TCL集团股份有限公司
AMT-企业资源管理研究中心
TCL集团IT规划纲要报告
TCL集团IT规划纲要制定项目组
提交日期：2003年01月28日
TCL集团股份有限公司 TCL集团IT规划纲要项目
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日期 2003/01/05 2003/01/07 2003/01/08 2003-1-17 2003-1-28 更新人 AMT王佑、孟凡强、黄文石 AMT王佑、孟凡强、黄文石 AMT孟凡强、黄文石 AMT孟凡强、黄文石 AMT TCL IT规划项目专项小组 版本 V1.0 V1.1 V1.5 V2.0 V3.0 备注 没有以前版本
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日期 2003/01/07 2003/01/08 2003-1-17 2003-1-28 审核人 王佑 黄文石、孟凡强 黄文石、孟凡强 孟凡强 职务 AMT项目经理 AMT咨询顾问 AMT咨询顾问 AMT咨询顾问 备注
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拷贝份数 1 1 接收人 胡毅 孙小青 职务 信息管理中心，副总经理，项目组组长 信息管理中心，信息管理经理 备注 电子版本 电子版本 第2页，共72页
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文档说明
此文档为AMT向TCL集团提交的TCL集团IT规划纲要报告。
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目 录
文档控制 ............................................................................................................................................. 2 文档说明 ............................................................................................................................................. 3 目 录 ................................................................................................................................................. 4 TCL集团信息化现状诊断 ................................................................................................................. 6 TCL集团发展战略对于信息技术的要求 ...................................................................................... 6
集团国际化的发展战略需要与之相适应的管理信息系统 ................................................... 7 经营变革、管理创新的深入推进有赖于信息技术的支撑 ................................................... 7 信息技术有助于保证集团公司上市后的规范运作，使企业管理更加透明化 ................... 8 集团多元化的业务战略需要信息技术作为支撑 ................................................................... 9 TCL集团IT应用现状 .................................................................................................................... 10
TCL集团信息及时基础设施状况 ......................................................................................... 10 TCL集团应用系统状况 ..........................................................................................................11 TCL集团信息管理体系 ......................................................................................................... 12 TCL集团信息化应用问题分析 .................................................................................................... 17
成员企业各自为战，缺乏整体规划协调 ............................................................................. 17 对信息化应用认识不深，重视不够 ..................................................................................... 17 应用水平参差不齐，信息孤岛林立 ..................................................................................... 18 信息化资源分散，核心应用没有集中 ................................................................................. 18 TCL集团IT使命和原则 ................................................................................................................... 20 TCL集团IT应用蓝图 ....................................................................................................................... 23 把握信息化机遇，推动集团变革创新 ........................................................................................ 23 提供决策信息，加强战略管理 ............................................................................................. 24 财务管理信息化，实现由财务管理到战略财务的跃迁 ..................................................... 29 e化人力资源管理，提供永续经营的人才保障 ................................................................... 34 掌控客户资源，打造百年品牌 ............................................................................................. 38 构筑协同信息平台，实现实时电子交流 ............................................................................. 42 优化信息资源配置，充分利用信息资产 .................................................................................... 42
控制有形信息资产，奠定信息化成功基石 ......................................................................... 44 重视无形信息资产，建立信息管理规范 ............................................................................. 47 完善信息管理模式，规范信息管理流程 .................................................................................... 50
理顺信息管理组织体系，保障信息资产有效利用 ............................................................. 50 规范八大流程体系，提升信息管理水平 ............................................................................. 54 总体策划，逐步推进，更上新高 ................................................................................................... 58
关键应用优先级和推进计划 ................................................................................................. 59 资源保障 ................................................................................................................................. 59 收益展望 ................................................................................................................................. 62
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附录 其他企业信息化实践参考 ..................................................................................................... 63 一、联想集团 ................................................................................................................................ 63
1. 联想集团的信息化过程： ................................................................................................. 63 第一个阶段：IT是工具 ......................................................................................................... 63 第二个阶段：IT是管理 ......................................................................................................... 63 第三个阶段：IT是文化 ......................................................................................................... 64 2. 联想集团信息化应用蓝图 ................................................................................................. 64 联想集团的网络架构 ............................................................................................................. 64 联想集团的应用系统 ............................................................................................................. 65 联想集团的信息管理模式 ..................................................................................................... 68 3. 联想集团的信息化应用效果 ............................................................................................. 68 二、海尔集团 ................................................................................................................................ 69 1. 信息化应用背景 ................................................................................................................. 69 2. 信息化应用思路 ................................................................................................................. 69 3. 企业管理模式 ..................................................................................................................... 70 4. 企业网络架构 ..................................................................................................................... 70 5. 企业应用系统 ..................................................................................................................... 70 三、对TCL集团的借鉴意义 ........................................................................................................ 72
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TCL集团信息化现状诊断
TCL集团是国内电子行业最具实力的企业之一，涉足多媒体电子、通信、IT、家电、电工等多个产业。2002年全国品牌价值评估，TCL以187亿位居第六。 经过20多年的发展，TCL集团不但拥有了一个国内知名的品牌，而且还构建了一个无与伦比的营销服务网络。TCL集团的诸多产品在国内激烈的市场竞争中处于领先地位，拥有超过1亿的用户数量。这些成绩的取得有赖于TCL集团不断坚持经营变革和管理创新，敏锐地抓住了市场的变化。
TCL集团发展战略对于信息技术的要求
全球经济一体化是当今世界的重要特点，中国加入WTO，中国越来越成为世界经济产业链条中的重要一环，使得中国企业同世界的联系日益密切。为在全球经济进行产业结构的调整时候，抓住机会，迅速发展，TCL集团提出了自己的宏伟发展战略，“构建具有竞争力的世界级企业，在2010年前，使集团的销售收入突破1500亿元；使TCL成为拥有全球知名度和信誉度的品牌；建立以中国为背靠的全球性分销渠道，拥有全球一流的科技与管理人才，在产品研发力、制造力和供应链管理能力、品牌和市场销售能力方面建立全球优势；未来3-5年要建立起多媒体电子和移动通讯终端的全球竞争力，建立起家电、信息和电工产业国内领先优势，部品产业积极寻求拓展商机。” 为了实现以上发展战略，TCL集团必须不断坚持变革创新，对内夯实管理基础，对外抓住市场机会，而信息技术手段可以在这一个过程中发挥重要的作用。随着全球经济一体化进程和信息技术的不断发展，信息技术日益成为贯穿企业管理的“神经网络”。通过管理信息系统，企业不但可以感知企业外部的市场变化、客户反馈，而且可以及时、全面地了解企业的生产、运作、管理状况。
信息化手段极大地促进了企业的创新能力和运作效率，将不可避免推动世界竞争格局的一次新的变动。TCL集团必须抓住这样一个机遇，将企业信息技术的发展作为一项企业的长期发展战略来对待，通过信息技术手段推动企业的生产效率提高、管理水平提高、人员素质提升，使TCL集团成为一个世界级企业。
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图一：用信息应用支撑集团战略发展
集团国际化的发展战略需要与之相适应的管理信息系统
随着集团国际化业务的快速发展，集团在不同国家和地区进行业务拓展，集团的下属分支机构也不断膨胀。这种膨胀的直接结果，就是集团的分支机构向总部进行信息传递的环节也越来越多。而过多的环节使得信息失真的程度也越来越大，这使得企业很难及时地响应外部的市场变化，迅速地做出决策。因此，在集团进行国际化发展的过程中，必须建立与之相符的完善的信息系统来减少集团的信息传递环节，进行快速决策。
环顾世界500强企业，每个企业都有一个强大的信息系统作为支撑。这些世界级企业，都具有明确的IT发展战略、明确的IT管理规范、清晰的IT管理流程以及高效运作的信息系统。这些企业的高效运作和发展，都是建立在对企业内部、外部信息进行有效掌控的基础之上的。通用电子、大众汽车、贝尔、摩托罗拉等在中国比较成功的跨国企业在国内设立分厂的时候，一方面是构建厂房、添置生产设备，而另一个方面则是实施与总体集成的信息系统。可见，对于这些跨国企业而言，信息系统已经成为进行国际化经营管理的不可或缺的一部分。而从另一方面来看，一个世界级的企业，没有一个世界级的信息系统来支撑运营，是不可想像的。
对于矢志成为世界级企业的TCL集团而言，信息技术手段不但可以使企业内部和外部信息高效流转，而且可以使得TCL集团内部的资源共享、协同工作，充分挖掘员工潜力，达到为顾客创造价值、为员工创造价值、为社会创造效益的目标。
经营变革、管理创新的深入推进有赖于信息技术的支撑
国内很多成功企业在发展到一定阶段后，就会出现“大企业病”，如企业决策效率降低、执行不力，员工安于现状、缺乏创新等。当前，这种现象在TCL集团也一定程度的存在。防止这种问题的关键，就在于企业的高层领导要在集团内部树立一种不断变革的压力，使员工有一种忧患意识，使企业形成一种不断创新的企业文化。
变革创新的推动，有赖于信息技术。通过诸如客户关系管理等信息系统，企
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业可以迅速、准确地了解企业的外部市场的变化，做出快速的反应。这些系统在企业内部的应用和实施，会从某种意义上进一步推动了企业的内部的变革。国内很多企业都利用实施信息化项目来推动企业的内部变革，有意识地在企业内部形成一种压力，鼓励员工积极进取，不断学习。
联想公司通过不断实施完善信息化系统，使员工感受到市场的变化、管理和技术的重要性。通过规范和优化77个业务流程，而且利用信息技术对流程进行系统化、集成化，加强了财务、销售、生产制造、采购等子系统之间的协同性。联想集团实现信息化后，产成品库存的周转天数从72天降为22天，产品积压损失从2%降到0.19%，应收账款周转天数从28天降到14天，每年可节约管理费用十多亿元。
东方通信通过聘请安达信咨询公司和IBM公司分别进行公司范围的业务流程重组和实施整体的ERP项目，打破企业内部“沉闷”的管理现状。 若想在客户需求的不断变化、竞争日益激烈的市场中立于不败之地，并不断地扩大领先的优势，TCL集团就必须不断进行变革和创新，但是进行变革和创新的前提是基于对外部市场的把握和对内部管理瓶颈的认知，而这种把握和认知是来自于企业对所掌握的信息的判断和分析。信息化平台，将提供这样一个平台，使增强互相的了解，发现管理问题所在，督促我们不断改进和变革，最终使得TCL集团的核心竞争力由制造和分销能力向管理水平和创新能力转变，使IT手段成为TCL集团的未来参与市场竞争的有利武器。 信息技术有助于保证集团公司上市后的规范运作，使企业管理更加透明化 这些要求对于TCL集团而言，既是一个挑战，也是一个难得的机遇。 TCL集团将整体上市，现在下属两家上市公司，将来上市公司的数量会更多。这样，股东和政府监管部门将要求TCL集团进行规范运作，定期发布经营业绩、批露经营状况。这需要TCL集团高度重视企业管理透明化工作，以对集团下属企业的运作情况洞若观火，防患于未然。否则，少数企业甚至少数人的决策失误或违规操作，很可能会给整个集团带来严重的影响和冲击。 我们还记得著名的巴林银行，就是因为新加坡一名中层职员进行违规操作，而最终使得公司破产。最近安然公司和安达信公司，都是由于少数分支机构或少数员工的投机而使得公司整体一夜之间土崩瓦解。
信息系统可使企业的信息流转规范化、制度化，使企业领导能够通过信息系统及时了解掌握成员企业的经营状况，从而可以在关键时刻进行有效的监督和控制。国内有些大型企业，正在利用信息系统来增加业务管理的透明度，减少暗箱操作。如中石化集团，通过网上采购，对采购全过程进行实时监控，使采购过程公开化、规范化，在很大程度上杜绝了暗箱操作，大大降低了采购成本。
目前，TCL集团是一种弱矩阵式的管理模式，集团总部对于成员企业进行管
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理和控制更多地是依靠投资管理和政策调控。由于TCL集团涉足的行业众多，成员企业地域分散，集团对于成员企业经营信息的掌握往往是零散的、滞后的、不全面的，很多信息经过加工处理，容易失真。管理信息系统的应用，有助于成员企业管理信息的透明化。集团的高层可以通过信息系统可以深入到成员企业的业务系统，全面及时地了解其管理和运作情况，避免出现“黑箱操作”的状况出现。
集团多元化的业务战略需要信息技术作为支撑
2002年，集团把战略管理、资财管理、人力资源管理、品牌管理和信息管理作为管理的五条主线。信息技术可服务于其他四条主线，整合集团财务、人力资源、品牌，最终为集团的发展战略的制订提供决策支持。
图二：IT应用贯穿集团其他四条管理主线
对于企业管理的核心――资财管理，信息技术不但可以提高集团的内部的财务管理水平，加快企业高层对于财务信息的掌控速度，也使得财务部门的工作重点由财务核算向财务管理转变。
现在成员企业的每个月的财务报表汇总要到下个月的20日左右才能完成。这些信息是通过手工或半手工的形式进行加工的，速度慢，成本高，而且这些数据是经过处理的，容易失真，很难及时地反映成员企业的真实状况。 通过建立集团与成员企业集成的信息系统可以有效地解决这些问题。联想在上市前，情况和TCL集团非常类似：公司每月在25日结账，在下个月的10日左右可以完成北京的财务报表汇总，在7-8日完成香港公司的财务报表汇总，全国其他分支机构的报表在15日左右完成，联想的整体财务报表在次月的22日左右完成。而通过应用集团整体的财务系统，现在基本上在次月3日可以完成集团的整体财务报表。联想在香港上市后，被要求每隔半年发布一次财务报表，而现在联想实现了按季度发布财务报表。同样，SONY公司有600多家成员企业，在95年的时候，把各家公司报表进行汇总结算的周期要21天，而现在通过信息系统可以基本上做到报表的当天汇总。
对于人力资源管理，集团高层领导无法准确地说出集团目前拥有多少员工，
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每个月员工变动的情况如何，员工当前比较关注的问题是什么……。而通过建立统一的整体的人力资源管理系统也可以实现对集团内部的人力资源信息的了解和掌握，最终来调动员工的工作积极性。此外，通过信息化项目的实施应用，还可以培育许多既懂业务又懂IT技术的综合性人才，为TCL的未来发展提供符合型人才。
品牌管理的最终目标是，提高客户的忠诚度和利润贡献度。这对客户信息的集中管理、共享和分析提出了要求。TCL集团拥有上亿的用户，但是对这些用户了解有限，如每个用户究竟购买了哪些产品，他们对TCL品牌的忠诚度如何，购买了电脑的用户，是否还购买了手机等等，没人能说得清楚。通过建立集团客户关系管理系统，可逐步将客户信息进行共享，对所有产品的客户进行统一的管理和分类，及时了解客户需求和满足客户，提高客户忠诚度。通过这种方式在客户心中建立的品牌形象，是非常牢固的。
TCL集团IT应用现状
TCL集团信息及时基础设施状况
公司总部与成员企业的局域网（LAN）
TCL集团总部和成员企业内部都建立内部局域网，这些局域网都是由各个成员企业自行建设的，基本上都为100M主干。但是存在IP地址缺乏统一规范的问题。
公司总部与成员企业之间的广域网（WAN）
目前集团总部与各成员企业之间的广域网，也是各自独立实施的。但是成员企业广域网建设过程中存在着大量的重复投资建设等问题。比如，多媒体事业部、销售公司各自分别租赁了从惠州到深圳的专线，多媒体、销售公司、国际电工分别租赁了从惠州到无锡的专线。
公司总部/成员企业与Internet的连接
目前集团总部和成员企业与Internet的连结是各成员企业自行规划实施的。国际电工和电脑公司同集团的连接为512k，其他企业同集团的连接为2M的带宽。
数据库与操作系统
各个成员企业的数据库和操作系统各不相同，软件开发工具也随系统设计人员的喜好和擅长而不同，各成员企业开发的系统缺乏统一的设计规范和标准。
数据安全管理
目前集团公司与成员企业的安全管理完全是由各个公司独立开展的，各个公
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司的硬件备份能力、防护水平也参差不齐。 病毒防范方面，各个公司自主安装防病毒软件。 TCL集团应用系统状况
在应用系统方面，各个成员企业的应用水平也各参差不齐。
在生产方面：
有些企业应用了国外大型的ERP系统，如电脑公司和移动通信使用的是Oracle的应用产品；而有些公司实施了国内的ERP软件产品，如王牌和国际电工；也有一些企业应用的是自己开发的系统来进行生产管理，如通信股份。
在客户关系管理和分销管理方面：
在ERP基础之上，部分公司自行开发了一些应用系统，这些应用系统的集成能力和水平也各不相同。
在人力资源管理方面：
部分成员企业自行开发了人事管理系统，主要功能是一般的人事档案管理，人事考评等，缺少分析功能。各种人力资源管理系统开发时间不一，开发技术以及使用的操作系统平台和数据库不一样 ，难以满足TCL未来人事管理的需要，亦难以与其它应用系统高效沟通。
在产品开发管理方面：
在产品研发管理方面，目前各成员企业停留在基本的文档管理层次。通过局域网的方式进行文档的管理，难以达到企业内部的知识共享和检索。
在电子邮件方面：
集团和各个成员的企业的电子邮件系统现在已经基本统一，这提升了TCL集团的整体品牌形象。
在外部网站方面：
目前集团与成员企业的外部网站还没有完全统一，各自网站的域名和布局不统一，各个成员企业自行对外部网站进行更新和管理，这种情况不利于集团整体的对外宣传。
在办公自动化方面：
各个成员企业的办公自动化管理方面水平普遍处于较低的水平，部分企业通过内部网站进行信息的发布工作，尚未实现文档的发布、检索、分类等功能，工作流应用非常少。
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TCL集团信息管理体系
目前，TCL集团信息管理还没有一个清晰的管理模式。各个成员企业各自开展自己的信息化工作，成员企业的信息化预算都是按照项目的方式在本企业内部进行逐项审批，整个集团尚未形成良性的IT投资制度，比如，按照销售收入的一定百分比对信息化应用方面进行投入。对成员企业的信息部门负责人的访谈表明，当前的信息化预算难以适应TCL快速发展的需要。
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表一：TCL集团信息化应用状况一览表
概况 总部设有市场，销售，渠道，采购，客户服务，信息管理等职能部门。27个城市有代表处，深圳有生产基地 主要生产电气开关和低压电器，在惠州有两处生产基地，无锡有分厂。销售办事处有39个。 应用 实施了Oracle ERP系统，主要是财务，分销，制造。作为延伸，开发了网上订单和物流系统。分公司财务采用用友软件。有简单的呼叫中心和CRM系统。有内部网站。人力资源采用朗新的软件。 OS和数据库 Unix平台和Oracle，NT和SQL 硬件 PC服务器 PC自行生产 SUN服务器 网络 研发，工厂，客服，总部通过512K DDN 专线相连 信息管理 信息部门分业务组和技术组，共九人 近期计划 正在开发供应商管理系统 电脑公司 国际电工 采用天心的ERP系统，有GL、AP、AR、NT平台和供应商管理、PO、计划、Inv等模块。 SQL。 自行开发的销售管理系统。主要是订单管理、合同管理、信用额度管理、财务对帐、库存查询等。 自行开发了HR，含薪资计算、员工信息的查询。 开发了内部信息平台 制造部分自主开发了MRPII软件。 SQL和NT 分公司和总部皆采用金蝶K3。 销售采用总部销售系统。 自行开发了HR，薪资、人力资源信息查询、考核等。 HP和康柏服务器四台。 惠州的两处工厂、无锡工员工有7个人，厂采用DDN专线方式连经理一人 接，带宽从512K到1M。 完善天心ERP系统 通信股份 总部设有营销，行政，研发，制造，财务，证券部门。设有四个分公司（独立核算和法人）和20多个代表处（市场平台）。 服务器8台，企业主干网：100M，桌PC 约 290面 10M。各分公司拉2M台 专线与股份相连。 信息部门设在行政下。两人管硬件，四人负责软件维护开发及网站维护 财务管理方面的预算和考核系统；和银行合作的B2B网上挂单系统；内部MRPII系统中外销管理模式的开发 准备实施VPN连接分支机构 王牌 在惠州，新乡，内蒙，无锡，印度有工厂。销售由销售公司完成。总部设有采购，制造，财务，研发四个中心组成，并设有商务部，企管部，总裁办，运营与后勤服务部，信息管理部和人力资源部。 总部设研发，制造，销售，制造，财务，物流使用开思软件。财务部还使用金蝶软件，用于总帐管理。 深圳蓝凌的OA办公平台。 自行开发了人力资源软件，主要是进行人员考核。 DB2, UNIX IBM AS/400 企业主干网：深圳研发基系统开发，运行720，820 地1000M，惠州生产基地 维护两个部门组100M。深圳基地与惠州成，约40人 基地 2M DDN；惠州基地与集团1M 帧中继；惠州基地与新乡，无锡，内蒙 512K DDN 服务器12台 企业主干网：1000M。电信 2M。分支机构，拨号网络与运营维护科（6个人），应移动通信 行政（服务，信息），每省设财务已经使用了MRPII软件。 财务在总部、外派机构分立使用金蝶，用友UNIX和NT皆有。 已选ORACLE 电子商务软件系统。 第13页，共72页
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销售中心和服务中心。
软件。
人力资源：自行开发，主要是考核等 自行开发了市场分销管理，主要是市场信息及分销商管理
研发部分，采用CAD软件PRO/E 自主开发了进销存系统、物流配送系统、信息发布平台等，正在进行CRM和呼叫中心的建设。
财务，总部用的是金蝶K3系统，下属机构金蝶、用友、金算盘都有。
NT和SQL
PC3000-4000台
上网。计划上VPN。
用项目科（5个人），软件开发科（6人）
销售公司
王牌彩电（买断经营），空调和白色家电（部分）。五个大区：华南、华北、华东、中原和西北，下设27个分公司，167个经营处
星形网络，主要采用帧中继，骨干城市1M，其他城市256K。目前27个分公司实现了互联。 员工20人，负责应用系统维护、项目应用、技术支持
呼叫中心、CRM系统。 门户系统。
表二：TCL集团信息化应用情况对比分析
信息化历程 联想 从1994年开始逐步应用信息系统 在1996年开始实施大型信息系统 联想公司从96年开始逐渐通过应用SAP系统按照供应链管理的思想来构建公司的信息化应用系统。 海尔 从1995年开始逐步应用推进信息化应用 TCL 从1996年开始推进信息化应用 海尔是以市场链思想为基础构架的集团的整个信息化系统的，通过把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算；把原来的职能管理资源进行整合，形成创新定单支持流程3R（R&D—研发、HR—人力资源开发、CR—客户管理），和保证定单实施完成的基础支持流程3T第14页，共72页
以销售为核心，向生产管理和财务管理进行拓展，打通企业的供应链。 管理思想 TCL集团股份有限公司 TCL集团IT规划纲要项目 （TCM—全面预算、TPM—全面设备管理、TQM—全面质量管理）作为支持流程。 应用目标 对整个集团的财务数据、客户信息的进行集中管以提高海尔的市场响应速度来推动企业竞争力理，建立以客户为中心贯穿公司全程的大服务体的提升。 系，提高总体服务水平；在生产方面，降低库存，控制生产成本，缩短生产周期；提高生产预测水平，与生产柔性制造系统相结合，逐步实现客制化生产。 以适用为原则，在比较低的成本下，满足业务需求 信息化应用是联想发展战略的重中之重，联想的信息化管理模式是集中资源、集中控制的模式。 信息化工作是海尔的提高企业竞争力的战略重点。 现在集团层面还没有比较清楚的信息化管理模式； 集团的信息化管理模式是分散资源、分散应用的模式。集团有信息管理部门，负责集团层面信息化应用和系统实施；事业部内部也有信息部门，负责对本事业部内部的信息应用。 各个成员企业的信息部门缺乏统一的规划和协调，独立开展信息化的应用，信息化应用不成体系。 总部的信息部门对各个分、子公司的信息建设进行集中管理，下级公司在集团构建的统一的信息化系统上面开展工作。 信息化管理模式 公司的IT人员主要集中在公司总部，公司总部的IT人员有200多人。 这种模式既保证了集团的信息化工作的统一规划，也满足了各个业务单元业务需求。 联想的基础网络是由集团统一的构建，由集团的海尔的基础网络由集团的统一规划和构建，并由集团信息部门进行管理 集团没有开展整体的网络规划和构建，各个成员企业自行构建符合业务需求的信息化基础网络。 基础网络 信息部门负责日常维护管理。 联想的邮件、网站、网络管理、安全管理、系统海尔的邮件、网站、网络管理、安全管理、系统管理、编码体系都是由集团统一进行管理的。 集团层面没有统一的管理、各个成员企业自行管理 信息化资源管理 管理、编码体系都是由集团统一进行管理的。 第15页，共72页
TCL集团股份有限公司 TCL集团IT规划纲要项目 联想的主要信息化应用都是在集团层面展开的，海尔在集团层面主要的信息化应用包括： 具体包括： 进行日常办公为主的办公自动化系统； 进行财务和生产管理的ERP和计划控制系统； 在物流推进本部实施SAP系统，主要是财务、采购、计划库存及配送； 商流本部分销管理系统，采用用友企业资源计划/供应链（iERP/S）V1.00； 构建集团统一的外部网站和进行网上交易的电子商务系统； 构建集团统一的办公自动化系统； 构建集团统一的人力资源管理和设备管理系统。 集团层面仅仅把邮件进行了统一； 现在正在构建集团层面的协同管理平台； 集团层面 对客户和分销商进行管理的客户关系管理系统； 对物流和供应商管理的供应链系统； 对产品研发进行管理的产品研发管理系统； 应用系统 进行电子商务的信息系统。 联想在事业部层面基本很少应用系统，基本上都是在集团的系统上面做简单的应用和开发。 各个事业部根据自己的业务特点和需求在集团自行开展信息化应用。 事业部信息化应用水平层次不齐； 有些企业应用了和正在应用国外大型的信息化系统；有些企业应用的是国内的ERP系统；有些系统自行开发 整体而言，绝大多数系统都是孤立的，没有发挥出系统的协同和共享效果。 事业部层面
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TCL集团信息化应用问题分析
通过对TCL集团未来发展战略和当前信息化应用状况的分析，可以将TCL集团的信息化应用问题归纳为四个方面。 成员企业各自为战，缺乏整体规划协调
在集团层面上，TCL一直没有一个专职信息管理部门对成员企业的信息化应用进行统一规划和协调。无论是基础网络的建设、信息系统的选择，还是编码体系的制定等方面，都是成员企业根据业务需求自行开展。这使得成员企业在进行网络基础实施的建设方面、信息化系统的选择方面都没有考虑与兄弟企业及集团的集成与共享。 这导致多方面的问题，比如信息化的重复投资，资源浪费，集团难以进行成员企业经营信息的汇总等。这些问题是比较容易看到的。
在当今社会，信息技术越来越渗透到企业管理的各个层面，影响越来越巨大。信息管理工作的重要性也越来越高。
纵观国内外特别是国外的大企业，管理模式多种多样，属下企业有多有少，产品线复杂抑或简单，在集团层面都设有一个强力的信息管理部门对集团层面的信息资源进行统一协调和规划，大都设有CIO职位。在由于竞争需要做出发展战略调整、企业组织结构挑战、业务运作模式挑战时，这种机制保证了信息管理工作的适时调整，而信息化的管理有时又使得企业更加灵活地应对管理调整。
例如，随着TCL集团的扩张和发展，进行的兼并和分拆将越来越频繁。在统一的标准和规范指导下的信息系统，将有助于TCL集团的分拆与合并。2001年，联想与神州数码进行分拆的时候，由于拥有统一的信息管理系统，从人员、部门、资产到业务的分拆和剥离，整体的分拆工作仅仅花费了一个多月。
因此，TCL集团亟需加大信息管理工作的力度，建立TCL特色的现代集团型信息管理模式，确立信息化建设的规范，加强集团信息化建设的统一规划和协调工作。 对信息化应用认识不深，重视不够
虽然集团领导、成员企业领导在不同场合都表示信息化很重要，但由于各种原因，特别是经营的压力，使得对信息化应用的认识更多地是停留在口头上，没有落到实处。
我们可以发现，在信息化投入方面，大多国际性大公司，更多地将信息化投资看作是对企业长远发展进行投资，每年按照销售收入提取一定的百分比进行信息化建设。 目前，TCL的信息化应用和推进工作，主要由各个成员企业的独立进行，TCL成员企业的信息化投入预算，根据信息化应用多少来制定，而没有像研发一样，按照销售收入的百分比计提预算。很多企业领导认为企业发展的根本在于销售、生产和研发，信息化应用是管理成本，收益难以估计，不愿意为信息化建设投入。
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针对这种状况，加大对TCL中高层领导的信息化理念培训，很有必要。 应用水平参差不齐，信息孤岛林立
整个集团的信息化应用缺乏统一的规范和协调，成员企业信息化投资水平不一，造成应用水平参差不齐。就拿ERP系统来说，电脑公司实施了世界知名的Oracle ERP系统，国际电工实施了天音ERP系统，王牌实施了开思ERP系统。操作系统的不一致，异构数据库，信息编码的多样化，使得TCL集团成员企业的信息繁杂无序，难以整合。这给集团对数据的使用带来了极大的困难。
就拿财务信息来说，如集团财务报表合并，由于成员各自应用的财务系统不一样、财务科目设置和财务管理依据的规范各不相同，集团要到下个月的20日左右才能完成集团整体财务报表的汇总工作，而且这些报表是经过成员企业的手工或半手工加工的，容易造成信息的失真。而联想集团现在可以在3天之内完成全球所有分支机构的报表合并，海尔集团也在5天左右能够完成集团的报表汇总，SONY公司现在完成其财务报表的汇总在1天左右。 信息化资源分散，核心应用没有集中
由于各个成员企业独立进行信息化建设，一方面造成信息资源的浪费、分散，另一方面使得集团难以掌控关键信息资源。
就拿网络建设来说，销售公司在全国一些主要城市构建了自己的主干网，而其他公司也独立地在一些城市之间租赁了自己的专线，这造成了在同样的两个城市之间，却存在租赁了几条专线的情况。如多媒体事业部、销售公司各自分别租赁了从惠州到深圳的专线，多媒体、销售公司、国际电工分别租赁了从惠州到无锡的专线。 再拿集团网站来说，由于缺乏统一的协调和管理，成员企业的网站都拥有各自不同的域名，网站的栏目和风格也千差万别，这种现象到现在也没有统一。IBM、微软等公司虽然拥有复杂的产品线，但是这些公司的网站都是集中统一管理的，网站的风格和域名也是统一的。可见，网站的统一是TCL集团信息化工作的当务之急。 而关键核心应用的分散，则造成集团对下属企业的管理和监控力度差。
财务管理
TCL集团一直没有集中、统一的财务管理系统进行报表的汇总，目前集团财务报表汇总需要手工处理，汇总周期长，难以做到及时、准确地反映集团的总体财务状况。
客户管理
目前TCL集团并没有对不同的产品的客户进行统一的管理，各个成员企业在这方面信息化应用程度也各不相同。TCL产品的客户信息是孤立地分散在不同成员企业的手中，这些信息根本无法在集团内部得到共享。而IBM、联想、海尔等公司都是构建集中统一的客户管理系统，对客户信息进行深入分析和挖掘，分析顾客对品牌的忠诚度、对产品的各种建议和反馈。
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人力资源管理
集团对于人力资源管理工作非常重视，把人力资源同战略管理、资财管理、品牌管理、信息管理并列位五条管理主线，作为集团管理的重点。集团总部薪酬与绩效管理改革项目，已历经半年有余，并开始实施。
在信息化应用方面，尽管很多成员企业都不同程度上应用和开发了一些人力资源管理系统，但集团内部并没有统一的应用系统来支撑整个集团的人力资源管理。这些系统只能完成一些简单的查询、统计、考核记录等功能，对于人员状况的分析、人员流失分析、培训、员工自助服务等功能非常薄弱，而集团总部对成员企业的人力资源状况的汇总和分析，更需要通过手工来完成。
联想集团的人力资源，是通过其自主开发的办公平台进行管理的。在办公平台上，联想的员工可以实现员工信息的查询、查询自己的薪资信息、出差报销、网上预定等综合服务，而集团的人力资源部门也可以方便地进行人员信息的统计和分析。海尔公司主要实施奇正公司的人力资源系统，对整个集团的员工信息进行综合管理和分析。
我们所面临的环境，正发生着很多重要的变化。其中，一个重要的变化就是，信息技术渗透在企业的各个核心业务中，对公司营运系统的各部分均有巨大的增值作用，基于信息、知识的竞争已成为当今企业竞争的趋势。对现代的国际化企业来说，信息化应用更多的是企业的基本设施，是参与国际竞争的电子通行证。
世界级企业在不同国家和地域的业务拓展，有赖于强大的信息化应用作为基础。TCL集团的信息管理水平和信息化应用状况，同世界级企业甚至是国内的优秀企业相比，都存在很大的差距。TCL集团信息化工作的现状，是与集团“成为世界级企业”战略目标不相称的。
现在是对关键信息资源进行控制和整合的好时机，若不然，将对集团的进一步发展形成制约。集团应该抓紧制订适应中长期发展战略的整体信息化规划，制订信息化管理方面的各种规范，并逐步推进核心应用，真正用好信息技术这个推动集团经营变革和管理创新的现代工具。
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TCL集团IT使命和原则
在TCL集团向世界级企业这个宏伟目标迈近的旅程中，信息管理这条管理主线肩负着怎样的使命？信息化建设，应遵循怎样的原则？
这是集团信息管理工作需要回答的根本性问题。经过对国外先进企业的IT使命、愿景、目标的研究，结合TCL集团战略方向和管理重点，我们可这样定位TCL集团IT的使命和原则：推动变革创新，保障快速扩张。信息技术将成为TCL集团参与国际化竞争的核心竞争力之一。
通过信息化应用，推动变革创新，保障集团快速扩张
通过信息化应用，推动变革创新
企业信息化并不仅仅是手工工作的电子模拟，带来的远不仅是工作效率和质量的提高。随着信息化应用的深入，他将带来管理的创新和变革，从业务流程重新设计，到业务网络重新设计，到业务范围重新定义，如下图所示。
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编号 1.
应用层次 本地化应用
对管理的影响
信息系统相互独立地应用在一个企业的各个部门，如财务部门、销售部门、库存管理部门等，以实现单项业务管理的计算机化和提高工作效率。
当一个企业IT应用进入成熟期时，他们会认识到需要将各个独立运行的系统联接到一起，如通过共享数据将财务与生产系统集成一体化。
2. 集成化应用
3.
业务流程重新在应用信息系统前对企业手工业务处理流程进行重新改造设计 或调整，以适合计算机信息处理的特点与计算机化工作方
式的要求，而不是简单地模拟手工业务处理规程。 业务网络重新重新设计企业与企业之间的业务处理过程，即对企业的整设计 个供应链的工作流程进行重新设计。 业务范围重新通过IT应用重新审视企业业务范围。对新的或已有的市场定义 提供新产品或服务，或为新的市场提供已有的产品或服务。 当今的信息技术已经成为很多企业管理变革和提升的重要的使能器。为此，很多优秀的、有前瞻性眼光的公司，寻求通过应用先进的计算机网络技术去整合企业现有的资源，整合公司的各个部门及其日常运作，在使得公司反应灵敏、控制得力、执行力强的同时，进行管理创新和企业改革。
企业需要精神，信息化建设给企业精神赋予了现代意义和时代色彩。 通过信息化应用，保障集团快速扩张
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4.
5.
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信息系统作为企业的神经网络中枢，已经成为企业参与国际竞争的电子通行证。 随着TCL集团发展规模的扩大、海外市场的开拓，特别是集团上市以及集团下属上市公司的增多，集团式管理的层级、幅度和深度都大大增加。集团将面临对下属企业进行有效管理的巨大挑战。 编号 1.
快速扩张，控制得力
提供决策现代信息系统，可以满足集团的高层领导对外部竞争信息、信息 内部管理信息的需求，为集团的战略决策、财务管理、人力
资源管理、品牌管理提供决策支持。 监控成员通过IT应用，可以有效协助企业的高层加强对于产业结构企业 日益复杂、经营地点日益分散的成员企业进行沟通和联系，
全面跟踪和了解各个成员企业的经营状况，并可以通过系统对下属成员企业进行管理。 虚拟工作
通过IT应用，使得TCL集团的内部和外部资源得到充分共享，使集团的运营管理突破地域和时间的限制，实现在不同地点、不同时间的协同工作，提高企业运作效率和管理水平。
2.
3.
为实现上面的IT两大使命，定义TCL集团的IT应用原则为：
支持决策 服务业务 管理创新 协同共享
1. 2. 3.
支持决策 服务业务 管理创新
以集团各部门和领导的战略信息需求为牵引，开展信息化建设。
集团IT建设的目的在于满足各部门的管理需求。 通过IT的应用，促进集团的管理模式和管理手段的创新。
使得集团高效获取决策所需的各种信息，加强集团各项策略和指令在下属机构的执行力度，提升集团同下属机构的协同能力，并使得集团成为下属企业进行相关资源共享的平台。
4. 协同共享
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TCL集团IT应用蓝图
遵照TCL集团IT应用的原则，为实现IT肩负的使命，集团可以从三个方面加强信息化工作。
把握信息化机遇，推动集团变革创新。进行以信息管理主线支撑其它四条管理主线的关键应用系统的建设和整合。 优化信息资源配置，充分利用信息资产。控制和统一管理集团关键信息资源，制定和落实信息管理规范。 完善信息管理模式，规范信息管理流程。确立、推广、完善TCL集团信息管理模式，建立信息管理工作的流程体系。 总之，统一制订和贯彻一套IT、战略、流程、制度、标准和体系结构规范，实行集中的管理控制，分散的实施使用，做到“控而不死，散而有序”，推动集团关键应用系统建设，以信息管理支撑其它四条管理主线。
把握信息化机遇，推动集团变革创新
对我们TCL集团来讲，信息资源本身是我们可积累、可共享、可传播的最大财富之一，是我们可永续经营的一份优质资源，而且它是对传统资源进行整合和提升的重要手段，可以使得其它资源增值。
为了进行集团管理和控制，集团提出了重点管理的五条主线：战略管理、财务管理、人力资源管理、品牌管理、信息管理。信息管理工作，对其它四条主线有巨大的促进作用，将大大促进其管理水平和决策质量。
在集团公司，通过推进建设支撑战略管理主线的决策支持系统、支撑财务管理
主线的财务管理系统、支撑人力资源管理的人力资源管理系统、支撑品牌管理的呼叫中心和集团网站、协同信息平台建设，以信息化支持集团管理的其它四条主线。
下属各产业群和企业，在公司信息管理规范的指导下，建设自己产业所需要的
信息系统，如市场、研发、制造、采购、销售、库存、物流、财务、人力资源、行政办公等方面的信息系统。
集团层面，采用信息集成技术，适度采用人工传递数据方式，实现集团四条主
线信息系统同下属企业的适度集成，获得下属企业的经营和管理信息。
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说明：
战略管理：通过下属企业数据的采集和挖掘、内外部竞争情报的收集和加工，为领导决策提供依据。
品牌管理，通过集团统一的电子邮箱、网站、呼叫中心等，树立集团统一的品牌形象。
提供决策信息，加强战略管理
当前，集团的战略管理职能主要是资本运营、竞争对手和行业分析、投资者关系等。知己知彼，方能百战不殆。在战略制定和领导决策过程中，需要有集团内部经营信息、外部竞争情报、宏观统计信息等作为依据。能否及时、准确地获得和利用这些信息，直接关系到战略决策的质量。
TCL集团的信息系统，主要以事业部和公司为基本单位，采用不同的商用软件和合作开发软件而实现。事业部之间以及事业部内部的信息系统之间，存在系统不统一，异构数据库多，异构系统平台多，开发技术差距大等问题。
表面特征是各系统独立运作，数据重复输入，信息无法有效沟通；
由此导致的深层次后果是，集团无法全面掌控信息资源，难以根据信息进行决策，难以发挥信息系统的整体优势。 集团信息中心和成员企业信息管理部门，应努力整合集团数据资源和应用系统资源，使得上至集团领导，下至基层管理者，各管理层都能得到与其核心工作相适宜的信息分析与决策支持IT服务。
通过数据和应用系统整合工作，可充分、合理、安全、协调地整合集团成员企业的信息资源，并调用集团层面的数据资源和应用系统资源，组织开发建设集团级的知识管理、数据仓库应用，进行基于财务管理、人力资源管理、销售管理、供应商管理、客户服务等的数据挖掘工作，为集团领导提供决策依据和建议，为集团发展战略的制订提供支持，支持战略管理主线。
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对战略管理工作而言，竞争情报工作是重要一环，以监控竞争对手、预警和辅助决策。为更好地进行外部环境和竞争对手信息的采集和利用，需要加强竞争情报采集和加工的技能，并需要一个快速建立、编辑、存储和发布各种类型报告的软件系统平台。
总起来说，对集团来讲，为提供决策信息，加强战略管理，需要从下表中的四个方面入手。 编号
工作内容
分析成员企业业务系统，选择中间件产品，进行集团同成员企业信息系统的应用整合（EAI），从成员企业收集所需数据。
建立集团采集信息数据仓库，对从成员企业收集到的数据进行挖掘。鉴于财务管理信息化程度高，规范化做的好，进行数据挖掘可先从财务做起。然后逐步扩展到人力资源、产成品、客户、供应商等。
建立竞争情报系统，采集内外部信息，生成战略研究报告、市场调查报告、产业分析报告等。
建设信息门户，作为向领导提供决策支持服务的电子化方式。通过信息门户，在一个软件界面上，领导可随时浏览集团内、外部的各种最新信息和竞争情报，而不需要登陆多个系统，或向各个部门的负责人员索要。
1. 应用整合
2. 数据挖掘
3.
建立竞争情报系统
4. 信息门户
一. 进行企业应用整合
为了从下属企业的信息系统中获得数据，一个重要手段是，进行集团信息系统同下属企业信息系统的集成。
在考虑传统整合手段的同时，应努力尝试企业应用整合（EAI， Enterprise Application Integration）技术。EAI 是把不同的独立应用系统整合起来的信息技术工具，是解决TCL复杂信息系统整合的有效方法。它可以将应用系统，如ERP系统、CRM系统、SCM系统、OA系统、知识共享平台、TCL自己开发的或现存的其它应用系统、分析工具以及报表生成工具等，进行整合。
企业应用整合（EAI）不同于传统的系统整合。传统整合技术存在以下问题： 通过API连接应用程序，当欲连接系统不断增加时，API的数量将随之指数般地增加。通过API技术交换的数据必须是固定格式，并且API并没有存取控制，也没有内建于应用程序内的使用量监控及错误恢复的功能。 由于通过网络共享目录传递固定文字字段使用批处理的方式，经常导致时间延
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误。其次，数据文件储存在分享的目录中，通常会缺乏对敏感数据的管理机制。 而将数据库开放给其他应用程序这种技术解决了同时存取数据的问题，然而却也引发同时存取数据带来的安全性顾虑。 为进行企业应用集成，TCL集团可逐步展开如下工作。
前期准备。着手信息门户规划，组织实施协同工作平台项目。
分析成员企业（如多媒体事业部、电脑公司、销售公司、移动通信等）业务系统。 选取中间件产品。目前市场上领先的产品包括：WebMethods，Tibco，IBM MQ，Attunity等产品。 通过业务流程、数据流、应用界面、数据转换、信息交互、系统安全、系统连接等环节，逐步实现越来越多的应用系统间的集成。 二. 建立集团信息采集数据仓库
整合是手段，而进行数据细分和模型分析，预测发展趋势，为决策制定提供可靠的依据才是目的。
数据仓库是从各类系统中抽取数据，按业务和管理细分要求定义不同的主题，以在线分析或数据挖掘的方式对这些历史数据进行分析，做出对特定领域的趋势预测。这些数据并非是最新的、专有的，而是来源于其它的数据库。
比如，在营销方面，站在集团战略管理的高度上，从下属企业或产业群抽取营销信息，建立营销信息数据仓库，可以：
利用数据仓库技术定期按照一定的规则，将TCL企业内、外有助于市场研究的数据进行统一的收集与整理。 在线分析处理的工具，将有助于TCL将市场信息从各种不同的角度以多维度的方式进行分析，并支持对数据的细分。 通过报表和在线分析的方式，从不同的角度，以情景模拟的方式，分析客户群以及产品市场营销信息。 数据挖掘技术可以协助TCL从大量的销售和市场信息中发掘潜在的规律和数据间的关联，提供决策制订的有力依据。 收集必要的绩效考核数据，并利用数据仓库为部门综合绩效考核提供信息数据分析工具。 与次类似，在财务管理、人力资源管理等方面，利用相应的采集信息数据仓库，也可以提供对应的决策支持能力。
数据仓库建设前提是，成员企业相关系统有较丰富数据量。因此，各种数据仓库的
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建立，需在成员企业某种数据丰富化后进行。
由于整个集团财务管理的信息化程度比较高，规范化程度比较高，可以优先突破，积累经验，然后可建立人力资源、产成品、销售、客户的采集信息数据仓库。 TCL成员企业众多，集团可制定数据仓库建设规范，各产业群根据此规范建设各种数据仓库。由于各产业群内产品、客户、销售、生产各环节，有更多共性，通过数据仓库，可使得产业群内数据资源得到充分共享和增值，取得协同效应。 集团层面，除了可利用各产业群的数据仓库分析结果外，可建立集团层面的财务、人力资源、客户资源三大数据仓库，从各产业群的数据仓库中抽取数据，进行集团层面的分析。 三. 建设竞争情报系统
对TCL集团来说，竞争情报工作，处于自觉状态，尚未自发地、系统地开展。当前，所进行的情报收集、加工、提供的工作，主要如下图所示。
TCL集团可加强竞争情报工作，全方位的收集、整理、加工、利用情报。 提供及时、准确、可行性的情报。作为TCL经营管理的智囊团和思想库，成为企业领导集团的重要参谋部。 感知外部环境变化的预警系统。洞悉政治的、经济的、社会的、市场的变化以及这些变化对TCL可能构成的威胁和机遇。 作出战略决策和竞争策略的支持系统。适应外部环境变化而为TCL的竞争决策提供依据和论证。 TCL集团竞争情报系统的总体框架，设计如下。
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在建设竞争情报系统时，可采用商品化软件。国际上比较知名的竞争情报软件有C-4-U Scout, Knowledge Works V5.3, Corporate Intelligence Service V2.0, Strategy! V2.5等。国内竞争情报系统，比较专业的有北京康凯信息咨询有限公司的康凯知识管理系统。 四. 建立集团信息门户
各种职能的、孤立的信息系统，会带来访问不方便的问题。比如，访问的口令就有多个，在访问不同的信息系统时，需多次登录。建设集团信息门户，实现单点登录，可解决这个问题。
集团信息门户是连接集团内、外部各种信息资源与各类用户特别是决策者的桥梁，通过连接集团内部后台整合的各类应用系统，向集团领导、各部门提供统一的、个性化的信息访问和展现平台，而展现的信息来自于已有的各类信息系统，而不是信息门户本身。
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建设集团信息门户，具体工作内容包括：
1. 前期准备。集团信息中心组织实施协同工作平台项目。
2. 搭建门户：向内部用户提供统一信息访问和展现平台，实现结构化数据和非结
构化数据的协同。 3. 规范流程：规范集团的业务流程与事务流程，通过集团协同工作平台（门户），
实现业务流和事务流的协同。 4. 整合集团本部应用系统：连接集团本部应用系统，实现集团本部新老系统的协
同。 5. 与企业应用整合工作相配合，连接整合集团成员企业应用系统，实现集团与外
部各种资源、集团本部与成员企业各种资源的协同。 应用集成、数据仓库、竞争情报、信息门户的建设，将大大支撑战略管理主线。
过去和现在的战略和战术决策
未来的战略和战术决策
及时收集、加工对集团有价值的内部运营和
环境信息，甚至是实时的
通过单一的信息门户、随时随地获得信息 充分利用历史信息，总结经验，化为知识
不完全、不一致、不及时的信息 凭经验、凭感觉、凭魄力、凭眼光 信息来源多样化，传播介质多样化 缺乏对历史信息的使用
财务管理信息化，实现由财务管理到战略财务的跃迁
目前，集团设有财务部和结算中心，财务部承担了整个集团财务信息的汇总、搜集和整理工作，结算中心的职责是内部的资金管理和资金结算。集团大部分企业已经采用了会计核算软件，基本实现了会计电算化。财务信息的加工机制以及信息传递与共享机制初步形成，但缺乏成熟的、集成的、自动化的系统予以支持，集团对于各个成员企业的财务系统建设的管理和指导乏力。
但总的来说，集团整体财务信息化建设还处在很初级的阶段，适应不了管理和发展的要求。企业财务信息系统之间各自独立，会计核算软件种类多样，信息不能即时传递和共享，存在严重的信息孤岛问题。导致以下问题存在：
集团对下属企业信息收集和反馈滞后，集团经营决策和宏观财务管理得不到有效及时的数据支持，增加了投资的主观性和盲目性。 由于信息传递的人为因素较大，基层财务管理制度和工作规范不完善或者执行监督不力，导致集团对下属企业的监管乏力，下属企业非授予性的自主权过大，集团得到的财务、经营信息有某种程度的失真。 由于信息不能及时传递和共享，导致集团在多种资源重复配置的情况下，局部资源严重不足的情况仍然普遍存在。
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管理和决策层在现有的低效的信息传递方法下，为进行有效的决策和管理，必须牺牲更多宝贵时间，同时低效的信息传递势必成为进一步提升管理方法、提高决策水平的瓶颈。 已经形成的孤岛现象和在此基础上产生的各自为阵的信息化建设观念，正在不断地产生新的财务信息孤岛。 未来，TCL集团股份有限公司将既是控股公司，也是上市公司。整个TCL集团以集团股份公司为核心，拥有多层组织结构的经济实体，存在核心作用层、紧密层、半紧密层和松散协作层等多层次结构。会计主体的多重化，产权关系的复杂性，业务经营的多元化，关联交易的发生，都使得财务管理的复杂性较大。
财务管理现代化，财务管理信息化需先行。Sony公司拥有600多家成员企业，借助其信息系统可以做到报表当天汇总。Cisco公司采用Oracle应用系统，财务结算可以在几分钟之内完成（他们称之为“虚拟结帐”），其管理层据此可以做出更加准确的预测。对TCL集团来说：
随着集团的整体上市，在财务数据和信息方面，至少会存在三方面需要：第一，
需要编制各种合并会计报表，如合并资产负债表、合并利润表以及合并现金流量表，以反映集团整体的财务状况、经营成果以及集团整体现金流量情况等；第二，要根据集团本身的经营特点、经营规模和企业管理者及决策者需要来编制各种内部报表，以及时预测和反映企业经营业绩的变化。第三，必须提供各种实时的财务数据，以实现财务管理从事后核算转向实时监控甚至事前控制，提升企业快速反应能力和抗风险能力。
集团多重化会计主体，复杂的产权关系，多层次经营决策，经常化关联交易和
多角化业务经营的特征决定了财务管理的复杂性和层次性，加大了管理决策的风险。这要求必须提供充分的、多层次的财务信息，以支持管理者决策。
财务管理在空间上必须突破异地监控和审计的局限，降低技术难度和高昂的管
理成本，使地理距离变成鼠标距离，使集团总部的管理和控制能力可延伸到全球任何一个角落。
上述三点，决定了我们的财务管理绝不仅仅是对企业的日常业务进行简单的统计和核算，而是一种战略管理。这也决定了我们所要建设的财务管理系统必须面向未来，面向控制，实现基于价值管理的、集成性的现代财务管理信息系统。根据TCL集团财务管理现状，结合集团财务管理的标杆业务模型，未来支撑集团财务运作的管理系统必须具备下列功能。 编号 1.
信息化关注要点
实现资金统一管理、集中控制。
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2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
基于数据仓库基础上的账务合并。 适应企业集团组织架构的报表合并与汇总。
功能完善的对账中心，同时提供集团财务并帐功能。 通过Internet等网络技术实现异地数据快速适时传递。 确保数据传递的安全性。
可实现业务追踪与穿透查询的集团内部监控与审计。 便捷有效的决策支持功能。
成员企业的财务管理系统，主要模块应该包括：
编号 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
总账系统 应付款管理系统 应收款管理系统 现金管理系统 工资管理系统 固定资产管理系统 报表系统 财务分析系统
模块
具体到集团财务管理系统的业务功能，需包含：
编号 1.
功能
描述
实现异地数据快速适时传递，需提供模板管理、数据管理、帐务合并功能。
需提供基础信息定义、模板管理、已接收报表查询、报表汇总、报表合并、报表分析功能。
应能完成资金结算、融资管理、定期存款、利息计算、资金报表、资金分析、期末处理。 提供预算管理、责任分析功能
提供领导个性化界面，提供固定报表、自定义报表、上报报表，提供图形趋势分析、预警分析、比较分析，提供领导批注功能。
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集团控制系统
合并报表系统
结算中心系统 管理会计 决策支持
2.
3.
4. 5.
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实现手机查询各种财务决策信息。
集团财务系统同成员企业财务系统的关系，如下图所示。通过集团以及集团下属企业的财务管理信息化，如下图所示。
集团战略 集团财务管理系统 预算计划 绩效考评 结算中心系统 集团控制系统 合并报表 规划控制部 成员企业财务管理系统 总帐系统 应收系统 报表系统 应付系统 销售管理 预算管理系统 采购管理 现金管理系统 库存管理 资产管理系统 …… 信息自动传递 信息人工传递
鉴于集团成员企业分散在全球各地，另一方面，Internet技术的稳定性、安全性的提高使得商业化应用越来越普遍，建议集团财务管理系统建议采用B/S方式，既可直接通过内联网访问，也可以通过Internet访问集团系统。
通过建设集团同成员企业的集成的信息系统，集团财务管理水平将得到极大的提升，实现财务职能从传统财务管理向战略财务的转变。
使集团领导能快速、准确地获得财务信息，掌控企业的资财状况，从财务角度了解集团运营状况，方便企业领导运筹帷幄，在有参考依据的情况下进行决策。 作为财务管理创新的使能器，带来财务管理手段和工具的创新，为财务管理赋予新内涵。 为下属企业提供快捷方便的帐务服务平台，提供快速、精确的帐务和成本信息，支持财务部门和下属企业进行有效的业务决策和成本管理。 提供对下属企业即时监控所需的信息，了解各企业动态运行的财务状况，哪里真正缺钱用，更合理地、客观地进行资金的调剂余缺。 提供有效、前瞻性的预测和预算，加强对收入和费用的跟踪、预见性和控制，
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提高预警能力，保证资金流运作的平稳和投资的计划性及回报率，使得中期和终期的业绩预测更加准确，维护上市公司的声誉和股价稳定。
实现集团全球公司的帐务合并，全公司能够在3天内快速结帐，使得为国家提供的统计报表更加准确、口径一致，为集团提供的管理报表更加及时、准确。 这使得财务人员从交易处理、报表制作等低层次的工作中解放出来，进行财务管理、财务分析、投资分析等高级工作。转变后的财务职能意味着：财务应致力于创造价值，降低成本，并成为下属企业的“业务伙伴”，而不是处理交易的基础手段。
过去和现在的集团财务 绝大多数工作放在交易处理、制作财务和法定报告上。 未进行或难以进行绩效考评 交易驱动型 技术要求较低 一成不变的，被动的 报告/预算导向型 将来的集团财务 少数时间用于交易处理、收集数据，将更多时间用于从数据中提取信息，从信息中获得观点 依据清晰的目标进行考评价值驱动型，业务成效驱动型 进行成本/服务收益分析 技术要求较高 灵活的、主动的 收益导向型 集成的财务管理系统的建设，是TCL集团财务管理的一件大事。需坚持慎重策划、稳步实施、持续改进的思路。
2003年，集团财务管理信息化建设的三项任务是： 编号 1.
任务
根据集团财务管理信息化的要求，集团财务部可制定并贯彻信息化所必须的财务管理制度，为未来财务管理信息化打下管理基础。从整个集团的总体规划出发，为各成员公司的财务管理系统建设制定总体规范，指导及审核成员公司的系统建设规划方案，以保持其与集团公司系统的兼容性。
集团财务部会同集团信息管理中心，进行集团财务信息系统的详细需求调研、财务流程设计、软件功能设计，归纳出相应的汇总统计报表，如合并资产负债表、合并利润表以及合并现金流量表等，并制定切实可行的实施推进策略，将财务管理信息化落实到实处。
进行集团层面的财务管理信息系统建设，基本系统开发完成后，首先在一到两家试用（如王牌和移动）三个月，完善、稳定后，在其它企业（如电脑、通迅股份、网络公司）等推广。
2.
3.
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e化人力资源管理，提供永续经营的人才保障
人力资源管理的工作内容，既包括一些事务性的工作，如员工考勤、薪资福利计算、员工信息处理、人员招聘和考核等，也包括一些战略性的工作，如制定企业的长期人力资源发展规划、员工能力的发展、人力资源制度的完善、业务流程优化的推动等。
21世纪是知识经济的时代。作为集团的五条管理主线之一，如何及时把握集团人力资源的整体状况、变化趋势，给出人力资源的预警信息，是集团人力资源管理面临的重要挑战。
TCL集团机构庞大，地域辽阔，人员众多，情况复杂，人力资源管理困难很大。当前，集团总部已经建立了经理人资料库，为集团人力资源的共享奠定了一定的基础。通过《TCL集团经理人员管理条例》、《TCL集团建立薪酬体系的若干规定》、KPI考核、末位淘汰制等，加强了干部的职业生涯规划、集团薪酬规范、员工考核方面的工作。
集团下属企业，如电脑、国际电工、通信股份、王牌、移动等，购买或自主开发了简单的人力资源管理系统，主要进行员工信息管理、工资查询、人员考核等。这些成员企业自行开发的人事管理系统，主要功能是一般的人事档案管理，人事考评等，缺少分析功能。各种人力资源管理系统开发时间不一，开发技术以及使用的操作系统平台和数据库不一样 ，缺少统一规划，难以满足TCL集团未来人事管理的需要，亦难以与其它应用系统高效沟通和集成。
与国际先进企业和国内人力资源信息化建设较好的企业相比，TCL集团的人力资源基础管理、人力资源管理信息化都比较薄弱。
GE中国公司应用统一的人力资源管理系统，涵盖招聘、考核、薪资管理、人员
发展等各个方面。员工可以通过系统来查询自己各种的相关人事信息，并接受各种培训。通过系统，GE一个人就可以完成全国2000多个员工工资的计算与发放工作。
华为公司通过信息系统完成对两万名员工的考勤管理，已经能够做到最多不超
过三天就可以将考勤异常信息通知到相关人员，并且由于系统做到了工资与考勤的自动集成，对两万名员工的工资管理工作，由2个人完成。
TCL集团的外部环境和竞争，要求集团的人力资源部门从事务性、行政性工作中解放出来，由过去的内部管理职能部门向企业战略伙伴、员工服务机构转变，能够为企业的发展战略服务、为组织的变革服务、为员工的成长服。打造国际性企业，培养知识型员工。
TCL集团人力资源管理水平的提升，需要推动两个方面的相辅相成的工作。其一是加强集团和下属企业的人力资源管理的专业性，在人力资源战略、人力需求规划、招解聘管理、晋升和个人发展、培训、薪资和福利管理方面，进行变革创新。当前，这个工作已经开展，比如集团总部的薪酬与绩效管理改革项目。
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另一方面是信息系统的建设，建设分布式的、适度集成的信息系统。
当前，人力资源部门每个季度才能完成相关的人力资源报表，每隔半年才能进
行一次人员的盘点。由于缺乏有效的信息系统，无法方便地记录、查询员工的考核信息，难以为人员的选拔和奖惩提供有效的依据。信息系统，可为人力资源部门汇集整理集团内部的人力资源信息。
通过统一和集中管理的人力资源系统，可以完成对企业业务战略目标的分解和
分析，帮助管理层把企业目标与每位员工的个人目标有机结合在一起。如某公司销售部门去年完成了300万元的任务，今年需要完成1000万元。从300万元到1000万元，他们的人力资源该如何配置？企业就应该了解去年这些人的产出是怎么样，今年企业应该要么增加新人，要么提高原有产出来达到目标。那到底该增加多少新人，提高多少产出，都要有数据。而通过集中统一的信息就能很容易地调出相关的数据。人力资源部门可以再根据这些数据来分析公司要达到这个目标，需要多少人力，以及需要做那些培训来提高产出。
TCL想进入新的业务领域，就需要具有相应技能的人才。针对这一业务需求，
人力资源部门可以通过信息系统启动一连串战略活动：对不具备新技能的人员进行训练、以新技能作为招聘挑选的尺度、开设针对新技能的学习课程、评估新技能在劳动力市场的薪酬水平……等。这使得人力资源部门对企业的业务需求快速响应，从而真正体现自己作为“商业伙伴”的价值。
集团未来要建设的人力资源管理信息系统，需既满足总部人力资源决策支持和管理需要，又满足基层管理和业务操作需要，可分为两大部分。 编号
1.
两大部分 描述
人力资源管建立统一标准、统一管理模式、统一平台的数据库，通过分
级、分块授权使用、管理和维护，达到资源、信息共享
理系统
建立人力资源管理综合应用系统，满足各层面的管理需要，形成招聘引进、配置、选拨、培养、分配、退休等相互关联的信息管理系统 人力资源信建立基于后台数据库的人力资源信息网站，实现对企业内外息网站 部人力资源信息的发布及人才招聘的统一管理。
2.
可构建两级基础数据库。除总部的基础数据库外，成员企业也建立基础数据库。并在有必要的二级单位由直属单位、分（子）公司负责建立其二级单位的基础数据库。三级单位到二级单位，保证数据的共享。二级单位负责提供基础数据给直属单位、分（子）公司。 编号 1. 2.
数据库要求
数据库间，采用数据库复制方式上报数据。
灵活采用C/S或B/S结构进行对数据库的开发应用。
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3. 4. 5.
能进行数据库结构的灵活修改、统一配置，并且保留修改前数据。 与ERP的财务、经济统计分析、住房公积金等子系统进行数据交换。 提供公共数据接口，以便旧系统中的历史数据向新系统迁移。
在操作功能方面，需提供基本信息管理、统计报表、信息浏览、数据查询、数据输出功能。 编号 功能
描述
、查询、1. 基本信息操基本信息的录入、修改（含相关数据的联动修改）
校核、恢复、备份。
作 2.
统计报表
根据报表设计要求，对TCL内部的上报报表、上报国家及地方政府的统计报表，利用基础数据库自动生成，对在基础数据库中提取不到的数据要通过建立输入界面完成统计数据的录入与修改。提供灵活的统计接口，方便用户进行相关数据的导入工作。并可灵活进行报表设计，自动生成统计报表。
总部及成员企业、职能部门领导浏览主要信息；所属单位、分(子）公司及职能部门浏览本公司基本信息；二级单位及职能部门浏览本单位信息；分级浏览人事基本信息的各类报表，个人可浏览个人信息。
软件应提供灵活的查询条件设置功能，方便用户按任意条件进行查询，可实现基于INTERNET的数据查询，可实现按机构、人员分布等的可视化查询操作。
对于生成的报表、台帐、分析数据、图片、影像等要能以多种形式输出打印，并实现利用Office软件进行再编辑或进行多媒体演示。
对于领导人员配置方案可实现基于后台数据库的文字、图片、影像的一体化集成演示。
在业务需求方面，可关注下述功能： 编号 1.
功能
功能描述
3. 信息浏览
4. 数据查询
5. 数据输出
人力资源规用工总量计划、新增与减员计划、人力资源需求与供给现划 状评价与预测 组织机构
机构管理、党群组织管理、岗位管理、定员定编
2.
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3. 劳动管理
劳动合同管理、劳动争议信息维护、工伤/伤病信息维护、劳动年检管理、劳动定员定额标准管理、内退管理 培训计划管理、各类人员教育培训信息、教育培训资源管理、培训班信息、网上培训e-Learning
4. 培训开发
5.
人员分类管各层领导及后备人员管理、专业技术人员管理、技能人才理 管理、一般人员管理、临时用工管理、离退人员管理 绩效考核 薪酬管理
绩效信息维护、考勤信息维护、完善的绩效管理 工资总额和人工成本管理、工资执行计划管理、工资变动
情况信息管理、工资/其他收入及各项扣款管理、工资/奖金发放管理、理论工资测算管理、按规定未列入工资总额的各种劳动报酬管理、其他从业人员和劳动报酬管理、企业主办的城镇集体经济单位和其他各种经济类型单位职工人数和工资总额管理、特薪管理、高层管理人员薪酬个人账户管理
按规定的算法计算养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险、补充养老保险、补充医疗保险、单位保险福利信息
如员工基本情况、学历学位、行政/党派职务、政治面貌及党籍情况、出国（出境）情况、专利情况、论文、论著、军队复转人员信息、家庭成员及社会关系、语言能力、简历信息、奖惩信息、组织考察（核）与民主评议、下（待）岗职工情况
6. 7.
8. 保险管理
9. 员工信息
10.
员工自助管员工住址、联系电话等自助修改 理
人事档案管人事档案转入转出、查借阅情况 理
人力资源信 待聘简历库、招聘职位信息、招聘流程管理 息网站
信息发布：法律、法规、机构情况、岗位需求、任免动态、劳动力价位、绩效考核、人才评测
11.
12.
集成的人力资源管理系统的建设，是TCL集团人力资源管理的一件大事。需坚持慎重策划、稳步实施、持续改进的思路。2003年，集团人力资源管理信息化建设的二项任务是： 编号
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任务
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1.
集团人力资源部会同集团信息管理中心，进行集团人力资源管理信息系统的详细需求调研，进行技术架构设计、软件功能设计、确定报表需求，并制定切实可行的实施推进策略。
进行集团层面的人力资源管理信息系统的建设，并建立二到三家成员企业人力资源管理基础数据库，使之与集团人力资源管理数据库集成。
2.
这样，通过在集团和成员企业在人力资源管理提升和信息化建设两个方面的双重努力，突破原来简单的薪资发放和人事档案管理范畴，使得人力资源管理人员能更多的关注组织机构设计、职位体系设计、职业生涯管理、人力资源规划、人力资源流动体系设计和薪资福利管理、绩效考核等战略规划工作。
掌控客户资源，打造百年品牌
品牌是客户同公司或其产品间关系的价值体现。通过强化品牌，可使得客户对TCL特定产品产生偏爱和购买欲望，增加客户的忠诚度，从而提升客户的生命周期价值。 研究表明，在5年之内，大多企业会失去一半的既有客户，而只要多留住5%的客户，根据企业所处的不同行业，公司的利润能提高大约20-125%。
留住客户最有效的方法，就是建立客户对品牌的认同感。但品牌建设不是一蹴而就的，是在客户同公司之间进行若干细小联系过程中建立起来的，这些小小的积累，既能建立一个品牌，也能毁掉一个品牌。
2002年，中国最有价值品牌的评估中，TCL品牌价值达187.69亿元，位居全国第六。百尺竿头，更进一步。建设集团统一网站和呼叫中心，使得客户可通过这些渠道便捷地与TCL集团接触，获取信息和服务，可大大提升集团在客户心目中的品牌形象，增加客户忠诚度和利润贡献度。
网络是品牌传播的电子渠道，具有成本低，覆盖面广的突出优势。作为公司的形象
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窗口，网站是客户获取关于TCL集团及成员企业信息的便利途径，具有7×24小时信息提供和交流的特点。截止2002年10月31日，中国上网用户人数达5800万，全球互联网用户超过6亿。一个统一的、信息量丰富、功能强大的网站将会为TCL带来更多的新客户，留住更多的老客户，极大的促进品牌的提升。
目前，集团与成员企业的外部网站还没有完全统一，各个成员企业自行对外部网站进行维护更新等日常管理，各自网站的域名和布局也不统一，这有损于集团良好的品牌形象。
反观国外的优秀企业，如IBM、HP等，虽然产业众多，全球运作，但公司网站是统一的、集中式的。
品牌管理中心和集团信息中心应统筹策划集团外部网站，在集团范围内整合网站版面形式和内容，网站应用程序的维护更新交由集团信息中心或由集团信息中心委托第三方完成。日常内容的更新，由集团信息中心制订规范，集团或成员企业的相应人员完成。
TCL集团下属企业、产品众多，网站的集中和管理，不是一蹴而就的简单事。应在良好的策划下，有步骤地进行整合，并重视网站管理制度和流程的制定和维护。
进行集团网站的电子CI、风格、内容、管理的统一策划。建议在专业公司的帮
助下，完成此项工作。
对下属企业的网站运营情况进行调研摸底，选择合适的下属企业网站整合进来。
其它企业和网站，建立链接。
需考虑与其它方面的信息化推进工作的协调，比如产品数据库、客户数据库、
呼叫中心等。
原则上，先以静态信息的提供为优先，逐步过渡到互动功能，如网上服务、电
子商务等。
当前，整个TCL集团的呼叫中心建设，基本处于空白状态，只有少数成员企业建立了简单的呼叫中心，销售公司正在筹建呼叫中心。即使成员企业都建成了呼叫中心，对于TCL和消费者而言，仍然不是一个好的选择。消费者是认准TCL的品牌购买了我们的产品，但在与我们交流、寻求服务时，却需要拨打不同的服务电话，和不同的部门打交道，不利于客户建立对TCL品牌的认同感。而且，这也不利于TCL充分利用客户资源，实现连带销售。
因此，TCL集团可考虑建设统一的、分布式的呼叫中心系统，采用全国统一的特服号码和统一的用户接入界面，体现“一站式”服务，方便客户，提升形象。
将呼叫中心作为同客户接触的统一界面，提供7×24小时服务。
呼叫中心的数据、设备、人员都是分布式的，但集团可获得各地的呼叫中心数据。
当前的信息技术，可支撑这种方式。
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用户以统一的特服号码接入集团呼叫中心，总部自动或人工中转给成员企业的坐
席人员。
借助呼叫中心建设的契机，统一服务标准和服务业务，统一客户投诉的管理、处
理和服务质量体系标准。
集团成立客户资源监管中心，从策略上来进行呼叫中心的管理，对呼叫中心管理、
服务水平等进行监控，对呼叫中心运作进行统计分析，协助成员企业更好地进行呼叫中心管理，提供运营管理、培训、资讯等方面的资源支持。
在集团确立的呼叫中心、服务水平协议的指导下，成员企业确立自己的呼叫中心
管理体系。
可考虑设立用户俱乐部，拉近用户同TCL的距离，提高客户的忠诚度。
建议的呼叫中心方案为：
进行呼叫中心总部的选址（如惠州、深圳等），作为一级中心，在各地设二级中
心和三级中心。
三级
惠州 二级 二级 二级 二级 三级 三级点C 三级点D 三级点E 三级点F 三级点A 三级点B 集团总部用户服务中心（一级中心）的全国数据中心通信服务器，通过数据网
络与各大区、企业用户服务中心（二级中心）的通信服务器连接，接受上传的业务数据、统计数据，再通过局域网传送给一级中心的数据库服务器。
一级中心向二级中心下传系统数据、处理后的客户数据。一级中心对二级中心
的数据实施管理。一级中心还可以直接为本地个人和企业用户提供各种人工和自动语音服务。
二级中心通信服务器负责从地区节点通信服务器通过数据网络接收三级中心的
业务数据、统计数据，再通过局域网传送给二级中心的数据库服务器。然后，通过数据网络再将相关数据上传给一级中心的通信服务器。二级中心负责所属地区三级中心的数据管理。
二级中心不但要负责和一级中心之间的数据通讯，而且要负责和三级中心之间
的数据通讯，并直接为本地个人和企业用户提供各种人工和自动语音服务，并将业务数据定期上报至一级中心。
三级中心与二级中心实现数据通讯，将业务数据定期上报至二级中心，随时接
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收二级中心下传的数据，并直接为本地个人和企业用户提供各种人工和自动语音服务。
在各级用户服务中心进行数据通讯时，采用两种方案：FTP文件传递与数据库
增量同步。
在完成呼叫中心和统一网站的工作后，可以考虑建网站上与客户交互的部分与呼叫中心集成，为客户提供更为统一的交互平台，这将极大的改善我们的服务水平，将为TCL的品牌建设带来极大的提升。
以呼叫中心和集团网站的建设为契机，带动其它职能运作的调整，TCL集团将逐步建立以客户为中心的客户关系管理（CRM，Customer Relationship Management）信息系统，逐步实现从以产品为中心、以销售为中心向以客户为中心的转变。 客户资源、品牌形象，将成为集团百年基业的基石。
现状 以产品宣传、形象宣传、优质服务作为品牌建设的主要手段。 分析 品牌建设已经做的很不错，但需向服务营销、关系营销转化。
为客户提供单一的接触渠道，为不同的企业、不同的产品共用，单点接触客户。
标杆
记录客户交往的历史，对客户进行细分，差别化对待。
建设集团统一的网站、集团呼叫中心，为客户提供单一的接触渠道，进行品牌
建议
推广。
建立集团客户数据中心，对客户这份宝贵资产进行挖掘。
值得注意的是，网站（可进行网上宣传、网上服务、网上销售）和呼叫中心（提供
咨询、保修、投诉等服务），仅仅提供了客户同TCL集团接触交流的便利渠道。它们对后台的物流体系、服务体系的要求是很高的的。在建设集团统一的呼叫中心时，可配合进行服务体系的整合，由集团信息中心牵引，进行客户服务系统的建设。 提供服务合同管理，有效的管理和监控合同的执行，提高合同的执行效率和业务核算水平。 建立高效、低成本的物流管理体系，统一备件库存管理，可以实时地查询各地备件信息。 方便的记录和管理服务请求，根据服务承诺和工程师技能合理地分派任务，按照服务标准交付服务。 服务工程师随时随地可以获取工作所需的完整信息，并能现场录入和更新数据。 在呼叫中心和服务体系建设方面，2003年可以进行呼叫中心和服务信息化的需求分析、流程设计、功能设计，确立实施计划，并进行系统供应商选择。
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构筑协同信息平台，实现实时电子交流
在办公自动化管理方面，目前集团各个成员企业的普遍处于较低的水平，很多企业通过内部网站进行信息的发布工作，没有实现文档的发布、检索、分类等功能，没有实现工作流、在线即时交流（如BQQ）等应用。
当前，集团已经启动了协同办公平台的建设，建设网上的办公、信息共享、交流平台。此项工作，应继续推动，以实现：
根据电子文件的不同内容和级别，实现对其在成员企业或集团的集中管理。 工作流程的管理，包括图形化的流程设置、流程的版本控制以及流程的运作情
况跟踪。
以电子邮件并配合工作流的使用，实现公文发布、审批、会签以及之后的文件
统一归档，从而实现网上办公。
建设视频会议系统，实现集团和下属主要企业的远程会议。
建设在线即时交流系统，实现基于Internet的、点对点或虚拟会议室等实时信息
交流。
整合通讯平台，使各种通讯渠道，如电子邮件、传真、在线即时交流、视频会
议、IP电话等，从而对使用不同通讯方式的用户提供了适合的信息存取方式，最终实现针对不同的用户群，提供功能适用的办公平台。
优化信息资源配置，充分利用信息资产
近二十多年来，信息技术的飞速发展，使得信息资源已同厂房、设备、资金、人员一样，成为企业的重要资产。
信息资产，一方面是有形的信息资产，如硬件和网络设备、信息技术文档和软件系统等，另一方面是无形信息资产，如TCL制订的信息管理规范、管理制度等。
有形资产
网络设备 应用系统 域名 邮件 服务器 电脑设备
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无形资产
标准 规则 编码
信息管理制度 IT文化
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通讯设施
IT文档
TCL集团对信息资产的重视程度，是非常不够的。比如，TCL集团有多个企业网站，使得TCL集团整体品牌和对外形象都受到了一定程度的影响。这看上去是一件小事情，本质上则反映了我们关注于传统资源的整合和利用，而没有认识、重视和充分利用企业信息资产的价值。
为合理调用全集团的信息资源，确保信息资源为集团业务服务，集团应加强对这些信息资产的管理。
信息应用资源，是多种多样的。标杆企业的经验告诉我们，在信息资产管理方面，要正确处理好集中控制和分散控制这对矛盾。
分散控制，可能降低IT资源利用的规模效益，但允许更快地响应业务需求，有
益于更好地关注用户。
集中控制，可提高资源利用效益，但会导致反应缓慢和官僚主义。
集中资源，分散控制 资源集中在集团；下属企业制定政策和I/T标准并监控绩效 集中资源，集中控制 在集团CIO领导下，信息中心承担责任及组织运作 分散资源，分散控制 下属企业制定政策和I/T标准；下属企业拥有资源、执行并监控绩效 分散资源，集中控制 集团制定政策、IT标准和监控性能；下属企业拥有资源 控制的需要
作为集团层面，应抓大放小，有所侧重，主要急需由集团层面控制解决的一些要素，由集团信息中心组织成员企业信息部门，充分、合理、安全、协调地调动、整合、控制集团信息资源。
如下图所示，在分散和集中这对矛盾中，我们可采取“菱形”控制策略，有集中，
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有分散。对技术资源和人力资源，集团可采用分散控制的方式，而对策略、标准、新技术研究、基础设施等方面，则采用适度的集中控制。当前，集团需重点关注的关键信息资源有内联网络、电子邮件、域名和网站、编码、信息规范和管理制度。
分散控制规划策略I/T 基础设施资源模型 (流程， 系统， 数据)i技术资源 分散控制i集中控制f人力资源计算机数据库通信i 分散控制i控制与标准 分散控制项目经理分析员程序员用户定义技术标准 (硬件，软件，网络，通信)技术跟踪文档
控制有形信息资产，奠定信息化成功基石
有形信息资产可以分为硬件资产和软件资产两个大类：硬件资产包括电脑设备、网络设备、通讯设施等，而软件资产包括操作系统、各种应用系统、信息技术文档等。
硬件资产
个人计算机
服务器，包括目录服务器；安全服务器；数
据备份等；
应用服务器平台（ERP/CRM/SCM/CPC/……）
网络连接设备，包括路由器、网络交换机、
电话交换机、网络视频设备、集线器、光纤等； 通讯设施
邮件平台； 信息技术文档 操作系统； 数据库平台；
软件资产
有形信息资产是TCL信息化工作的基础，掌握和控制关键性的有形信息资产对于保障TCL的经营运作至关重要。集团对成员企业的控制，除了股权控制手段外，信息化的关键资产也是一个控制手段。
目前，TCL集团对信息有形资产的管理方面，重视不够，造成基础薄弱，资源浪费。
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如在网络基础实施的建设、应用系统的选择方面，我们成员企业都没有考虑到与其他成员企业的集成与资源共享问题。各个公司都自己构建自己的主干网络，但是这些网络却不能互联互通，相互共享。而在应用系统方面，由于系统的异构，集团无法对成员企业的关键财务信息、人力资源信息和销售信息等进行汇总。
为合理在集团范围内调配这些信息资产，确保信息资源为集团业务服务，集团必须应该加强对有形信息资产的管理。
集团对信息资产的管理，要结合TCL的分权现状，站稳求实，抓大放小，抓住集团需重点关注的关键有形信息资源，如内部网络、支撑四条管理主线的关键应用系统电子邮件、网站、信息采集数据仓库、企业应用集成（EAI）、内部信息门户，而对其它有形信息资产，如成员企业的ERP、CRM、PDM/CPC等应用系统及配套硬件，集团层面只需制定规范，并据此进行考核，而具体的规划、建设和管理则交由成员企业负责。 现状
各个成员企业自行构建网络，自行管理维护，网络不能互联互通； 网站没有集中统一；
在集团范围内基本上没有统一的应用信息系统； 电脑和服务器设备的采购和使用没有统一的标准；
标杆
IBM在全球范围内构建企业的统一的专网，应用统一的应用系统，统一的邮件
和网站。
联想公司当初与神州数码公司进行分拆的时候，从人员、部门、资产到业务的
分拆和剥离，由于拥有统一的管理系统，整体的分拆工作仅仅花费了两个月。
分析
由于缺乏统一互联的网络和应用系统，导致了集团的各种关键应用难以整合。如集团网站、集团财务管理、人力资源系统和客户信息的整合。
建议
由集团统一进行协调和管理域名、网站、基础网络等关键信息资产。 对财务管理、人力资源管理、品牌和客户管理方面的关键应用进行整合。
一、 基础网络资产
具体工作包括局域网规范化、广域网规划和建设、网络监控、网络安全四个方面。
工作内容 局域网
当前状况
工作重点
集团总部和成员企业的局由集团信息中心对集团总部和成员企业/的局域网建设域网为自行建设，存在统进行规范化，如网络拓扑结构、网络接入设备、网管软一规范的问题 件的选型和统一远程LAN接入服务管理，统一规范集
团计算机网络系统IP地址等。
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在一致性的规则（如网络协议、形态、IP地址、网络设备等）下，下属企业自建局域网。
广域网
广域网建设，存在重复投在销售公司广域网基础上，统一规划总部/成员企业之资和安全问题 间的广域网建设。具体内容包括电信运营商的选择，广
域网网络设备选型和统一、网络冗余备份设计等。 缺乏对网络状况的监控 网络安全管理有待加强
引入统一的网络管理软件来管理和监控网络状况。 建设综合的信息安全防范体系
网络监控 信息安全
在集团和成员企业的网络建设和管理分工方面：
集团层面的Intranet，由集团信息中心建设和管理。集团信息中心还需考虑面向
全集团的应用系统建设。
各产业群，由一家重要公司做实体，提供产业群的网络的协调、建设和管理，
网络资源供全集团共享。
在网络规范化和建设方面，2003年，基于销售公司骨干网，实现主要成员企业与集团网络的互联，各大产业群按集团规范完善各自的局域网，并与集团总部互联，为集团的网络监管、应用系统集成打下基础。2004-2005年，其它成员公司加入进来，以惠州或深圳为中心节点。费用方面，集团与一级企业的互联费用，由集团承担。二级企业与一级企业的互联，由一级企业承担。
集团网络上下的互通，将为集团应用系统（如财务管理系统、人力资源系统、呼叫中心和服务系统、邮件、进销存、视频会议、协同信息平台、单点登录SSO等）提供上下互通的基础通道，奠定必要的基础。
二、 电子邮件
以前，下属企业和分公司的Email信箱大都为当地申请的电信Email信箱、免费邮箱或自行建设的后缀不一的邮箱，集团总部难以进行统一集中的邮箱管理，同时这些邮箱也缺乏安全和资料保密的保障。邮箱用户缺乏监控手段，缺乏邮件加密传输，存在保密隐患。
目前集团和各个成员企业的电子邮件系统的统一工作已经完成，这样可以避免上述隐患，同时有助于TCL集团的整体品牌形象的宣传。
三、 统一集团外部网站及域名管理
随着网络的发展普及，域名的价值也日益凸现，成为重要的信息资源。集团对成员企业的控制，除股权控制手段外，域名也是一个控制手段。
集团应加强对与TCL集团的产品、公司、服务、形象等相关的域名的管理。可由集团信息中心，统一对域名进行注册、维护，并对成员企业进行授权使用。
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四、 应用系统
集团对应用系统及应用数据这两种关键信息资产的控制，主要通过支撑战略管理、资财管理、人力资源管理、品牌管理的各种信息系统来实现。这些信息系统包括集团决策支撑系统、集团财务管理系统、集团人力资源管理系统、集团网站、集团呼叫中心。
重视无形信息资产，建立信息管理规范
集团信息化管理工作，不仅要关注各种有形信息资产，还要重视无形信息资产。 所谓的“无形信息资产”，指各种信息管理规范、数据编码规范等，它们虽然不具有实物形态，也难以用金钱衡量，但对于信息化建设确是至关重要的。
因此，从集团层面来看，由集团信息中心牵头，组织成员企业制订集团信息管理规范，用以规范集团的信息化建设，已经势在必行。这些规范，主要是下图所示的六个方面。
技 术 规 范 数据管理规范 应用系统规范 网络管理规范 系统管理规范 安 全 保 障 规 范 一、
技术规范
新技术的使用，应尽量符合一定的标准，以尽可能地减少IT投资的风险。因此，在应用IT技术时，必须考虑下述原则：
公司应主动、创新地应用信息技术，以增强其竞争力；
当所应用的技术领域存在行业标准并能够满足所涉及的业务需求的时候，采用
相应的行业标准；
集团公司应该制定指导性的技术应用标准，以指导成员企业选择应用； 未来的应用系统和服务的交付要优先考虑使用互联网/内部网/外部网技术。
二、 数据管理规范
数据是企业信息化过程的重要资产，也是企业信息化应用和管理的基础。对于数据的有效管理，可以减少数据在企业传递过程的失真，提高企业的工作效率。
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数据管理规范的前提，是建立全集团范围内的信息编码体系。国外的大型企业，总部对基础信息编码有统一的规则，保证了各地企业信息有共同的语言。TCL集团要进行国际化运作，需要建立符合国际标准的编码体系。
合理规范的信息编码，可以使信息的采集、统计、分析更加简洁、准确。建立规范化集团信息编码体系，对于集团信息的打通，构建集团数据仓库，将起到最基础的作用。只有规划、建立和执行统一的信息编码体系，才能保证TCL信息系统今后实际运行过程中的整合和统一。
鉴于TCL集团信息化应用是由各个成员企业独立进行的，结合近期集团围绕战略管理，财务管理，人事管理，品牌管理主线开展的信息化工程，由集团相关职能部门具体开展进行全集团的信息编码工作。主要工作有：
涉及集团全局业务的（如：财务，市场分析，客户关系，供应商评估等）编码
规则的制定：包括产品编码、物料编码、客户编码、供应商编码、区域、行业、财会、仓库、收发类别、条形码等。 制定涉及集团业务部门和各事业部的编码维护标准和流程。
编码是系统性极强的问题，单一部门是无法实现的。在实际编码的过程中，相关专业职能部门可在原则上进行协调和把握，对各类编码方式进行论证，对集团范围内能涉及到的最基础的信息进行统一的规则制定，然后由集团各主要企业负责部门进行会签，建立全集团统一的信息编码原则。在进行编码时，应遵循下面的原则： 符合整个TCL集团发展规划，分析资金流、信息流、物流、海外企业的业务特点，综合考虑以满足各级管理的需要； 每一编码应具有唯一性；
便于扩充，考虑今后的发展，各类编码应预留足够的位数； 便于识别，易于使用；
综合分析现有各信息系统的编码，与原有编码尽量兼容；
编制中应考虑必要的反复确认过程，各单位应指定熟悉业务的人员专门配合编码的编制事宜，以使编码更符合实际应用。 对于客户、供应商、存货的分类必须合理设计，因为其关系到以后管理当中的统计分析。为管理统计提供尽可能多的口径。 集团内单位与供应商、客户统一编码原则，从而便于查询的一致性。
在建立统一数据编码的基础上，数据的管理规范，还应该包括数据的采集、分布、共享和控制四个部分。
数据采集：数据的采集是指数据在企业内部出现后，只是在第一次在公司出现
的时间和地点被获取一次，改善数据的准确性和完整性，使得数据不存在不同
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的版本，以后的数据在公司内部充分共享。
数据分布：数据的分布应基于数据的完整性和有效性的需求。通过数据的分布
管理可以增加信息获取的灵活性，有利于维护数据的完整性。
数据共享：数据的共享管理保护数据的唯一性，提高数据的利用率，降低数据
重复录入的次数，提高工作效率。
数据控制：数据的控制主要是确保对数据信息被有效管理，保护公司资产，减
少数据的冗余。企业在获得数据后，应对数据进行分类后，不同的数据单元应该有特定的管理者，每一信息单元应有唯一分配的拥有者，负责定义数据的应用规则和保护规则。 三、
应用系统规范
在通用汽车，一个约定俗成的原则是：全球各地的分支机构尽量使用同一标准信息系统。系统繁杂不仅会使信息交流受到影响，也使管理难度和成本升高。通常在这些成员企业（如合资公司上海通用）规划、建设IT项目时，推荐他们参考总部已建立的标准系统。如果他们要寻求总部的帮助，区域总监则会帮他们协调沟通，调动总部资源去解决。当然，最终的选择，还是由成员企业自主决定。
TCL的信息系统应用规范，是明确企业的应用软件系统的标准，在集团内部建立一套统一的软件系统设计、选择和评价标准。 四、
网络规范
TCL集团成员企业有的已经建立了内部的专线网络，有的还没有建立。在建立网络时，除了应该统一规划、避免浪费外，还必须制定更为完善的网络建设标准，以保证所建的网络可以方便的实现互联互通，为公司的员工和其它企业从外部连接到本企业的系统提供简便的途径，特别是集团总部能与成员企业上下互通。
这里的规范，包括网络的整体逻辑结构、网络协议的选择、安全性的考虑等标准。 五、
系统管理规范
整个集团公司内部的系统管理必须建立标准的规范，以为使用系统的业务部门和客户提供更好的服务。这包括：
服务水平的管理规范 性能和系统容量的管理规范 易用性的规范 稳定性和可用性的规范 灾难恢复的规范
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六、 安全规范
随着信息技术和网络技术的不断发展和普及，TCL的管理和运作对于信息技术的依赖性将越来越强。如果在信息应用的安全方面出现问题，将给TCL带来难以估量的损失。因此，TCL集团必须建立起明确的企业信息安全管理规范，来保护自己的数据、应用系统、硬件设施。
TCL信息安全管理规范建立的总体原则：建立全面的安全措施，但不妨碍用户完成工作。
网络安全。由于互联网的开放性，使得所有的网络终端都可以通过它互相访问。
随着互联网的快速发展，网络安全也越来越重要。越来越多的隐患是出于企业内部网络和Internet互联网的连接问题。为此，TCL集团必须制订统一的网络安全管理规范。
应用安全管理。统一制订集团的各种应用系统的登陆密码规则，并定期强制更
新。同时，信息部门还应该考虑综合病毒防护方案，禁止员工利用集团的计算机随意使用各种软盘和光碟，防止各种计算机病毒。
数据安全管理。数据是TCL的关键资源，特别在企业的运作愈来愈依赖企业应
用系统、数据成为集团决策的重要依据时，其愈加重要。TCL集团应该制订数据安全管理规范，对各种数据进行识别和分类，对于企业的重要数据必须做数据备份，应设置专人对企业的各种应用系统所产生的各种重要数据进行管理，并定期进行备份，防止由于数据丢失或损坏给TCL带来的损失。
完善信息管理模式，规范信息管理流程
大型企业的信息部门如何设置，兼顾效率和效益，是中外几乎所有大型企业都面临过或者正在面临的问题。
理顺信息管理组织体系，保障信息资产有效利用
根据对国内外集团企业的信息管理模式的研究，比较有代表性的是分散模式、集中模式、混合模式。 1. 分散模式
各IT组织分散于企业下属机构或者事业部之中，独立决策和独立管理，彼此之间互不隶属，没有一个统一的中央管理部门，来统一领导这些IT组织。或者即使存在一个名义上的统一中央管理部门，对于下级IT组织的约束力也相对弱化，有效进行管理和监督的权力和资源非常不足。在上个世纪八十年代，这种组织模式曾经被一些超大型跨国公司所采用，其中的典型是通用电气和摩托罗拉公司，目前已基本淘汰。
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IT IT IT 分散模式
GE (1980s)，Motorola
2. 集中模式
存在一个统一的中央管理部门，对各个下属机构或者事业部的IT组织进行强有力的直接管理，从资金、人员、资源调配等各个方面进行规范和统筹。目前，由于互联网和IT技术的迅速发展，管理扁平化的特点日益突出，集中管理的成本在迅速降低，而效率则大大提高，导致这种模式日益成为主流的IT组织模式。 在产品多样性低，或者具有强规范要求，局部和整体具有典型相似性、标准性的行业中，如大型制造业、连锁零售行业、银行业中，这种模式尤其重要，其典型有沃尔玛等国际大公司。
IT部门 集中模式 Walmart
3. 混合模式
中央管理部门和下级的IT组织同时并存，中央管理部门在业务和行政上均拥有相当大的权利，直接管理一部分下级IT组织。但是同时有另一些下级IT组织，不由中央管理部门直接控制，它们或者对所属机构或事业部负责，或者由多个部门在职能上共管。
混合模式是分散模式和集中模式的一种折衷，摒弃了分散模式的弱点，同时一般也能兼顾企业的现实情况，灵活处理各级IT组织的关系。
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总公司 IT部门 IT IT IT 混合模式 HP, GE (当前) 中国大型企业的IT管理具有中国特色，从发展的纵向阶段上，存在着典型的三个阶段：
第一个阶段：单点式集中。由于IT作为一种新的技术引入中国的大型企业，最初都是在一个点上，比如最高级的行政管理，或者最核心的生产和科研部门。这个阶段的管理，IT尚属“阳春白雪”，并未成为管理技术和生产、科研活动的核心技术和主流。
第二个阶段：从“单点式集中”转变为“多点式分散”，其管理模式对应着前面所提到的“分散模式”。随着IT技术的迅速扩散，信息化成本也在急剧下降，信息化开始全面介入企业的各个层面，于是进入“多点式分散”阶段。但是这个过程是在外界IT技术的浪潮冲击或者外部竞争压力下进行。其典型特征是：扩展速度快、技术提升快，但规划和整体布局考虑不足，管理和制度模式的提升滞后于技术应用水平提升。在这个阶段的IT管理人员和企业高层，更多地关注最新IT技术的应用，而对IT资源组织和管理的制度建设、运转潜能重视不足。
第三个阶段：从“多点式分散”向先进的“多点集中管理”转变，其管理模式对应着前面所提到的“集中模式”和“混合模式”。 目前，国内的大多数企业，都处于“多点式分散”的阶段，属于IT管理的“分散模式”。 但是，许多最先进也最敏锐的企业，正在迅速和国际接轨，积极地从“分散模式”向“集中模式”或者“混合模式”转变。将IT管理制度提升于和IT应用技术水平提升同等重要甚至更重要的位置，在不增加任何实际成本的同时，激发制度活力，大幅度提高IT管理效率和效能，增加企业赢利动力。
由于TCL集团管理信息中心成立不久，不拥有对项目建设及过程管理的有效权力，同时下属企业的信息化建设的资金和资源调配存在多个出入口，使信息中心的管理职能大大弱化。所以，当前集团的信息管理模式，实际上是一种形式上的混合模式，其实质更接近于前面所述的分散模式。
基于中国大型企业IT应用的历史发展阶段和特点，立足中国国情和TCL一贯的分权的文化，在TCL信息化应用和发展的背景之下，TCL集团的信息管理模式可以
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着手从分散模式向混合模式转变。
TCL集团未来信息化资源管理框图如下图所示。每个产业群有一个对口的信息中心，设在该产业群的某核心企业下，接受集团信息中心的业务领导。
TCL集团 CIO 信息中心 多媒体电子事业 信息中心 通信产业 信息产业 家电事业 国内营销 国际营销 其他公司 信息中心 信息中心 信息中心 信息中心 信息中心 信息中心
为了保证运作效率，在信息部门组织设计上：
集团信息中心应具有规划控制、应用开发、系统运作管理、信息安全、业务流程等管理职能，保证IT规划实施和系统运行服务的质量。 TCL集团需引入CIO（首席信息官）机制，推动IT成为业务运作的重要的支撑，集团信息管理中心负责集团级的与IT密切相关的重大业务变革、新主流系统项目的推动和建设。 就集团信息中心与成员企业信息部的职能分工与协作来看：
集团信息中心：主要承担规则制定、规划制定、执行检查、信息化评估标准、变革协调职能、全集团新主流系统建设，并指导下属产业群的信息化规划。 成员企业信息部：在集团信息中心的关键信息资源的支持和集团信息化规划框架的约束下，与集团信息中心协同进行本企业的信息规划，负责规划实施、变革协调、应用开发、系统维护。 IT管制方面有各种决策内容，主要是IT基本原则、IT架构策略、IT架构、应用系统需求、IT投资和优先级五类，对这些类型的决策，可由不同人员、部门和机构来负责，采用不同的决策机制。TCL集团需要建立规范的信息管理决策机制，如集团管理委员会、集团信息中心、下属企业信息管理部门、下属企业业务部门就构成了一个决策体系。不同类型的决策，可分别由相应的一个或多个部门/机构做出。如下图所示。
IT相关决策 决策机制 集团管理委员会 集团信息中心 IT基本原则 IT架构策略 IT架构 应用系统需求 IT投资和优先级 第53页，共72页
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下属企业信息管理部门 下属企业业务部门
根据集团信息管理中心的职能定位和可预见的信息化建设任务，信息管理中心可采用下面的组织架构。
CIO 信息管理中心总经理 用户服务部 IT战略规划 项目管理和支持 招投标、供应商
管理
最终用户支持 用户培训
系统开发部 新应用开发实施 现有应用系统的
支持维护
技术运营部 数据中心运作 技术平台支持
值得注意的是，信息管理中心当前编制20人，现仅有九人，要完成前述信息化蓝图，是远远不够的。当前，TCL集团有300亿的销售额，整个集团的IT人员约共有160人，分散在各成员企业，人员的规模优势没有发挥出来。随着集团信息化应用的逐步增多，在未来三年内，集团总部IT人员将快速扩张，预计2003年达到30人，2004年达到50人，2005年到60人。
规范八大流程体系，提升信息管理水平
为了理顺IT与业务、集团信息中心与下属企业IT部门、集权与分权、成本与收益等的关系，TCL集团需要确立严密的信息管理体系，并将之在集团主要企业贯彻执行。
总起来讲，可分为八大体系，如下表所示。
信息管理 八大体系 组织机构体系
1、 完善信息管理组织机构建设，使组织机构能够健康高效的运作 2、 组织职责明确，授权与分工有效，有很强的团队战斗力 3、 组织间的沟通渠道畅通，交流充分
4、 组织间既要具有相对的独立性，又要相互制约，避免发生懈怠、渎职等现象
主要内容
规划体系
1、 IT 建设方向更加明确，IT 规划策略适应公司业务发展需要 2、 IT 体系结构得到良好规划
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3、 所有工作都具有明确的标准做指导
4、 项目关联关系和优先性得到更加有效的计划与管理
5、 加强IT预算机制，建立一个能够准确计量每一IT项目、服务、活动的量本利系统
控制体系
1、 健全规划实施机制，具有严格的变更管理体系 2、 具有完善的技术评审机制和高水平的技术评审专家团
3、 建立严格有效的项目监控和质量保证体系，使项目和IT环境在受控状态下进行 4、 IT 项目成本、进度得到有效控制
5、 建立严格的审计制度，使违反流程的现象得到有效的制约
资源与技能管理
体系
对IT人员，
1、 建立公平、公正、公开的绩效评价系统，对员工具有激励和促进作用 2、 建立有效的人力资源分配机制
3、 完善员工技能发展体系，建立员工技能、工作经历数据库
4、 技能培训是有计划、成体系的，保证信息管理部拥有IT总体架构中各核心技术能力 5、 建立集中管理的智力资产共享系统，且系统是安全的、可用性强、易维护
项目管理体系
1、 实行专业化的项目管理机制，使所有项目的成本、进度、质量都得到综合的管理 2、 建立一支经验丰富的项目管理队伍
3、 建立一套完整的项目管理、IT开发流程，使流程的每一个步骤都遵从一定的规范，做到有章可循 4、 保证项目做一个成功一个，一级计划及时完成率达70%以上，使进度、质量和投资回报等得到保障 5、 建立良好的 IT 合作伙伴关系，供应商得到有效的管理
运营维护管理体
系
1、 具有统一的IT设施、IT资产管理制度，确保IT设施、IT资产都有精确的记录，且所有人明确 2、 具有满足业务用户需要的IT服务可用性管理制度 3、 建立准确的配置信息档案库，便于系统维护和升级 4、 建立资源分配管理制度，使IT 资源得到安全合理的利用 5、 建立系统性能、容量管理操作流程
6、 制订清晰的问题管理流程，并且各环节责任人明确 7、 完善SLA 管理，SLA指标保持达标，并与业务需求符合 8、 完善变更管理流程，生产环境变更得到有效控制
用户需求管理体
系
1、 加强需求管理，变被动接受用户需求为主动了解用户需求并最终引导用户需求，使一些零散的IT小
项目能够形成一定规模的IT项目，从而使用户需求得到更好的满足 2、 培养一批既具有IT技能又熟悉业务知识的高层次IT分析、设计专门人才，更好地满足业务需求 3、 建立用户反馈调查机制，及时了解用户对IT支持工作的意见和建议，不断提高用户满意度
信息安全管理体
系
1、 制定信息安全的策略，确保信息安全的活动以业务为核心
2、 定义完备、明晰的信息安全管理制度和职位说明，落实信息安全运作的责任分配
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3、 建设安全运作所需要的流程，做到各种活动在安全方面有章可循
4、 制定信息安全的标准，为实现信息安全、规范安全行为提供依据，为安全衡量提供依据 5、 建设培训、教育、交流机制，保障员工对各种安全措施的理解，保障安全措施对业务的支持 6、 建设信息安全工具库，确保信息安全的技术实现及自动化。
为了提高TCL集团信息化的应用水平，通过信息化应用来提高企业的核心竞争力，TCL集团应该鼓励成员企业依据集团整体的信息化规划对信息化应用进行投资。 为了对成员企业信息化应用的状况进行有效的评估和考核，有必要在集团内部建立一整套信息化应用的考核体系，并与集团KPI考核指标相联系，能够量化的评判成员企业的信息化应用水平。
在通用汽车，有两种衡量IT系统性能的模式：
其一是全球所有下属企业共用系统所占总系统的比例，比例越大对企业越有利，
标准统一则培训和维护简单经济；
其二是用于NAD（New Application Develop，开发新功能）的投资占IT总投资
的比例，如果这个比例每年保持增长，则说明这家企业是在持续地发展。 TCL集团信息化考核规范，可从人员指标、流程指标、技术指标、经济指标四个方面对成员企业的信息化应用状况做出全面评估。
分类 人员指标
主要指标
1、 企业IT建设负责人员在企业中的决策地位； 2、 员工对信息化应用的理解和支持程度； 3、 企业中高层领导对信息化作用的理解； 4、 企业对员工进行信息化培训的力度； 5、 CIO岗位设置的虚实程度；
1、 企业是否建立定期检讨和更新IT发展规划的体系； 2、 企业的信息管理的组织架构是否合理； 3、 企业的信息管理控制体系是否合理；
4、 企业的信息化资源与技能管理体系是否合理 5、 企业的信息化应用项目管理体系是否科学 6、 企业的信息化运行维护管理体系是否科学 7、 企业的信息化用户关系管理体系是否科学 8、 企业的IT安全管理体系是否合理。 1、 每百人计算机拥有量（台） 2、 企业的网络性能水平 3、 计算机联网率 4、 网络安全状况
5、 计算机设备故障率
1、 邮件系统的应用水平
2、 办公自动化管理的应用水平 3、 企业人力资源管理的信息化情况 4、 财务与业务一体化的情况 5、 企业信息门户的应用情况
6、 信息系统对库存管理的支持情况 7、 信息系统对生产计划的管理情况 8、 信息系统对分销管理的支持情况 9、 信息系统对客户管理的支持情况
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流程指标
技术指标
IT基础
IT应用
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10、信息系统对物流和配送管理的支持情况 11、信息系统对研发管理的支持情况 12、信息系统对设备管理的支持情况
经济指标
1、 企业财务结算速度
2、 信息化投入总额占固定资产投资比重 3、 信息化投入占年销售收入的比例
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总体策划，逐步推进，更上新高
鉴于TCL的信息化应用的实际情况，借鉴国内外企业信息化的普遍性规律，TCL集团在推进集团信息化的过程中，应坚持总体策划、渐进性、科学性三大原则。 1. 总体规划原则
应当在《TCL集团管理信息化规划纲要》的指导下，结合集团各项业务和管理工作的重要性、迫切性和投入产出的效果以及各工作内在的逻辑关联关系，研究各项工作的目标、工作内容、资源、计划，规划先行，小步快跑，分期分批地推动管理规范，并逐步实施各相关信息系统。努力做到以少投入达到早产出、多产出的目的。 2. 渐进性原则
鉴于信息技术发展很快，TCL集团信息系统建设牵涉因素众多，难度大，制定计划时要充分考虑TCL集团进行信息化建设的各种困难和风险因素，合理地安排建设进度，稳扎稳打，逐步推进，并注重宣传培训、队伍建设、资金投入等相关的保障措施。 3. 科学性原则
针对信息化项目的建设和管理，业内已经形成了一整套先进的实施方法论，同时有成熟的经验可供借鉴，大量的实践证明，这些方法论可以有效地保障复杂、庞大的信息项目实施的成功。
对于蓝图中所涉及的各项信息化推进工作，都应分别坚持下图所示的三步曲：总体策划，逐步推进，更上新高。 1、总体策划 2、逐步推进 在集团或部分企业，进行全部方案或部分方案的实施，确定阶段性成果，总结经验，制定规则。 进行此项内容的现状和诊断、规划、需求分析，制定方案 3、更上新高 集团其它企业进行推广，或将部分方案扩展到整个方案，深化优化 各项信息化工作的推进三部曲：总体策划，逐步推进，更上新高
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关键应用优先级和推进计划
年初 基础建设 统一基础网络 统一集团编码规则 确立信息管理体系 确立信息管理规范 关键应用，支撑四条主线 战略管理：决策支持系统 财务管理：财务管理系统 集团人力资源系统建设 品牌管理：呼叫中心建设 外部网站整合 信息管理：协同信息平台建设 集团实施 方案制定 推广 方案设计 方案设计 方案设计论证 实施 试点实施 试点实施 试点实施 推广 推广 推广 2003年 2004年 年终 实施 实施 2005年 年终 年终 确立方案 确立方案 确立方案 确立方案 落实执行 落实执行 确立方案 试点实施 稳步推进 资源保障 1. 资金保障
兵马未动，粮草先行。资金预算是否充分、合理，直接关系到工作的质量。TCL
集团可本着科学预算、精心控制、适时调整的方针，为信息管理的规范化和建设提供资金保障。
信息化建设项目所涉及的费用，主要有硬件、软件、咨询和项目杂费。其中，内部人工费用、福利以及非直接费用等不含在内。
各个项目的现金支出流量，如下表所示。在具体实施时，根据所选择的软件等级、硬件水平、咨询深度、项目具体运作等，四个方面的费用会有调整。
单位：万元。
硬件估计按UNIX等高端平台估计。 软件和咨询均按中高端投入进行估计。
杂费，即参观、培训、津贴、招待、项目奖励等费用，按硬件、软件、咨询费用合计的10%计算。 各项费用，参照了其它企业的类似项目花费进行估计。
费用类型 硬件 软件 咨询 杂费 项目 合计 基础建设 统一基础网络 统一集团编码规则 确立信息管理体系 200 ―― ―― 150 ―― ―― 第59页，共72页
―― 30 65 35 3 6.5 385 33 71.5 TCL集团股份有限公司 TCL集团IT规划纲要项目 确立信息管理规范 ―― ―― 75 7.5 82.5 关键应用，支撑五条主线 应用集成、信息门户建设 数据挖掘和决策支持 集团财务系统建设 集团人力资源系统建设 集团呼叫中心建设 外部网站整合 协同信息平台（二、三期） 合计 100 70 130 70 180 15 90 855 200 80 150 100 60 20 340 1100 200 80 150 120 100 30 90 940 50 23 40 29 34 6.5 0 234.5 550 253 470 319 374 71.5 520 3129.5 注：协同信息平台部分，参照《TCL集团知识管理战略规划报告》
随着信息技术对企业管理的渗透度越来越高，很多国外大企业越来越重视在信息化方面的投资，按每年固定资产投资的一定百分比（一般为当年投资的8%-10%）投资信息技术。TCL集团可考虑采用这种按公司投资一定百分比进行信息化投资的方式。 2. 组织保障
建议在CIO领导下，以跨部门项目组的形式推动上述各项工作。 信息中心负责对TCL集团整个信息化推进工作的监控、协调和指导。 专项项目小组负责项目实施具体事务的操作，专项项目小组以项目为单位进行管理，比如财务系统项目小组、人力资源系统项目小组、管理规范制定小组等等。成员由分属业务部门负责人和业务骨干、IT部门人员、外部专家组成。要求专项小组人员在项目实施期间，主要精力和时间投入到项目中，有条件的，可专职从事项目实施。 集团信息中心主要负责：
制定总体规划以及各阶段的工作计划 项目立项审批
项目组织管理、项目实施
设备招标（软件、硬件系统、系统项目）、采购（软、硬件系统） 预算审批
拟信息化的业务流程审视与优化
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信息编码原则与编制方法的制定 监察项目实施进度
批准新系统下的工作准则和工作规程 项目专项小组主要负责：
和咨询公司一起制定系统的实施计划和步骤 控制项目实施进度
指导专项项目小组工作、召开项目会议
负责组织和开展集团各级人员的管理培训、技术培训 制定新系统下的工作准则和工作流程
研究本部门或领域的业务流程优化与重组的方法和步骤 明确提出本部门或领域业务对软件的功能和性能要求
与咨询顾问配合，组织和开展调查分析，对流程的优化和重组提出解决方案和建议 准备系统所需要的各种数据
理解和掌握本部门业务相关的软件功能及操作 向项目实施小组汇报阶段性工作成果 3. 人员保障 人员配置
在未来3至5年内，要建立人才储备机制。这里需要人力资源部门的紧密配合。 举例来讲，考虑到未来2年中应用的增长，服务器管理需要3至5名精通UNIX工程师，但是眼下并不是特别急需，最传统的方式是随用随招。好的IT人才的获得，很难即取即用。好的方法是，平时存储相当数量的人才资料在自己的人才库中，或者与中介机构有很好的合作关系，还可以从在校大学中预定，都可以起到节约人力成本的作用。 激励机制
一个项目的成功不能只注重功能的实现与否，更多的还在于通过项目中的团队工作，最大限度地激发每一个员工的主观能动性，对此是绝对不可以忽视的。因而，除了良好的项目组织，良好的激励机制在整个信息化推动工作中也是至关重要的。 可考虑正负两方面的激励。正激励方面，可考虑表扬、升职等方面的精神激励，以
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及岗位津贴、加薪、培训方面的物质激励。负激励方面，则有罚款、批评、降职、降薪、解聘等。 外部专家
在整个过程中，必然涉及到管理、技术、功能等多方面不同的顾问人员。他们是一种有限资源，因为请顾问是需要花费高额资金的。对于顾问资源的组织和利用需有周密的计划，“好钢要用在刀刃上”。否则，混乱的顾问队伍管理，将直接影响到项目的进度和实施效果。 收益展望
信息化投资的收益，是很难进行量化的估算的。
TCL集团通过信息化基础建设和支撑五条主线的关键应用系统的建设，预期获得的收益，可如下表所示。
短期 运作能力增强： 决策质量提高 跨部门的协调增强 竞争力增强 实现战略计划的能力增强 对客户更具权威性 知识持续改进和发展 技术、产品前瞻能力提升 市场机会的把握能力增强 “IT＋人”成为TCL文化的一部分 技能提升，职业生涯顺利 技能和Know-how提升 领域知识和经验深入 职业名声提高 可雇佣能力增强 长期 TCL集团 解决问题的能力增强 时间节省和成本降低 对问题的观察深入 由于知识支持，更富有进取精神 工作效率和质量提高: 面对挑战的自信心增强 TCL 领导和员工 专家知识的获取 解决问题的能力增强 和谐的工作氛围 职业素质和归属感增强 对TCL更多的贡献 第62页，共72页
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附录 其他企业信息化实践参考
海尔集团和联想集团的信息化建设，在我国企业中是属于走在前列的。他们都对信息化工作非常重视，投入的人力、财力是巨大的，收益也是巨大的。管理信息化，已经是他们企业管理和企业文化的一部分。
一、联想集团
1. 联想集团的信息化过程： 联想的信息化道路经历了三个阶段： 第一个阶段：IT是工具
最早联想把IT看作工具，这个阶段联想的IT应用是零散的，孤立的。在1994年到1996年这个阶段，联想需要应对企业高速增长所带来的巨大挑战，一方面联想集团面对的是外部市场的高速增长，另一个方面企业内部的是惊人的混乱。 1) 信息孤岛严重，信息难以集成共享
当时为了满足业务部门的需求，很多部门自行开发了一些系统。这些系统开发语言、数据接口都不统一，只是为了单纯地满足业务部门的迫切需求而进行开发的。最多的时候，联想内部由于40多个各种各样的信息系统。随着公司业务范围的拓展和快速发展，这些系统彼此集成困难，难以发挥协同效益，使得企业的产、供、销信息严重不畅，制约了企业的快速发展。 2) 财务管理与业务运作严重脱节
集团内部在当月25日进行结账，其中北京要在次月的8-10日完成上月报表，香港在次月7-8日完成报表汇总，而集团的财务报表要在次月的22日才能最终完成。这些滞后的财务信息往往由于统计的口径不同，往往相互矛盾，企业的高层很难判断那些信息是真实的、那些数据是进行过人为更改的。 3) 管理效率低下导致管理的失控
由于集团缺乏准确的决策数据，加之很多数据相互矛盾，企业高层很难决定采取什么的策略应对市场的变化，这种管理效率的低下导致联想香港公司亏损严重。
第二个阶段：IT是管理
到了1997年，联想公司认识到必须对信息系统进行全面的升级和改造，并决定实施SAP系统，当时国内对ERP系统的作用认识有限，很多人反对耗费巨资投入信
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息化建设。对于这种情况，联想集团的总裁柳传志说了信息化应用中非常经典的一句名言：“有人说现在上ERP是找死，但现在不上那就是等死，”，柳传志在1998年把ERP项目摆到关乎企业生死存亡的高度，并亲手将一面大旗授予ERP项目的负责人，并对实施负责人说：如果项目失败了，我就把你炒掉！
联想在这个阶段通过实施SAP系统来逐步替代、整合企业内部的其他林林总总的信息系统，以提高联想的运作效率和客户满意度，并最终通过信息系统实现： 1) 汇集全球集团的统一财务管理； 2) 实现客户信息的集中管理和共享；
3) 建立以客户为中心贯穿公司全程的大服务体系，提高总体服务水平； 4) 降低库存，控制生产成本，缩短生产周期；
5) 提高生产预测水平，与生产柔性制造系统相结合，逐步实现客制化生产。
第三个阶段：IT是文化
在SAP系统成功上线后，联想在SAP系统的外围开发了一些新的应用，并是信息化应用逐渐融入到每个员工的工作和生活之中，使信息化应用成为企业管理的基本要素。通过信息系统的应用实现联想集团的业务流程的合理化、绩效监控动态化、管理改善持续化、运作模式国际化、系统运行集成化。
2. 联想集团信息化应用蓝图 联想集团的网络架构
联想集团在北京总部电脑大厦建有集中化的数据中心，采取数据集中存储方式。各地采用多种接入方式，接入北京的数据。 网络连接情况如下图所示。
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联想集团的应用系统
从1998年开始，联想逐步进行了大规模的信息化建设：办公系统、企业资源规划系统ERP、客户关系管理系统CRM、供应链管理系统SCM、产品研发管理系统PDM、电子商务等。
办公系统
联想集团基于Lotus Notes开发了自己的内部办公系统，有邮件、日历、通讯录、工作安排等多种功能。联想员工在本地和出差在外办公时，都可以进入联网的办公环境，进行邮件处理、查阅资料、沟通情况、协调工作。联想员工还可以通过内部网方便地进行“资源预订”，在网上预订会议室、办公用车、办公文具、加班餐等。
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ERP系统
企业资源管理系统和综合计划系统是联想集团供应链运作的神经中枢，它支持多地域、多工厂、多库存地、多业务和多生产模式的运作。联想从1998年开始实施SAP R/3 ERP系统。
联想集团主要应用了SAP的财务会计、财务管理、库存管理、资产管理、订单销售管理、人力资源管理和立体仓库（其中立体仓库与SAP的集成是联想公司自行完成的）。目前联想集团使用的命名用户在500个左右。
制造是供应链当中的一个环节，它的运作完全基于企业资源系统和供应链管理系统之上。联想的制造系统具有三个特色：信息化贯穿于制造生产的每个环节、具有适合个性化需求的柔性生产能力（单元生产方式）和全智能化的立体仓库。 联想北京厂建有流水线和柔性生产线各三条，充分发挥了流水生产和柔性生产各自的特点，在满足客户需求的同时，又大大提高生产效率。柔性生产线信息化程度高，体现在每一个工位都有一台电脑，每台电脑都是接到联想的网络系统之上，员工自信息系统可以接收客户定单、读取他所需要的作业指导书，还可以通过网络系统上的数据库实现员工操作正确性的验证。
联想的立体仓库，实现了企业资源计划系统和仓储管理系统的无缝连接，全部软件系自主开发。这个仓库占地3000平方米，高约23米，有8172个货位，能够存放约十万台电脑所使用的物料，共有9台堆垛机，所有机械设备都由计算机控制，实现机械自动存取。
柳传志在2000年表示“1995年，我们PC机的库存周转天数为72天；而采用ERP
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之后，现在是13天。1995年，因为库存积压而要提取的坏账准备金是5％；到了1998年降到了2％，而到了现在，有了ERP系统以后则降到了0.2％。”
研发管理系统
在研发管理系统方面，联想集团主要采用美国PTC公司的协同制造系统Win chill，目前项目的一期已经上线，主要是产品数据管理，产品研发项目管理等。
客户关系管理系统
联想集团是提供信息技术、工具和服务的公司，定位于两类客户：对家庭/个人来说，是家庭数字化，对企业/组织来讲，是企业信息化。
CRM系统，为联想提供了市场活动管理、资源伙伴管理、市场基金管理、销售机会管理、客户管理、订单管理、销售渠道管理、销售支持、分销信息门户、服务渠道管理、服务请求管理、备件运作管理等功能。
为了打通同直接客户和大客户接触的市场链，联想耗资巨大，在千万以上，实施了全球知名的CRM软件Siebel CRM系统。通过CRM的建设，联想集团直接客户和合作伙伴可以通过web、呼叫中心、服务现场、销售现场、email、信件、传真等，同联想进行互动。通过联想的Call-Center，客户可以得到现场服务、电话服务、网上服务的一体化服务，一体化体现在无论客户通过电话、网站或现场获取服务，支持联想业务人员的后台数据库是一体的。一体化也体现在用户向联想寻求服务支持时，公司都会整合后台的资源，协作产品部门、市场部门及供应部门等部门共同为客户提供统一、到位的支持。目前，联想Call-Center已经拥有210条电话线路，350个坐席，500多名工程师，每天可向客户提供2万人次的电话服务；10M的网络带宽，每日可同时向20万人提供网上服务。
供应链管理系统
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联想集团采用了i2的供应链管理系统，打通供应链和需求链，建立了供应链管理系统。核心思想是，一方面准确预测市场需求，高效决策，另一方面是以信息替代库存，快速满足客户订单。
电子商务系统
联想集团通过自主开发，将公司网站建设成同分销商沟通的重要渠道，使得分销商可在网上下订单，并进行订单跟踪，大大加快了对客户需求的反应速度。
联想集团的信息管理模式
在联想公司总部，设有公共关系、投资关系、财务、人力资源、IT战略发展、公司级研发、供应链、大客户管理、客户支持平台等作为竞争力保障体系，其业务群分为消费IT、企业IT、IT服务、手持设备、信息运营、部件/合同制造。 在信息管理方面，联想集团采用集中资源、集中控制的模式。由总部统一建设各种大型主要应用系统，以内部ASP的方式提供给下属各业务群。下属各业务群，通过网络使用这些系统，并可建设一些辅助系统。 3. 联想集团的信息化应用效果
通过应用信息化系统，联想取得了巨大的效益。通过应用网络协同的办公系统和企业资源系统，联想实现了全员的预算管理和控制。通过集中的管理，使差旅和办公费用每年下降10%，每年节省成本6亿元；在库存周转方面：由1995年的72天降到2000年的22天，以2000年库存9.63亿元计算，节省资金占用21亿元，降低成本1.72亿元；在积压损失方面：由1995年的2%下降到2000年的0.19%，以2000年营业额200亿元计，相当于一年节省成本3.62亿元；在应收账款方面：由1995
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年的28天降到2000年的14天，到2002年达到11天；在坏帐损失方面：由1995年的300家代理商，坏帐损失0.3%下降到2000年2000家代理商，坏帐损失0.05％；公司的总体费用率由1995年的20%下降到2000年的9%。从1995年到2000年联想的销售额每年增长50.4%，而利润率每年增长61.3%。
二、海尔集团
海尔自1995年成立信息中心专门负责推进企业信息化工作。海尔的全面信息化管理，使海尔集团的市场响应速度大大提高，带动了市场竞争力的提升。 1. 信息化应用背景
从海尔内外部环境来看，信息化势在必行，不得不为。
从企业内部看，如果不实行企业全面信息化管理，就无法进行快速有序的管理。海尔集团现有10800多个产品品种，平均每天开发1.3个新产品，每天有5万台产品从青岛出库发往全国各地；海尔一年的资金运做进出达996亿，日均相互结算2.76亿元,平均每天需做1800多笔帐，每分钟做4笔帐；市场开发则涉及到上百个国家几万名经销商，如此巨大的业务量，即使出现的差错率很低，数量也相当惊人。如果没有计算机辅助管理，没有各部门各人之间的咬合，就会出现无数失误和混乱。 从外部看，为了资源的优化配置和国际化发展，海尔需要整合全球供应链资源（近1000家分供方，其中世界500强企业44个）、市场资源（全球营销网络53000多个）、科技资源（全球15个设计中心）和人力资源（3000多名海外经理人）。如果不进行业务流程再造，不进行信息化管理，就无法与国际接轨，效率也会非常低下。在国际化进程中，海尔如果不凭借信息化手段，不要说发展，就是维持现行管理都很难。
2. 信息化应用思路
海尔集团的组织设置和管理流程，是以市场链思想为基础构架的。
把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算，这是海尔市场链的主流程；
把集团原来的职能管理资源进行整合，形成创新定单支持流程3R（R&D—研发、HR—人力资源开发、CR—客户管理），和保证定单实施完成的基础支持流程3T（TCM—全面预算、TPM—全面设备管理、TQM—全面质量管理），3R和3T支持流程是以集团的职能中心为主体，注册成立独立经营的服务公司。这是海尔市场链的支持流程。
海尔的市场链的两个重要的基础，就是“海尔文化”和“OEC”的管理法。
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这样形成直接面对市场的、完整的物流、商流等核心流程体系和3R和3T等支持流程体系，商流、海外推进从全球营销网络获得的定单形成定单信息流，传递到产品本部、事业部和物流本部，物流本部按照定单安排采购配送，产品事业部组织安排生产；生产的产品通过物流的配送系统送到用户手中，而用户的货款也通过资金流依次传递到商流、产品本部、物流和分供方手中。
3. 企业管理模式
对应于集团运作模式，海尔进行了大量的信息化建设。同联想集团不同，海尔集团的信息化建设，走的是务实、分散资源、分散控制的方式，在总部规划控制中心的监督协调下，下属各本部、事业部建设了众多的信息系统，采用的软件应用水平不一，有国外大型、中型和国内软件，有自主开发软件，进行了应用软件间的适度集成。
在信息管理规范方面，在2000年进行了集团信息编码的规范化。
4. 企业网络架构
100M骨干网络的应用，即将升级到千兆；Internet宽带接入由64KDDN扩展到１０M×2的光纤；园区间高速互连：海尔工业园、开发区工业园、合肥海尔工业园、信息产业园等均已经开始应用１０M光纤互联计划；托管主机互连：集团网站带宽从１００M共享升级为３００M共享。
5. 企业应用系统
海尔集团的主要应用系统包括：
1) 在物流推进本部实施SAP系统，主要是财务、采购、计划库存及配送。
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2) 集团网站电子系统。由SAP、CA、中华网负责建设。
3) 商流本部分销管理系统。采用用友企业资源计划/供应链（iERP/S）V1.00。 4) 立体仓库系统，由昆船、傲天等公司提供。
5) 办公自动化系统，海尔内部邮件及办公系统已通达集团各事业部。管理人员信
箱拥有率达到42%。日常事物处理系统、电子公告牌、企业内电子论坛、政策法规、年鉴数据库、电子书库、信息上报等。启动远程教育和培训日清系统（个人日清/部门日清）。由东大阿尔派提供。 6) 设备管理系统。实施Maximo设备管理系统，由志杰公司提供实施服务。 7) 人力资源管理系统，由奇正公司提供产品并实施。
8) 各事业部。北航海尔为电子事业部在商品化软件基础上开发了生产管理系统，为工贸公司开发了销售管理系统，为技术装备本部黄岛开发区项目提供了网络信息管理系统，为监理公司提供网络信息管理系统，为计算机事业部开发生产管7406系统。家电部件公司的物资经营管理系统。国际贸易公司的采购网络信息系统。海外推进本部的订单跟踪管理系统，由东大阿尔派公司开发。
通过多年信息化建设，海尔形成了“前台一张网，后台一条链”（前台的一张网是海尔客户关系管理网站，后台的一条链是海尔的市场链）的闭环系统，构筑了企业内部供应链系统、ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统和遍布全国的分销管理系统和客户服务响应CALL-CENTER系统，并形成了以定单信息流为核心的各子系统之间的集成。海尔ERP系统和CRM系统的目的是一致的，都是为了快速响应市场和客户的需求。前台的CRM网站作为与客户快速沟通的桥梁，将客户的需求快速收集、反馈，实现与客户的零距离；后台的ERP系统可以将客户需求快速触发到供应链系统、物流配送系统、财务结算系统、客户服务系统等流程系统，实现对客户需求的协同服务，大大缩短对客户需求的响应速度。集团整体信息化架构如下图所示。
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三、对TCL集团的借鉴意义
通过对以上两家企业利用信息化来提升管理水平的实践的研究，我们发现，尽管联想和海尔管理模式不同，但是在信息化建设方面有很多经验可以供TCL集团借鉴： 1) 公司上下，特别是高层领导，深刻地认识到信息技术的巨大价值，将信息技术
的使用同公司的管理创新紧密结合起来。 2) 在具体的信息化工作上，勇于实践和冒险，舍得投入，将信息技术的投入作为
一项投资，而不是作为成本。而TCL集团的很多领导虽然口头上对信息化应用比较重视，但是在实际工作中，对信息化投入不足。 3) 需要在集团层面对集团的信息化规划和建设进行协同管理。联想集团拥有统一
的信息化系统，由统一的信息部门负责推进实施；而海尔的各个事业部和集团公司都拥有自己的信息部门（这点比较类似TCL集团的情况），集团的信息部门负责进行基础网络的规划和维护、信息规范的制订；而各个事业部根据自己的业务需求进行独立的信息应用。 4) 对于基础网络的维护、信息规范的制订、对各事业部信息系统的应用的宏观管
理等工作必须由集团的信息部门进行统一管理和规范，使得整个企业的信息系统建设、信息基础设施的建设、信息化和管理改造等。
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