正意义上的“双赢”。

（2）业主管理简单，责任明确。承包商是向业主负责的唯一责任方，管理简便，缩短了沟通渠道。工程责任明确，减少了争端和索赔。

（3）质量好。设计部门在设计时有施工部门的参与，所以在设计时，它就会在设计过程中从施工方法及实际成本的角度尽量选择能降低造价又不影响使用功能的方案。

（4）工期缩短，成本降低，提高收益。由于设计、采购、施工阶段部分重叠，大大缩短了工期和降低了成本。据统计，EPC总承包模式要比传统的“设计—招标—施工”方式节省工期20%—30%。

2.缺点

EPC模式的缺点有风险承担过于集中；合同总价难以确定；EPC总承包合同多为固定总价合同；对总承包的各方面要求比高等，如下做详细解释。

（1）风险承担过于集中。总承包商承担了工程的绝大部分风险，加大了承包商管理难度的同时也给业主带来了一定的风险，一旦总承包商违约，并难以赔偿巨额赔偿金，那么将没有任何单位负连带责任。由于主要风险均由承包商承担，承包商的报价可能较高。

（2）合同总价难以确定。因为在招标时，设计图纸尚未完成，所以难以定出合理的合同总价。

（3）EPC总承包合同多为固定总价合同，允许工期延长和费用补偿的机会很少，承包商的索赔难度大。

（4）对总承包的各方面要求比高。需要总承包商必须全过程或若干阶段，同时具有设计和施工的能力，具有丰富的供应采购资源。

2.1.4 EPC 模式与其它常见总承包模式的比较

工程总承包是工程项目的一种组织实施方式，或叫做一种承发包方式。以下通过介绍几种常见的总承包模式，工作范围的比较，风险分担的比较三方面进行比较。

1.几种常见的总承包模式

交钥匙工程总承包(Turnkey)、设计－建造工程总承包(Design Build，以下简称DB)、工程项目管理总承包(Management Contractor，以下简称MC)是几种常见的总承包模式，以下做简单介绍

[31]

。

（1）交钥匙工程总承包(Turnkey)

交钥匙工程总承包(Turnkey)是设计、采购、施工总承包向两头扩展延伸而形成的业务和责任范围更广的总承包模式，不仅承包工程项目的建设实施任务，而且提供建设项目前期工作和运营准备工作的综合服务，其范围包括：

1）项目前期的投资机会研究、项目发展策划、建设方案及可行性研究和经济评价； 2）工程勘查、总体规划方案和工程设计； 3）工程采购和施工；

4）项目动用准备和生产运营组织； 5）项目维护及物业管理的策划与实施等。 （2）设计－建造工程总承包(DB)

设计－建造工程总承包（DB）是对工程项目实施过程而言的承发包模式，不过对于项目设备各主要采购材料，将由业主自行采购或委托专业的材料设备成套供应企业承担，工程总承包企业按合同约定，只承担工程项目的设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。

DB工程总承包的基本出发点是促进设计与施工的早期结合，以便有可能充分发挥设计和施工双方的优势，提高项目的经济性。在下面三种情况下，一般不采用DB承发包方式：

1）项目的成本和工期不是主要考虑因素时，如一些纪念性建筑； 2）项目对建筑的要求很高，存在太多不确定性因素时，如一些新型建筑； 3）当设计量太少时，如一些大型土方工程、道路工程。 （3）工程项目管理总承包(MC)

“总承包管理”和“管理总承包”的内涵不同，前者是指总承包企业对自身所承包的工程项目，在实施过程所进行的管理活动；后者是指专业化、社会化的工程项目管理企业接受业主的委托，按照合同约定承担工程项目管理业务，如在工程项目决策阶段，为业主进行项目策划、编制可行性研究报告和经济分析；在工程项目实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，为业主进行工程质量、安全、进度和费用目标的控制，并按照合同约定承担相应的管理责任。工程项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘查、设计、供货、施工等企业签订合同，但是可以按照合同约定，协助业主与工程项目的总承包企业或勘查、设计、供货、施工等企业签订合同，并受业主委托监督合同的履行。EPC与Turnkey、DB、MC、三种总承包模式的优点比较如表2.2所示。

表2.2 常见四种总承包模式优点比较表

Table.2.2 The advantage comparison of four general kinds of contracting mode

模式 优点 a．合同的简明性 b．节省时间 c．降低费用 d．减少索赔 e．预算和计划的可控性 f．责任和来源的单一性 g．责任来源一致性 h．融资操作性 EPC ★ ★ ★ ★ ★ Tunrkey ★ ★ ★ ★ ★ DB ☆ ★ ☆ ☆ ☆ ★ MC ☆ ☆ ☆ ☆ 注：★代表优点显著 ☆代表优点较显著 （资料来源：参考文献[31]）

2.工作范围的比较

EPC总承包模式从字面上看包含了设计、施工、采购三个主要的阶段。但是根据不同的合同要求，EPC总承包商所承担的工作范围是不一样的。如设计阶段可以包含方案设计、初步设计详细设计，也可以包含后两项或仅包含最后一项，即从初步设计开始做起或从详细设计开始做起。另外，EPC模式一般都包含了试运行（开车）阶段。EPC总承包模式的工作范

围与其它常见总承包模式的工作范围比较如表2.3表示。

表2.3 工作范围比较图

Table.2.3 The compared figure of work scope

总承包的分类 总承包的范围 项目决策 概念设计 初步设计 详细设计 交钥匙总承包（Turnkey） EPC总承包 模式一 模式二 模式三 设计、施工总承包(DB) 设计、采购总承包 采购施工总承包 施工总承包 项目管理总承包(MC) 采购 施工 试运行 具体实施 （资料来源：参考文献[31]）

项目管理

从表2.3中可以看出EPC模式的工作范围可以分为三种情况。当为图中模式一时，EPC的工作范围与Turnkey模式的工作范围是一致的，这也是很多书中将EPC和Turnkey模式看作同一种模式的原因。当为图中模式二和模式三时，EPC的工作范围比Turnkey模式的工作范围略小，但是比其余的总承包模式工作范围要大。在我国目前的EPC总承包项目中，模式三采用较多。尤其是外资项目，基本上都采用模式三。这也是比较科学的一种模式。只有在模式三下，业主才能拿出比较全面的工程量清单，总承包商才有相对充分的报价依据。

3.风险分担的比较

EPC总承包模式下，业主和总承包商的风险分担情况如表2.4所示。 EPC总承包项目风险分担特点：

（1）与其它各模式相比较，EPC 模式下，总承包所分担的风险是相当大的，仅次于Turnkey交钥匙模式。

（2）EPC合同一般为固定总价合同（若法规变化仍允许调整合同价格），允许工期延长和费用补偿的机会很少，索赔难度大。通常，在国际工程承包中，固定总价仅适用于规模小、工期短的工程，而EPC模式所适用的工程一般规模都比较大且工期比较长，还具有相当的技术复杂性，这也意味着EPC 总承包商要承担更多的责任和风险[4]。

（3）高风险，高收益。在EPC模式下，总承包商承担了巨大的风险，这意味着在EPC模式下，总承包商有机会获得更高的利润。

表2.4 不同类型项目风险分担比较图

Table.2.4 The comparison of different types of project risk sharing 合同类型 监理等咨询合同 Turnkey总承包合同 EPC总承包合同 DB总承包合同 GC总承包合同 专业发包合同 单价合同 总价合同 实际成本加固定费用合同 实际成本价百分率合同 实际成本加奖金合同 （资料来源：参考文献[31]） 业主 承包商或咨询公司 2.1.5 EPC项目中业主和承包商的责任范围

表2.5中总结了EPC总承包商项目的整个过程中业主和承包商在各阶段的主要工作和责任。其中，业主的主要工作一般委托其雇佣的专业咨询公司完成。

表2.5 EPC项目中业主和承包商的工作分工

Table.2.5 The work division between owner and contractors under EPC mode 项目阶段 机会研究 可行性研究 项目评估立项 项目实施准备 业主 项目设想转变为初步项目投资方案 通过技术经济分析判断投资建议的可行性 确定是否立项和发包方式 组建项目机构，筹集资金，选定项地址，确定工程承包方式，提供功能性要求，编制招标文件 初步设计规划 项目实施 对承包商提交的招标文件进行技术检查进度和质量，确保变更，评估对提出初步的设计方案，递交投标文施工图和综合详细图设计，设备材的进度、质量、安全等管理 移交和试运行 竣工检验和竣工后检验，接收工程，接受单体和整体工程的竣工检验，联合承包商进行试运行 （资料来源：参考文献[35]）

承包商 和财务评估，承包商谈判并签订合同 件，通过谈判和业主签订合同 工期和成本的影响，并根据合同支付 材料采购和施工队伍的选择、施工培训业主人员，联合业主进行试运行，移交工程，修补工程缺陷

2.2项目风险管理

2.2.1风险的含义

关于风险的概念，学术界还没有一致公认的定义，通过综合不同领域学者对风险概念、性质的诠释，风险的狭义概念可以理解为“损失的不确定性”[36]。

为了深刻理解风险，就要分析风险的产生过程，首先风险所具备的要素可分为[37]： （1）风险因素：是指风险事件产生的原因、条件，是产生或增加损失的要素。风险因素可分为“物质和人为”两类风险因素。

（2）风险事件：是指直接或间接造成损失的偶然事件。风险事件只是风险发生的媒介，即风险发生过程是由风险因素引起的风险事件产生了损失，风险事件只是其中的一个过渡事件。

（3）风险概率：风险因素出现，风险事件也不一定产生，风险就不会发生。风险概率就是描述由风险因素引发风险事件的可能性，即风险发生的可能性。

（4）风险损失：是指由风险事件引起的、非预期的财、物价值的减少，一般以经济价值来衡量[38]。

通过分析风险各要素之间的关系，形成风险发生关系图，可以确定风险发生的过程如图2.3。

风险概率 风险因素引起 风险事件风险损失（资料来源：参考文献[16]）

通过以上的分析可以看出，风险是一个多要素的集合体，并不能简单的用单一角度去解释风险，而要从多要素的多角度进行认识。风险一词表示了两方面含意：一是指由风险因素引起的风险事件是否发生具有不确定性，用风险概率表示其发生的可能程度，不能做出确定性的判断；二是表示风险事件的发生产生了风险损失，或是未达到预期目标[39]。

结合风险的基本含义和项目的特点，可以认为项目风险就是由于项目内外环境的不确定

图2.3风险发生的过程 Fig.2.3Risk process

风险

性，使得项目的进展与当事者的期望产生偏差，从而给当事者带来风险损失的可能性[40]。项目风险是存在于项目整个寿命期内的风险，在项目的不同阶段存在着不同风险，并随着项目的进展而变化。

EPC工程总承包项目风险，就是指在EPC工程总承包项目实施过程中，由于项目内外环境中的不确定因素的影响，使项目的实际情况与预期目标发生一定的偏差，从而使当事者蒙受风险损失的可能性[16]。

2.2.2 项目风险管理过程

根据PMI(1992)的界定[41]，项目风险管理贯穿于项目整个生命周期，它是从项目目标的最大利益出发，对项目风险进行识别、评价以及响应(采取对策)的艺术和科学。它的目的是识别项目风险，并开发出战略以大大减少风险或采取步骤避免风险，即要使事情向不利方向发展的可能性最小，最大化利用相关机会。

风险管理的常规程序如图2.4所示，主要由风险分析和风险管理两大过程组成。其中风险分析是指风险管理中对风险因素进行定性与定量分析的活动过程，需要采用大量的技术手段来完成相应的分析过程。风险分析实质上是为风险管理提供决策服务。

风险管理历史数据 项目基本数据收集 项目风险 因素识别 项目风险 估计与评价 拟定风险响应措施 风险计划 管理与实施 总结形成档案文件

风险分析技术库 图2.4风险管理体系的基本框架 Fig.2.4 The framwork of risk management

（资料来源：根据参考文献[41]改编）

1.风险因素的识别

风险因素的识别是通过一定的方法和手段，尽可能地找出潜在显著影响项目成功的风险因素。项目风险识别是项目风险分析最繁琐、最重要的基础工作，项目管理者在收集资料和调查研究之后，要运用各种方法辨识项目实施过程中的风险因素，确定风险因素引起的风险事件，对识别出的风险从新进行汇总分类。项目是一个实时变化的系统，在项目的实施过程中，新的不确定因素不断出现，之前的风险因素可能已经消失，这就需要项目管理者根据项目实施的情况不定期对项目进行风险识别，以保证时效性。

2.风险的估计

风险估计的任务是对某一风险因素发生的概率值及其后果的性质和大小进行估计。PMI对每一个项目风险采用三个因素进行表达[41]：

（1）风险事件，即项目将会出现什么的有害情况； （2）风险概率，即风险事件发生的可能性有多大；

（3）风险后果量值，即风险后果的严重性。按照这种表示方法，风险事件的状态可以由公式进行表达：风险事件状态=风险概率×风险后果量值。

3.风险后果评价分析

项目风险评价是指将识别出的风险估计结果与项目的目标建立联系，分析风险因素对项目目标的不利影响的大小。项目风险评价方法决定着评价结果的准确性，根据项目的实际情况，合理、科学的选用评价方法，能够使最终的评价结果更为真实的反应项目风险水平，为以后项目计划、风险防范措施的制定，提供可靠地参考依据。

4.风险对策拟定

常规风险响应措施有如下四大类：回避风险、保持风险、转移风险、减免风险。由于工程项目的复杂性，这是一项极具挑战性的工作。风险响应措施的拟定方法通常有系统分析方法和历史经验借鉴方法。

第三章 EPC模式下投标阶段承包商的风险识别

风险识别是风险管理的基础工作，其基本依据是客观世界的因果关联性和可认识性。风险识别通过提供必要的信息使风险估计和评价更具有效果及效率，进而为选择合适的风险应对措施打下基础。

鉴于EPC项目所处环境和前期工程量的不确定性等因素，项目的投标阶段承包商面临着大量风险。只有对项目投标阶段可能遇到的风险因素有全面且深刻的了解，才能做出是否投标的正确决策；只有充分考虑投标阶段可能存在的风险要素，才能进行合理的投标报价。投标报价的高低不仅是项目能否中标的决定因素，而且是项目中标后能否成功的重要因素。

3.1项目风险识别的程序

风险是不会孤立地存在，它会伴随着许多信息，这些相关的信息可能是与项目有直接联系或是间接联系，还有可能从类似项目资料中获取，这就需要管理者注意收集必要的数据和信息。通过对相关数据和信息的分析，识别项目中存在的风险类型，进一步识别项目中存在的风险要素和事件，建立初始风险清单。风险识别不是一次可以完成的，应在建立初始风险清单的基础上，再对可能出现的新风险不断进行识别。具体程序可如图3.1所示。

无 收集项目有关数据资料分析项目中的风险类型识别风险因素及风险事件整理归类 初步风险清单是否存在新风险 有 修正风险流程 （资料来源：自行绘制）

对建设工程风险的识别，需要根据工程的自身特点，采用相应的方法。常用的方法主要有：专家调查法(头脑风暴法和德尔菲法等)、财务报表法、故障树分析法、流程图法、情景分析法、初始清单法、经验数据法和风险调查法等。下面将这几种风险调查方法简单介绍。

1.专家调查法

专家调查法是以专家为索取信息的重要对象，各领域的专家运用专业方面的理论与丰富

图3.1 项目风险识别流程 Fig.3.1The process of risk identification

3.2项目风险识别的方法

的实践经验，找出各种潜在的风险并对其后果做出分析与估计。这种方法的优点是在缺乏统计数据和原始资料的情况下，可以做出定量的估计，缺点主要表现在易受心理因素的影响。

2.初始清单法

如果对每一个建设工程的风险识别都从头做起，至少存在以下几方面的弊端：一是耗费时间和精力多，风险识别工作的效率低；二是由于风险识别的主观性，可能导致风险识别的随意性，其结果缺乏规范性；三是风险识别成果资料不便积累，对今后的风险识别工作缺乏指导作用。而且同类工程的大部分风险是类似的，只有部分风险因工程而异，不同的工程由于外界条件的差异其主要风险可能存在差别，因此，为了避免以上缺陷，有必要建立初始风险清单。初始风险清单的作用主要是为了便于人们较全面地认识风险的存在，而不至于遗漏重要的工程风险，但该清单并不是风险识别的最终结论。在初始风险清单建立后，还需要结合特定建设工程的具体情况作进一步的风险识别，从而对初始风险清单作一些必要的补充和修正。因此，需要参照同类工程风险的经验数据或针对具体工程的特点进行风险调查[42]。

3.风险调查法

由于不同的工程具有各自的特点，工程中所潜在的风险也差异，两个不同的建设工程，尽管合同的形式相同，但也不可能有完全一致的工程风险。因此，在建设工程风险识别的过程中，花费人力、物力、财力进行风险调查是必不可少的，这既是一项非常重要的工作，也是建设工程风险识别的重要方法。前几种风险识别方法的主要作用在于建立初始风险清单，而风险调查法的作用在于建立最终的风险清单。对于建设工程的风险识别而言，仅仅采用一种风险识别方法是远远不够的，一般都应综合采用两种或多种风险识别方法，但不论采用何种风险识别方法组合，都必须包含风险调查法，并根据工程的进展情况，不断识别可能出现的新风险。

3.3 EPC模式下投标阶段承包商的风险来源分析

对于风险的管理不能仅仅依靠对合同条件的理解，合同条件并没有包括所有可能发生的风险。本着全面、系统的原则，本文对投标阶段承包商面临的风险来源进行预测与辨识，主要归纳为以下几大类：项目外部环境带来的风险、项目各参与方带来的风险、EPC模式下工程量不确定带来的风险以及《设计采购施工（EPC）/交钥匙工程合同条件》下承包商特有的风险，见图3.2。

项目风险来源 项目外部环境风险 项目各参与方带来的风险 工程量不确定带来的风险 图3.2 EPC项目投标阶段风险来源

Fig.3.2 The risk origin of bidding phase under EPC projects

（资料来源：自行绘制）

1.项目外部环境风险来源

项目外部环境风险来源主要有自然环境风险、政治环境风险、社会环境风险、经济环境风险[21]，可如表3.1所示，具体分析如下。

表3.1项目外部环境风险来源

Table 3.1 The risk origin of external environment 环境类别 具体要素 自然灾害 自然环境风险 不便的地理位置 施工现场条件 战争和内乱 政策、法规多变 政治环境风险 征用、没收 项目所在国的对外关系 权力部门专制、腐败 当地宗教习惯 社会环境风险 当地风俗 治安、风气环境 汇率浮动 经济环境风险 通货膨胀 经济衰退 （资料来源：自行绘制）

（1）自然环境风险[16][30][32]

1）自然灾害。由于EPC总承包项目范围大、工期长，遇到洪水、泥石流、台风、火山爆发、地震等自然灾害不仅会给总承包商带来很大的现实损失，还会拖延工期。总承包商为了追赶进度就会增加项目的人工费、机械费及管理费，从而使工程成本增加，给总承包商造成利润损失。一般情况下，自然灾害被EPC总承包合同定为外部自然力，总承包商遭受外部自然力所造成的损失是无法从业主那得到全部补偿的，只能得到部分工期顺延补偿。

2）不便的地理位置。由于EPC总承包项目的性质特点，有可能处在远离城镇的偏僻地

银皮书下承包商增扩的风险

区，交通非常不便，生产、生活物资缺乏，给设备材料的运输、员工生活的改善带来困难。

3）施工现场条件。现场的施工条件对施工的展开至关重要，业主提供的施工场地狭小，施工现场用水、用电困难，现场气候、水文、地质条件复杂，没有准确的基准点，明确的废水、废物的排放地点等，都会给总承包商带来很大的风险。

（2）政治环境风险[16][30][32]

1）战争和内乱。在南美洲、中东的一些国家和地区都发生过战争和动乱。业主可能利用当时政局不稳或政权更替，凭借自己的权势将大部分风险强行转移给总承包商，这样可能使建设项目遭受直接的破坏，甚至终止项目合同，给总承包商造成巨大的损失。还有的国家、地区恐怖袭击频繁，虽然大部分时间安全状况良好，但随时都有可能对总承包项目造成威胁，给总承包商带来风险。

2）政策、法规多变。在项目施工建设的过程中，由于项目当地的政策、法规发生变化，可能会是使总承包商承担额外的责任。总承包商应该更加注意的是，在政策对业主不利的情况下，业主会利用自身有利的身份，减少总承包商应得的补偿，甚至会向总承包商索要承包商保函或违约金，将自身风险最大程度的转移给总承包商。

3）征用、没收。一些国家为了本国的政治、经济利益，通过制定某些法律，直接对在本国的国外资产或部分资产进行征用、没收。这就使总承包商无法向业主索要工程款，蒙上巨大的损失。在中东地区，一些国家的政府出资建设项目所需的部分进口设备、材料是免关税的，但是法律禁止总承包商在当地出售这些设备、材料，这就迫使总承包商把剩余的设备、材料赠送给当地政府。

4）项目所在国的对外关系。有些国家遭到西方发达国家及国际组织的制裁或封锁，这就使项目的工程建设受到很大的影响。

5）权力部门专制、腐败。有些国家法制不健全，政策执行力度差，职能部门腐败。总承包商不能用法律有效地保障自己的权益，这就需要总承包商适应当地的社会环境，寻求有利的生存空间。

（3）社会环境风险[16][30][32]

1）当地宗教习惯。一些国家和地区，有着明显的宗教色彩，而且教规非常严格，如穆斯林每日五次的祷告、每年中为期一个月的封斋节欲，都会造成出勤率降低，施工效率低下，给项目施工带来不便，拖延项目施工进度，如果总承包商处理不好，就会带来损失。

2）当地风俗。不同国家有着不同的风俗习惯，当地民众有着很强的文化传统观点，总承包商在对项目进行管理时，尽量不要与其产生冲突，尊重当地的风俗习惯，以免引起不必要

的麻烦。

3）治安、风气环境。项目当地的治安情况差，犯罪率搞，使人身财产受到威胁；还有的国家和地区有强烈的种族排外的情绪，对外国人和外国建设项目都很排斥，经常会有针对性的过激行为，并且当地政府缺乏公正的态度。

（4）经济环境风险[16][30][32]

1）汇率浮动。总承包商所得到的工程款一般都是国际流通货币，但有的国家，即使有国际银行等国际金融组织提供资金，还会用部分本国货币支付工程款。由于总承包商签订的是固定总价合同，这就使总承包商的成本压力对汇率变动非常敏感，使总承包商不得不面对国际货币市场汇率波动带来的风险。

2）通货膨胀。通货膨胀是承包商必须重视的问题。通货膨胀造成当地的设备材料价格、劳动力价格上涨，致使项目成本大幅增加。总承包商不仅要分析项目所在国的通货膨胀，还要分析国际市场的通货膨胀情况。作为国际工程承包商，工程所需的设备、材料在全世界范围采购，国际上的通货膨胀，会影响一些设备、材料的出口国，这也就给总承包商带来了风险。

3）经济衰退。项目所在国的经济不景气，出现经济衰退，这将会严重影响政府相关配套服务水平，如果低于总承包商的估计，就会影项目的实施。

2.项目各参与方带来的风险

本文探讨的投标阶段参与方风险来源主要包括：业主带来的风险、承包商自身的风险或联营体内的风险、分包商和供货商带来的风险、业主咨询顾问带来的风险、竞争者带来的风险，可如图3.3所示。

业主 各参 与方 承包商 业主咨询顾问 竞争者 分包商、供应商 联营体 图3.3 EPC模式下各参与方带来的风险

Fig. 3.3 The risks brought by participants under EPC mode

（资料来源：自行绘制）

（1）业主带来的风险

业主给承包商带来的风险大体表现在[23]：

1）前期工作准备情况；2）招标要求是否明确，基础资料是否充分；3）责任划分是否清

晰；4）资金支付能力、资信状况如何；5）管理能力；6）对承包商是否信任。

（2）承包商自身带来的风险

承包商自身的风险主要包括组织风险和管理风险，具体体现在：1）组织机构的稳定；2）与业主的关系是否融洽；3）与业主方咨询顾问的关系是否融洽；4）与当地政府的关系是否融洽；5）项目部管理人员水平的高低；6）项目团队的内部配合；7）总包商对分包商的管理能力；8）各阶段的整体协调情况等。

（3）联营体内的风险

承包商与其他公司组成联营体有其优势，但同时也存在很大的风险[43]。联营体协议中各方权力与义务划分的是否清晰、联营体内公司的信誉和实力等都将影响联营体运作的效率。

（4）分包商、供货商带来的风险

分包商的企业实力直接影响到整个工程的实施质量、进度和成本，分包商实力过低会使总承包商陷入困境，加大其承受的风险。供应商供应原材料等物品的好坏对整个工程项目的质量有决定性的作用，对总承包商也会有很大的影响。

（5）业主方咨询顾问带来的风险

业主方咨询顾问的管理能力、专业水平状况，会对总承包商产生潜在的风险；咨询顾问对总承包商的信任度的高低，会影响到双方就工程项目的沟通情况。

（6）竞争者带来的风险

在市场经济条件下，竞争是一个不可忽视的重要因素。市场竞争不仅决定了承包商获得项目承包权的合同价格，同时还决定了承包商经营活动开展的策略。承包商竞争力的强弱由其技术能力、市场开拓能力、管理能力等资源变量所决定，对潜在竞争者资源变量的深入了解是克服竞争风险的有力保障。

3.工程量不确定带来的风险

在EPC总承包模式下，承包商按照合同条件和业主要求确定的工程范围、工作量和质量要求报价。但是业主要求是面对功能的，没有明确的工作量。总承包合同规定：工程的范围应包括为满足业主要求或合同隐含要做的任何工作，以及合同中虽未提及但是为了工程的安全和稳定、工程的顺利完成和有效运行所需的所有工作，因此总承包商在投标报价时工作量和质量的细节是不确定的，合同签订后才有方案设计、详细设计和施工计划，但这些必须经过业主的批准才能进一步实施。这样最终按照详细设计核算的工程量与投标报价时的假定工作量之间可能存在很大的差异。在工程施工过程中，由于设计的修改或调整，或业主对工程具体要求的修改，工作量和工程质量还可能有变化，但是如果这些变化使最终完成的工程范围没有超过原先提出的业主要求；或者修改后工程的功能没有变化，那么这些变化将不作为工程变更。这是总承包商承担的风险[31]。

4.合同带来的风险

合同风险主要是指合同中的不确定性给承包商带来的风险。总承包商需要面对的合同风险有：《设计采购施工(EPC)/交钥匙工程合同条件》（银皮书）中明确规定的承包商的风险、

合同条文不全面/不完整带来的风险、合同条文不严密带来的风险等。合同条文不全面/不完整带来的风险和合同条文不严密带来的风险等属于合同谈判阶段的风险，本文不展开讨论，仅对银皮书中承包商承担的扩大部分的风险进行分析，这些风险都是承包商在投标阶段应该考虑的。

下面选取对投标阶段有影响的一些风险来源，对FIDIC《施工合同文件》（新红皮书）和《设计采购施工（EPC）/交钥匙工程合同条件》（银皮书）中相关风险分担的规定进行对比，具体如表3.2所示。

表3.2银皮书与红皮书投标阶段的承包商风险因素对比

Table.3.2 Comparision of the contractor’s risk factor between FIDIC silver book and red book

对比要素 银皮书 红皮书 承包商风险差别 承包商应对所有现场作业和施工方法的4.1 在银皮书下承包完备性、稳定性和安全性负责。除合同中规承包 承包商应对所有现场作业和商要承担了所有现场定的范围，承包商(i)应对所有承包商的文件、商的 施工方法的完备性、稳定性和安全作业和施工方法的完临时工程和按照合同规定对每项永久设备和一般性负责。 备性、稳定性和安全性材料的所做的设计负责；以及(ii)但对永久工义务 的风险。 程的设计或规范不负责任。 业主应在基准日期前,将其取 在基准日期之前，业主应向承包商提供得的现场地下和水文条件及环境业主掌握的一切现场地表以下及水文条件的 在银皮书下承包4.10 方面的所有有关资料，提交给承包有关数据，包括环境方面的数据，以供其参商承担了因为业主提现场商.同样地，业主在基准日期后得考。业主同样应向承包商提供其在基准日期供的现场数据不准确数据 到的所有此类资料，也应提交给承后得到的所有数据。承包商应负责对所有数而带来的风险。 包商. 据的解释。 不可预见的困难 除合同另有说明外：（1）承包商应被认为已取得了对工程可能不可预见的外界条件 产生影响和作用的有关风险、意外 在银皮书下承包 如果承包商在工程实施过程中遇到了一事件和其他情况的全部必要资料；商承担了所有“不可预4.12 个有经验的承包商在提交投标书之前无法预（2）通过签署合同，承包商接受见的困难”发生时的风见的不利条件，则他就有可能得到工期和费对预见到的为顺利完成工程的所险。 用方面的补偿。 有困难和费用的全部职责；（3）合同价格对任何未预见到的困难和费用不应考虑予以调整. 如由于下列任何原因,致使达 如果由于下述任何原因致使承包商对第到按照第10.1款[工程和分项工程10.1款[对工程和区段的接收]中的竣工在一 在银皮书下，承包的接收]要求的竣工受到或将受到定程度上遭到或将要遭到延误，承包商可依商获得“竣工时间”的延误的程度,承包商有权按照第据第20.1款[承包商的索赔]要求延长竣工时延长的权利比较有限。20.1款[承包商的索赔]的规定提间： 这与银皮书中删减了8.4 出延长竣工时间: (a) 一项变更（除非已根据第13.3款[变更程“异常不利的气候条竣工 (a)变更（除非已根据第13.3款[变序]商定对竣工时间作出调整）或其他合同中件、由于传染病或其他时间更程序]的规定商定调整了竣工时包括的任何一项工程数量上的实质性变化； 政府行为导致人员或延长 间）； (b) 导致承包商根据本合同条件的某条款有货物的可获得的不可(b) 根据本条件某款,有权获得延权获得延长工期的延误原因； 预见的短缺”的内容有长期的原因；或 (c) 异常不利的气候条件； 关，而这些事件所导致(c) 由业主、业主人员、或在现场(d) 由于传染病或其他政府行为导致人员或的风险被转嫁给了承的业主的其他承包商造成或引起货物的可获得的不可预见的短缺；或 包商。 的任何延误、妨碍和阻碍. (e) 由业主，业主人员或现场中业主的其他

对比要素 银皮书 红皮书 承包商直接造成的或认为属于其责任的任何延误、干扰或阻碍。 承包商风险差别 因成本改变的调整：当合同价 一般情况，在银皮格要根据劳动力、货物、以及工程费用变化引起的调整：因为物价上涨或书下物价不予调整，所13.8 的其他投入的成本的升降进行调汇率波动调整合同价格的规定 以承包商常常承担物整时,应按照专用条件的规定进行价波动的风险。 计算. ①战争、敌对行动（不论宣战与否）、入侵、外敌行动 ②工程所在国内的叛乱、恐怖活动、革命、①战争、敌对行动（不论宣战与暴动、军事政变或篡夺政权，或内战 否）、入侵、外敌行动 ③暴乱、骚乱或混乱，完全局限于承包商的②工程所在国内的叛乱、恐怖主人员以及承包商和分包商的其他雇用人员中义、革命、暴动、军事政变或篡夺间的事件除外 政权、或内战 17.3 ④工程所在国的军火、爆炸性物质、离子辐③承包商人员、及承包商和分包商在银皮书下业主业主射或放射性污染，由于承包商使用此类军火、的其他雇员以外的人员在工程所的风险明显减少，承包的风爆炸性物质、辐射或放射性活动的情况除外在国内的骚动、喧闹、或混乱 商承担了⑤⑥⑦风险 险 ⑤以音速或超音速飞行的飞机或其他飞行装④工程所在国内的战争军火、爆炸置产生的压力波 物资、电离辐射或放射性引起的污⑥业主使用或占用永久工程的任何部分，合染，但可能由承包商使用此类军同中另有规定的除外 火、炸药、辐射或放射性引起的除⑦因工程任何部分设计不当而造成的，而此由音速或超音速飞行的飞机或飞类设计是由业主的人员提供的，或由业主所机装置所产生的压力波。 负责的其他人员提供的一个有经验的承包商不可预见且无法合理防范的自然力的作用。 （资料来源：自行绘制） 总之，在银皮书的规定中，除政治风险、社会风险和不可抗力的直接损失仍由业主承担外，承包商承担的风险范围明显扩大，而获得补偿的机会却大大减少，主要体现在：

（1） 业主的免责

在EPC合同中，在传统模式下业主承担的很多风险和责任均不再存在，包括：

1）业主对现场水文地质资料及环境方面现场数据的准确性、充分性和完整性不承担责任；

2）业主对所提供工程量表中材料中的错误、不准确、遗漏不承担责任；

3）对所有“不可预见的困难”包括“一个有经验的承包商在提交投标书之前无法预见的不利条件”的发生不承担责任。

业主的这些免责均将风险转嫁给了承包商。 （2） 承包商对业主要求的理解偏差

EPC合同规定，承包商应被视为在基准日期前已仔细审查了业主要求。业主仅对业主要求中的下列数据和资料的正确性负责：1）在合同中规定由业主负责的、或不可变的部分、数据和资料；2）对工程或其任何部分的预期目的说明；3）竣工工程的试验和性能的标准；4）除合同另有说明外，承包商不能核实的部分、数据和资料。

因此，承包商应：1）在除业主应负责的部分之外对业主要求（包括设计标准和计算）的

正确性负责；2）承包商从业主处得到的任何数据或资料不应解除承包商对工程设计、采购和施工的责任；

（3）合同中的其余不利条款

1）合同价格。承包商应支付根据合同要求应由其支付的各项税费。除合同明确规定的情况外，合同价格不应因任何这些税费进行调整。

2）因法律改变的调整。当基准日期之后，工程所在国的法律有改变（包括使用新的法律，废除或修改现有法律），或对此类法律的司法或政府解释有改变，对承包商履行合同规定的义务产生影响时，合同价格应考虑由上述改变造成的任何费用增减和调整。

3）通常 EPC 总承包合同规定，变更是经业主指示或批准的，对业主要求或工程所做的变更。在业主要求不变的情况下，业主对设计、施工、采购计划的调整要求，一般不作为工程变更。

4）承包商对报价负责，即使是报价中的数字计算错误，评标或工程结算时一般都不能修正，原因在于总价合同中总价优先，双方确认的是合同总价。

3.4 EPC模式下投标阶段的承包商风险清单

使得EPC总承包商在投标标价阶段承担了很大的风险，可以说报价问题是目前EPC总承包商所面临的最大的风险之一。基于前述风险来源的分析，归纳总结出EPC项目投标阶段承包商面临的风险因素清单，如表3.3所示。当然这里所列的只是EPC项目所共有的一些主要的、常见的风险。特殊的项目类型可能会有其特殊的风险，其内容不作为本文的讨论范围。

表3.3 EPC项目投标阶段承包商的风险清单 Table.3.3 List of contractor’s risks in EPC mode

风险来源 坏天气影响 自然风险 洪水地震等灾害 不可预见的地质条件技术风险 战争/革命/社会动乱 政治风险 政府不稳定 政策和法规的不连续 官僚作风 利率浮动 税率浮动 经济风险 汇率浮动 通货膨胀 价格风险（市场波动引起） 业主资金不到位 工程量风险 设计深度带来的工程量不确定 对业主要求理解错误导致的工程范围不确定 业主要求不明确 技术风险 对业主要求的技术标准理解错误 勘测数据的不准确 设计过程不可预测 后续过程不可预测风险 采购过程不可预测 施工过程不可预测风险 报价程序不规范 管理风险 工程量项目遗漏和计量误差 报价计算误差 联营体内部风险

（资料来源：自行绘制）

风险要素

第四章 EPC模式下投标阶段承包商的风险分析与评价

EPC总承包项目的风险评价有多种方法，在具体应用中，可选择操作容易、适宜、效果较好的方法。

4.1 EPC项目风险分析技术的选择

现有的风险分析技术有很多，既有定性的又有定量的，如：风险对照表、假设分析法、概率分析、登记表法、影响图、因果分析法、敏感性分析、决策树、模糊数学、蒙特卡罗模拟、多目标决策、风险模拟等[44][45]。

Alfredo del Cano根据项目复杂性、绝对规模和组织成熟度水平把项目分属在不同的区域(如表4.1所示)，其中投资数额低于2500万美元、2500万美元－1亿美元、大于1亿美元的项目分别为小型、中型和大型项目，并对不同工程项目类别所应用的风险分析技术进行了举例(如表4.2所示)。

表4.1 根据项目复杂度、规模和组织风险管理成熟度水平进行的项目分类

Fig.4.1 Classification of projects by complexity, relative size, and organization risk maturity level 项目规模 高复杂性项目 组织高水平 中等复杂性项目 的风低复杂性项目 险管高复杂性项目 理成低水平 中等复杂性项目 熟度 低复杂性项目 （资料来源：参考文献[44]） 小型 MC MB MA mC mB mA 中型 MD MC MB mD mC mB 大型 ME MD MC mE mD mC 从表4.2可以看出，风险指数法、假设分析法和敏感性分析法适用于所有不同规模的项目和不同风险管理成熟度的组织。风险指数法和假设分析法是最基本的定性技术，没有考虑风险各个方面之间可能的关联性，但在具体应用中，使用最广、效果较好。复杂的定量分析技术如过程仿真、系统动力学和模糊逻辑法，只用在高风险成熟度的组织管理大型项目时这些少数的案例中。使用风险分析与管理技术的最好方法是：首先从最基本的定性技术开始，然后逐渐增加技术的复杂度[44]。

在项目的初研、投标阶段，可利用层次分析法进行初评，这样在项目初始阶段可以对风险有个整体的认识，效果较好。结合EPC模式的特点和方法的可操作性，使用风险指数法进行风险分析和评价，应用起来操作容易，结果直观明了。4.2节将对该方法进行介绍和示例。

表4.2 根据表4.1划分的不同项目类别应使用的风险分析技术举例 Table.4.2 Sample recommendations about use of risk analysis techniques regarding

项目所属区域 mA mB mC mD mE MA MB MC MD ME ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 风险指数法 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 假设分析 定◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ● ● ● ● ● 登记表法 性○ ○ ● ● ● ○ ● ● ● ● 概率影响表 分○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ● ● 数据准确度列表 析○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 流程图 技○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 影响图分析法 术 ○ ○ ○ ○ ○ 因果图表法 ◎ ◎ ○ ○ 事故树法 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 敏感性分析 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ● ● ● 概率和法 ◎ ◎ ◎ ○ ○ ● ● ● 蒙特卡罗模拟 定◎ ◎ ◎ ○ ○ ● ● ● 概率影响图表 量○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 期望值法 分◎ ◎ ○ ○ 决策树 析◎ ◎ ○ ○ 事故树 技◎ ◎ ○ ○ 多目标决策 术 ◎ 模糊逻辑 ◎ 过程仿真 ◎ 系统动力学 图例：●：最常使用；○：特定情况下、有特殊目的时可能使用；◎：需要外来帮助才能更好使用 （资料来源：参考文献[44]） 主要风险分析技术 4.2 风险指数法的步骤

风险指数法的评价过程包括确定风险影响等级、确定风险发生的可能性和确定风险指数三个步骤，其实质是概率和影响的描述。

1.确定风险影响等级

风险影响等级是指风险因素对项目所造成的影响，其等级要根据项目的实际情况来确定。考虑到对等级的过分详细划分没有操作上的意义，本文采用4-5级比较合适。一般EPC项目风险影响等级划分如表4.3所示。

表4.3 风险影响等级的定义

Table.4.3 Definition of the risk influence level

等级 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ 分值 风险影响等级 1 2 3 4 关键 严重 一般 微小 定义或说明 一旦风险项目发生，将导致项目失败 会导致成本大幅增加，项目周期延长 会导致一定程度的成本增加，项目周期一般性延长 成本上升幅度不大，项目周期延长不大，主要目标不受影响 对项目的影响可以忽略 Ⅴ 5 可忽略 （资料来源：参考文献[30]） 2.确定风险发生的可能性等级

表4.4为一般EPC总承包项目风险发生的可能性等级的划分和解释说明。其风险发生的可能性等级根据分析项目的实际情况来确定。这里用概率范围来描述，采用5级来区分，便于操作。

表4.4风险发生的可能性等级 Table.4.4 Possible degree of the risks

等级 A B C D 分值 1 2 3 4 风险概率范围% 91-100 61-90 41-60 11-40 等级的解释说明 一旦风险项目发生，将导致项目失败 会导致成本大幅增加，项目周期延长 会导致一定程度的成本增加，项目周期一般性延长 成本上升幅度不大，项目周期延长不大，主要目标不受影响 对项目的影响可以忽略 E 5 0-10 （资料来源：参考文献[30]） 3.确定风险指数

在风险识别的基础上，通过专家打分评测各个风险因素对项目产生的影响和发生概率得分，相乘后得出各风险因素风险指数。

4.3 风险指数法评价结果

根据表4.3和表4.4，利用专家打分法，针对识别出来的EPC总承包项目中每个可能出现的风险因素进行影响程度和发生概率打分，而后两分相乘就得出每个风险因素的风险评价指数。表4.5为打分过程示意。评价指数小的风险大，排序靠前；指数大的风险小，排序靠后。对于具体项目风险分析，需要根据各自情况，由指定专家按照评分程序进行。

表4.5 EPC总承包项目风险因素评价表

Table.4.5 Evaluation table of the risk factors in EPC mode 风险来源 风险要素 坏天气影响 自然风险 洪水地震等灾害 不可预见的地质条件技术风险 战争/革命/社会动乱 政治风险 政府不稳定 政策和法规的不连续 官僚作风 利率浮动 税率浮动 经济风险 汇率浮动 通货膨胀 价格风险（市场波动引起） 业主资金不到位 工程量 风险 设计深度带来的工程量不确定 对业主要求理解错误导致的工程范围不确定 业主要求不明确 技术风险 对业主要求技术标准理解错误 勘测数据的不准确 后续过程不可预测风险 设计过程不可预测 采购过程不可预测 施工过程不可预测风险 报价程序不规范 管理风险 工程量项目遗漏和计量误差 报价计算误差 E16 E17 E18 E19 E20 E21 E22 E23 E24 E25 P16 P17 P18 P19 P20 P21 P22 P23 P24 P25 E16×P16 E17×P17 E18×P18 E19×P19 E20×P20 E21×P21 E22×P22 E23×P23 E24×P24 E25×P25 影响程度等级 E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12 E13 E14 E15 发生概率等级 风险评价指数 P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15 E1×P1 E2×P2 E3×P3 E4×P4 E5×P5 E6×P6 E7×P7 E8×P8 E9×P9 E10×P10 E11×P11 E12×P12 E13×P13 E14×P14 E15×P15 风险等级排序 联营体内部风险 （资料来源：自行绘制。Ei ,Pi =1,2,3,4,or5）

第五章 EPC模式下投标阶段承包商的风险应对

在投标报价阶段，风险应对措施的制定与实施是风险管理的重点，是EPC工程项目能否有效规避前期风险的关键因素。只有选择有效的应对措施和方法，才能消灭或降低风险事件发生的可能性，以保证工程项目的顺利实施。

5.1 风险应对策略的选择流程

风险应对策略的选择需要首先判断风险是否已超出承受的范围，未超出才进入风险应对策略选择阶段，具体如图5.1所示。

项目风险 识别与评价 否是是否超出承受范围 否取消项目是否挽救项目风险应对 是 是风险是否可消除否 降低风险评价基准重新拟定或修改实施方案风险规避 风险缓解 是是否规避成功否是是否缓解成功否 风险转移风险自留 结束

图5.1 风险应对策略的选择流程 Fig.5.1 The selection process of tacking strategies

（资料来源：参考文献[31]）

1. 判断风险是否超出可承受范围

经过风险评价后，如果风险超出了可承受范围就考虑是否要挽救项目。如不愿挽救项目，就取消项目；如果愿意挽救项目，可以采用降低风险评价基准或修改项目实施方案方法，从

而重新进入风险评价阶段。

2. 风险应对策略选择阶段

如果经过评价项目的风险没有超出可承受的范围，风险管理者就进入了风险应对策略选择的阶段。如果对于总承包商来说风险是可以消除的，则首先选择风险规避策略，如果无法进行风险规避或规避不成功则采用风险转移策略。如果对于总承包商来说风险是不可转移的，则首先选择风险缓解策略，如果风险无法缓解，则只能考虑风险自留。

对于EPC工程项目来说，采用风险规避、风险转移还是采用风险自留等方法需要根据具体情况，仔细分析再作决定。

5.2 EPC模式下投标阶段承包商的风险应对策略

5.2.1 EPC模式下承包商投标报价流程

为了使得投标报价工作能够顺利、低风险地进行，EPC 总承包商必须要有一套完善、规范的报价工作程序，让报价的各项工作和考虑的各项风险因素按照流程来进行（如图5.2所示），以此来缓解投标报价失误风险，从而保证报价的成功。

5.2.2 EPC模式下投标阶段承包商风险管理矩阵

1.风险管理对策的总体指导思想

在工程项目的选择阶段，对于已识别的政治风险、经济风险、社会风险，通过风险澄清、获取信息、加强沟通、听取专家意见的方式进行风险评价，如果发现项目实施将面临巨大的威胁，项目管理班子又没有其他可用的措施控制风险，甚至保险公司亦有可能认为风险太大拒绝承保，这时就应当考虑放弃在风险极高的工程承包市场中投标，避免巨大的经济损失[46]。

在投标报价阶段，承包商主要采取风险回避的方法去应对风险，防患于未然。尤其应注意对现场的详细勘察；深入调查工程所在地的政治、经济情况；外汇风险回避；确定适当的设计标准等因素。当然，对工程项目而言，某些风险也许不可能回避，如地震、水灾、人的疾病、死亡、世界性的经济危机、能源危机等基本风险绝对难以避免，就应该考虑计入相关风险费用。

评审、审议等 初步市场调研 研读招标文件等

初步投标风险备忘录 是否投标决策 是 投标决策 否 确定报价经理 投标策略会议 报价计划 分包会议 市场调研 现场勘察与投标前会议 标书制定 初步投标风险分析 风险费用 商务标 技术标 管理部门审核综合风险分析 会审审批或上级批准等

报价书 经审批的综合风险

图5.2 EPC总承包报价程序

Fig.5.2 EPC contract offer process

（资料来源：自行绘制）

2.具体风险应对措施

根据表3.3中已识别的EPC项目投标阶段风险清单，经过系统的分析，得出每一风险可采取的风险应对策略和具体管理措施，具体如表5.1所示。

表5.1 EPC项目投标阶段承包商风险管理矩阵图

Table.5.1 Risk tacking measures in the bidding stage of EPC mode 风险来源 风险要素 坏天气影响 风险应对策略 ①风险转移 ②风险自留 ①风险转移 ②风险自留 ①风险转移 ②风险自留 风险转移 风险转移 风险应对措施 ①采取分包 ②购买保险 ③折成一定风险费 ①采取分包 ②购买保险 ③折成一定风险费 ①采取分包 ②购买保险、 ③折成一定风险费 ①深入调查工程所在地的政治情况 ②购买保险 ③合同中明确责任 ①派专人或代理进行法律政策的深政治风险 政策和法规的不连续 风险自留 入调研 ②采取预防措施 ③折成一定风险费 官僚作风 风险自留 ①风险转移 ②风险自留 ①风险转移 ②风险自留 ①风险转移 ②风险自留 ①风险转移 ②风险自留 ①风险转移 ②风险自留 ①加强与业主合作 ②采取预防措施，讲究方法、策略 ①深入了解工程所在国的银行政策 ②购买保险 ③折成一定风险费 ①深入了解工程所在国的税收政策 ②购买保险 ③折成一定风险费 ①选择有利的外币计价结算 ②使用多种货币计价结算 ③投保外汇保险 ①深入调研 ②折成一定风险费 折成一定风险费

自然风险 洪水地震等灾害 不可预见的地质条件技术风险 战争/革命/社会动乱 政府不稳定 利率浮动 税率浮动 经济风险 汇率浮动 通货膨胀 价格风险（市场波动引起）

表5.1续表 风险来源 风险要素 风险应对策略 明 业主资金不到位 风险回避 ②调查政府财政状况 ③调查私人公司的财务状况和资信情况 ④合同中规定业主支付利息 设计深度带来的工工程量风险 程量不确定 对业主要求理解错误导致的工程范围不确定 业主要求不明确 对业主要求的技术技术风险 标准理解错误 勘测数据的不准确 风险回避 ①风险回避 ②风险转移 ①风险转移 ②风险自留 ①风险转移 ②风险自留 ①风险转移 ②风险自留 ①风险转移 ②风险自留 ①风险回避 ②风险自留 ①风险回避 ②风险自留 风险回避 ①风险回避 联营体内部风险 ②风险自留 ①详细的现场勘查及考察 ②对于无法证实或确定的情况，应折成一定的风险费 ①确定适当的设计标准 ②不可预见或无法确定的风险折成风险费 ①技术标中多列一些供货商 ②不可预见或无法确定的风险折成风险费 ①技术标中多列一些分包商 ②不可预见或无法确定的风险折成风险费 规范报价程序 ①加强与业主沟通 ②严格审查程序 严格审查程序 ①在联营体协议中明确各方权力与义务 ②寻求信誉良好、资金雄厚的公司联营 ③为联营体分派公正、有经验的雇员 风险回避 ①风险转移 ②风险自留 ①与业主充分沟通 ②研读业主任务书，明确工程范围、拟定功能、检测标准 ③质疑、沟通结果记录、存档 ④必要时折成相应的风险费 风险应对措施 ①细致调查业主出具的资金安排证设计过程不可预测 后续过程不可预测风险 施工过程不可预测风险 报价程序不规范 工程量项目遗漏和计量误差 管理风险 报价计算误差 采购过程不可预测 （资料来源：自行绘制）

总之，全面、系统的梳理投标阶段可能遇到的风险因素、对可能的风险后果进行评价、建立风险应对策略矩阵，承包商能据此做出是否投标的正确决策，并在投标决策下编制高质量的标书、进行合理投标报价。报价中尽可能全面考虑了潜在的风险，有力的保障了项目中标后承包商的利益。

第六章 EPC项目投标阶段承包商风险管理案例分析

——以西部管道工程为例

6.1工程概况

1.基本情况

西部管道工程全称为中国石油西部原油成品油管道工程。是按照EPC总承包模式进行运作的项目，由中国石油天然气管道局总承包。项目的基本情况如下[46]：

（1）工程名称：西部管道工程；

（2）项目业主：中国石油西部管道有限责任公司，中国石油天然气集团公司西部原油成品油管道工程建设项目组是业主的执行机构；

（3）EPC总承包单位：中国石油天然气管道局（简称管道局），中国石油天然气管道局西部原油成品油管道工程项目经理部（EPC项目部），是总承包商的执行机构。EPC项目分部是EPC项目部的派出机构，是EPC项目部的执行层，对EPC分包商的工作进行指导、监督和检查；

（4）设计联合体：委托中国石油集团设计有限责任公司总体负责，中国石油天然气管道公司、新疆时代石油工程有限公司、大庆油田工程技术开发有限公司组建四方联合体，负责完成初步设计、线路初、详勘及站场初、详勘的工作；

（5）物资采办分包商：中油管道物资装备总公司，由EPC项目部委托实施采购总承包； （6）西部管道工程主要工程内容为：

1）西部原油成品油管道工程西起新疆的乌鲁木齐市，途径新疆和甘肃两省共25个市（县），最终到达甘肃兰州市的兰州末站。线路水平长约1829km，实长约为1858km；

2）管道穿越兰州黄河1次，穿越其它大型河流7次； 3）沿管线新建伴行道路约253km，整修伴行道路约73km；

4）原油管道分为乌鲁木齐—兰州干线（支干线），吐哈原油进油支线（吐哈油库—鄯善原油首站）和玉门分输泵站—玉门炼油厂的原油分输支线。原油站场共14座，其中全线设首、末站各1座，支干线首站1座，9座中间泵站（全部与成品油管道站场合建），新建油罐容量为30.67×104m3。

5）成品油管道分为乌鲁木齐—兰州干线，乌石化成品油进油支线（乌石化—王家沟油库）和玉门炼油厂—玉门分输泵站成品油进油支线（柴油和汽油各1条），成品油站场共15座，其中全线设置首末站各1座，13座中间站场（除柳园成品油分输站，酒泉成品油分输站，武威成品油分输站外，均与原油管道站场合建），新建油罐总容量为29.8×104m3。

6）乌鲁木齐—鄯善段原油管道采用加热输送，设计输量 1000×104 t/a，线路长约296km；鄯善—兰州段原油管道采用常温输送工艺输送塔里木、吐哈和北疆三大油田混合原油，设计

输量为2000×104 t/a，线路约长1562km。

7）乌鲁木齐—兰州成品油干线管道采用顺序输送工艺，设计输量为1000×104t/a，线路长1858km。

（7）大庆油田建设集团管道公司作为股东和最大的分包商承担13%的工作量。两条干线、三条支线、四个站场、七个阀室。

2.管理模式

西部管道工程项目建设采取工程总承包（EPC）模式，建立起以业主为工程建设的决策主体，监理总部作为业主对工程管理的延伸和细化，以 EPC总承包商为工程建设实施主体的项目管理体系。按照项目管理责任关系，构建与工程总承包相适应的项目团队，做到分工负责、各司其职、相互配合、规范运作。实现对工程质量、工期、投资的有效控制，“高速度、高质量、高水平、高效益”地把西部管道建设成为阳光工程、绿色工程、精品工程。

（1）项目管理组织结构。西部管道项目组负责项目立项、审查、组织管理和协调，通过招标选择勘察及初步设计单位、监理单位、EPC总承包商、区段检测等单位。项目组组织西部管道项目的建设和运行，实行项目法人责任制；监理总部受项目组委托，对工程进行项目管理和项目监理，负责建设和组织实施工程项目管理体系，对质量、进度、投资进行管理和控制，协调各参建单位实现合同和投标承诺；EPC总承包商负责项目建设的施工图设计、采办、施工的全过程组织实施。

（2）EPC总承包商组织结构。西部管道工程的EPC总承包商是中国石油天然气管道局，为使西部管道工程项目能够顺利实施并取得预期效益，中石油管道局设置了EPC项目部，具体组织结构如图6.1所示。

管道局领导小组 EPC项目部 总调度室设计部采办部工程技术部控制合同部文控部HSE部 财务部行政部征地办试运部 一分部 二分部 三分部 Fig.6.1 The organization structure

四分部 五分部 各分包商 图6.1 组织结构图

6.2西部管道工程投标阶段的风险识别

EPC模式下西部管道工程的风险来源于项目实施的各个阶段，所有的风险综合到一起构成该项目的风险集合，见图6.2。本文主要以西部管道工程的投标阶段进行分析，结合项目管理，对投标报价失误风险进行分析（见图中阴影部分），探讨相应的风险应对措施。

报价失误 风险 设计风险 采购风险 施工风险 投标阶段

图6.2 西部管道工程风险管理阶段划分

Fig.6.2 The phase classification of risk management in the construction project

设计阶段 采购阶段 施工阶段 1.西部管道工程风险识别的依据

西部管道工程风险识别的依据包括五个方面：

（1）项目的工程特征和管理特征。西部管道工程的工程特征为大型的长输管道项目，项目涉及到“三穿工程”，即穿越黄河等13条大型河流，穿越75条等级公路和8条铁路。同时该项目涉及到大量的爆破工程，全线需爆破的线路 730km。项目的管理特征是EPC总承包模式，即总承包企业负责该项目从设计到竣工的全部过程。这些西部管道工程的自身特征是识别风险的最基本依据。

（2）项目的前提、假设和制约因素。西部管道工程的项目的建议书、可行性研究报告、设计等文件都是在若干假设、前提的基础上做出的。这些前提和假设在项目实施期间可能成立，也可能不成立。

（3）项目规划。西部管道工程的规划中所涉及到的项目目标、任务、范围、进度计划、费用计划、资源计划、采购计划及业主方、总承包商和其他利益相关者对项目的期望值等都是项目风险识别的依据。

（4）工程项目常见风险种类。一般情况下的工程风险清单如政治风险、经济风险、自然风险、技术风险、商务风险、信用风险等，可以作为西部管道工程风险识别的依据，在此基础上结合项目的具体情况，判断风险因素。

（5）相关资料。相关项目的历史资料可以作为西部管道工程进行风险识别的参考。相关项目的风险方面的经验总结，可以通过相关企业获得或者是管道局总承包商自身管理经验的积累。西部管道工程可以借鉴我国西气东输工程的风险识别经验，也可借鉴“哈萨克——中国原油输送管道工程”的风险识别经验，相关资料能为西部管道工程在识别风险时提供有益参考。

2.西部管道工程投标阶段的风险识别程序

本文根据EPC模式下西部管道工程的具体特点，提出该项目风险识别的程序，以指导 EPC 项目部进行西部管道工程风险管理。具体的风险识别程序如图6.3所示。

西部管道工程采用EPC管理模式，按照FIDIC设计采购施工（EPC）/交钥匙工程合同条件中规定的合同双方的权利、义务和职责，在遇到各类问题时各方应遵循的原则、应采取的措施以及双方的风险分担。因此，只要能够深刻理解合同条件中的有关风险规定，就能够较为全面的辨析出各类风险因素。但这种风险识别结果是一般性的，对于具体工程项目来说，存在不完全的适用性。

针对西部管道工程的EPC总承包模式，根据该项目的风险识别依据和所设计的识别程序，由EPC项目部组织相关部门人员，对西部管道工程的投标阶段、设计阶段、采购阶段和施工阶段的风险因素进行识别。

收集、处理有关西部管道工程活动与工程过程的风险信息 分析判断项目是否存在风险 否 结束 存在风险 是 对风险进行分类分析 评价存在的风险 风险识别报告风险因素 否 识别过程结束 是 结束 图6.3 西部管道工程投标阶段风险识别流程

Fig.6.3 The risk identification process in bidding phase of the construction project

（资料来源：自行绘制）

3.投标阶段的风险来源

投标阶段的风险因素来源于西部管道工程EPC总承包实施模式的要求和项目的客观条件。

（1）工程量的不确定。在EPC总承包模式下，西部管道工程在投标阶段，总承包商按照合同条件和业主要求确定的工程范围、工作量和质量要求报价。但是业主要求是面对功能的，没有明确的详细工作量。西部管道工程的范围包括为满足原有输送能力和输送安全的要求或合同隐含要做的任何工作，以及合同中虽未提及但是为了西部管道工程的安全和稳定、工程的顺利完成和有效运行所需的所有工作，即包括西部管道工程全部管线的铺设（约4000公里）、站场建设（玉门、山丹、张掖、西靖等十四座站场）、阀室工程（50座阀室、5座监测点）、三穿工程（穿越铁路、河流、等级公路），因此总承包商在投标报价时工作量和质量的细节是不确定的，合同签订后才有方案设计、详细设计和施工计划。这样最终按照详细设计核算的工程量与投标报价时的假定工作量之间可能存在较大的差异，这是总承包商需要承担的风险。

（2）业主的免责。EPC总承包模式下，西部管道工程总承包合同文件中也有工作量表和详细的分项报价，但业主—中国石油集团西部管道有限责任公司对工程量表中的数量不承担责任，它不属于合同规定的工程资料，不作为承包商完成合同工程或设计的内容，中国石油集团西部管道有限责任公司对所提供材料中的错误、不准确、遗漏不承担责任。如果总承包商在投标文件中存在分项工程量有漏项或计算不正确，被认为已包括在整个合同总价中。

（3）承包商的报价。管道局在签订合同前按照业主要求分析材料和设备需求，向供应商询价后提出报价，在签订总承包合同后才能正式签订采购合同，这会导致总承包商在材料和生产设备采购方面的数量、质量和价格风险。这种风险在我国近年表现尤为突出，尤其是对于西部管道工程这样的大型项目来说，在短时间内需要大量的材料和设备来完成该项目，必然带来相应的材料和设备价格的变化。

（4）总承包商对业主要求的理解偏差。一般情况下，承包商被视为在基准日期前已仔细审查了业主要求。总承包商负责工程的设计（委托设计联合体），并且在除业主应负责的部分之外对业主要求（包括设计标准和计算）的正确性负责。总承包商必须按照合同条件和业主要求报价，但从业主处得到的任何数据或资料不能解除承包商对工程设计、采购和施工的责任，这导致西部管道工程的工程量范围的不确定性更大。

（5）合同中的其余不利条款。除上述条款之外，EPC总承包合同还规定：承包商应支付根据合同要求应由其支付的各项税费。除合同明确规定的情况外，合同价格不应因任何这些税费进行调整；对不可预见的风险，除合同另有说明外，总承包商被认为已经取得对工程可能产生影响和作用的有关风险，意外事件和其他情况的全部资料；承担不可预见到的，为顺利完成工程的所有困难和费用的全部责任；合同价格对任何未预见到的困难和费用不予调整。总承包商对报价负责，一般都不能修正，总承包合同中总价优先。

4.投标阶段的风险因素

综合上述分析，EPC 项目部在总价合同中对工作量以及质量的相关风险有：由于投标报价时尚没有设计或设计深度不够所造成的工程量遗漏和计算误差，包括对业主要求理解的错误导致的工程范围不确定造成的损失；报价计算错误；对业主所要求的技术标准理解错误，由质量风险导致的价格风险；市场价格的波动引起的价格风险。EPC 项目部在投标报价阶段应该考虑的风险因素有：

（1）EPC项目部的工作能力风险。由于技术不够成熟，设计错误或遗漏，条件变化等因素引起的风险，这些风险较大程度上影响该项目的实际工程量的不确定。

（2）EPC项目部的工作进度风险。由于项目变更、设计错误、外部条件拖延、审批不及时等引起的工期拖延而增加人工时消耗。

（3）设备、材料供应风险。设备和材料主要是指管道项目工艺需要和施工需要的设备和材料。如三穿工程施工需要的顶管设备，阀室工程需要的工艺设备等。设备、材料风险包含其运输风险。

（4）设备、材料涨价风险。在投标阶段的设备、材料报价和项目实际施工时的报价会有很大差别，因为西部管道工程需要的管道材料主要是Φ813×11.0和Φ559×7.1两种管道，这样对该种产品的供应能力是一个挑战，价格波动是必然的。

（5）施工劳动生产率风险。由于现场条件、气候、劳动组织、劳工素质、施工机具等因素引起的风险。西部管道工程全线开工时，施工高峰期的作业人员将达到近6000人，设备3300台套，这种情况下，各分包标段的施工劳动生产率必然存在差异，带来风险。

（6）施工劳动力涨价风险。西部管道工程属于野外作业，自然条件和生活条件相对来说都比较恶劣，施工劳动力的价格可能会提高。

（7）施工进度拖延的风险。由于设备、材料不能按时交货、交通问题、施工错误以及安全事故等引起的风险。西部管道工程施工多是在偏远的野外作业，交通运输情况对项目的进度影响很大，尤其是大型的设备运输问题。另外，该工程全长近4000公里，涉及到的地质条件、自然情况复杂，且项目包括阀室工程、站场工程等，施工过程中涉及到石方爆破，河流、铁路、公路和山体穿越等问题，这些无疑增加了该项目的安全风险。

（8）工程变更风险。西部管道工程涉及到巨大的工程量和多样的地质条件和自然环境，工程变更不可避免。

（9）报价估算编制误差风险。

（10）其他费用风险。包括许可证费、开车服务费、制造厂服务费、施工保险费等变更引起的风险。

6.3西部管道工程投标报价风险的应对

投标报价风险主要表现为投标报价失误风险。综合考虑上述的投标报价风险因素，总承包商按以下步骤进行投标报价风险分析：

1．仔细研读合同文件，如果发现任何不严谨、措辞不当或有歧义的情况，立即向业主发函要求澄清，并且将澄清的结果记录、存档，从而减少由于主观或客观原因造成的合同文件的含混之处造成的承包商的损失。

2．在总包合同中严格注意工程变更范围,对其进行仔细的研究，并进行质疑，由其是对工程范围、拟定功能、检测标准等重要部分，更应倍加注意，以求减少因“工程范围”不明，“拟定功能”未达到等问题给自己造成损失。

3．详细的现场勘查及考察,在EPC合同模式下，除少数情况下，业主均对现场数据的准确性不负责任，从而给承包商带来了巨大风险。作为承包商应该在时间、费用允许的情况下，尽可能详细的考察、证实现场的地质地基条件、水文气候条件、地下管线条件，制定相应的处理措施，对于那些实在无法证实或确定的情况，应折成一定的风险费计入投标报价，例如，异常不利的气候条件或传染病等。

4．经济方面，调查其经济状况是否稳定，是否存在发生通货膨胀或物价上涨的可能性，经济状况是否容易因国际或地区经济形式的变化而动荡等，将相应的风险费计入投标报价。

5．在报价中适当提高不可预见费数量，避免低价中标风险,将一些不可预见或无法确定的风险，根据该风险可能产生的损失和概率，结合自身的竞争能力，在报价中考虑一定的风险费。

6．在分包合同签订时，考虑风险转移问题,在工程项目中，工程保险、担保、利用开拓责任的合同条款、选择适当合同的计价方式、工程分包和转包等，使自身免受种种风险损失。

7．提高总承包项目部的总体工作能力和工作质量，严格按协调手册规定进行工作. 8．建立长输管道专业设备、材料合格供应商名录.

9．制定完善的报价程序，让报价的各项工作和考虑的各项风险因素按照流程来进行，以此缓解投标报价失误风险，从而保证报价的成功。

结论

工程项目呈大型化、复杂化趋势，发承包方式的变革，以及跨地区、跨国界的合作给承包商带来新的挑战和风险。EPC模式较好地解决了工程项目中连续的项目管理过程互相分离的矛盾，可以在很大程度上缩短工期、节约投资、提高工程运作效率、降低工程总造价，逐渐成为国际上工程承发包的主流模式之一。但是，承包商在得到相对较高利润的同时，也承担了更多的风险。介于前期资料的不确定性，项目投标阶段承包商面临着大量风险，尤其是典型的投标报价风险。投标报价的高低不仅是项目能否中标的决定因素，而且是项目中标后能否成功的重要因素。因此，分析EPC模式下承包商投标阶段的风险并对其进行正确的管理对保障承包商利益具有重要意义。

本论文通过深入分析EPC模式的特点，依据风险管理的内容及流程，详细探讨EPC模式下投标阶段承包商风险识别→风险评价→风险应对的风险管理全过程。具体包括：

（1）根据不同的风险来源，运用多种识别方法，深入分析了承包商的风险因素及风险事件，并建立详细的风险清单；

（2）运用合适的风险评价方法和技术，对已识别出的风险清单进行了风险评价； （3）针对已识别和分析的风险，根据合理的风险应对流程，建立了与风险关联的投标报价程序，构建了相应的风险应对措施矩阵。

（4）最后结合具体案例，对EPC模式下承包商投标阶段的风险进行了较为全面的分析。 EPC模式下，承包商在得到相对较高利润的同时，也承担了更多的风险。对于EPC总承包商来说，投标报价合理与否是重中之重，有必要对影响投标报价的主要因素做出分析，针对问题结合自身的优势提出有竞争力的投标报价，从而提高EPC总承包投标报价水平。总承包项目报价的水平和质量，不仅是项目能否中标的决定因素，而且是项目中标之后，项目实施成败的决定因素之一。在确定报价技术和价格时，既要考虑公司的合理利润，又要考虑能在竞争中得标，做到利润和争取中标的统一。

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