监理公司管理办法

为更好地发挥项目监理部在工程建

设实施过程中的监督、管理作用，深刻细致地落实监理委托合同及国家法律法规规定的责任及义务，确保本工程的质量、安全、进度、投资及环保符合施工合同、图纸设计、相关法律法规及业主的一些具体要求,公司根据工程建设需要对监理公司项目部的监理工作进行管理并进行考核，具体内容如下： 一、监理合同执行情况 1、根据监理合同内容的有关规定配备总监、土建监理工程师、土建监理员、资料员以及电气、水暖专业工程师等人员,严格控制人员的到岗率。且必须参加周工程例会，在配合施工期间监理人员视监理工作需要随叫随到. 2、 在服务期内,监理人员应保持相对稳定，以保证服务工作的正常进行，监理人员的更换,必须征得书面同意;对于不称职监理人员，无正当理由必须2日内离开，并在2日内人员更换到位 . 3、监理人员在责任期内如果有重大失职,造成经济损失的按有关规定应予以赔偿损失. 4、监理人员应按时向建设单位提供监理规划、监理细则、监理月报及现场各种报告资料等，召开监理周例会,认真书写监理例会纪要并于监理周例会后的两日内下发例会纪要,不及时传发以上资料的一次处罚300元。 5、监理人员不准向施工单位索取钱物，不准向施工单位报销任何消费票据,不得接受施工单位、供货商的吃请或接受回扣，一经发现,驱逐出场，造成经济损失的,由监理公司承担赔偿责任，根据损失大小金额，从监理款项中直接扣除，严重者追究法律责任。 6、监理人员不得故意刁难施工单位，现场验收不得拖延，工程资料应及时签认，一经发现违反规定，一次

处罚500元; 7、不准泄露与本工程有关的技术和商务秘密,对建设单位造成重大损失的按合同有关规定执行。 二、监理人员工作纪律 1、监理人员上下班、值班时间应严格遵守或配合甲方规定的考勤制度,工作期间不得无故离岗、迟到、早退、酗酒，如有特殊情况应向甲方工程部经理请假。 2、监理人员应注意维护监理形象，遵守项目现场各项管理制度；不准相互推诿、无理拒绝或拖延本职工作；对现场存在的质量问题、安全隐患应 及时发现并及时发出整改通知单。 3、监理人员应熟悉工程图纸及设计变更的相关内容，了解法律法规的相关规定. 4、各项报表填写内容符合要求.监理日志、月报填写内容齐全、真实、清晰、可追溯，本人审核的资料及填写的表格要签字齐全，数字准确. 三、监理人员对质量控制 1、积极审核各专业施工方案，使之符合规范及标准强制性条文的规定，并监督施工单位按批准的方案施工,发现问题应及时解决。出现严重审查错误，及发现未按照批准方案施工而不及时处理的，一次处罚500元. 2、材料进场验收手续齐全，质量证明资料与实物核验符合设计及规范要求。由于发现不及时或发现未经批准的材料使用监理不采取措施制止的，一次处罚500元。 3、监理人员应清楚监理控制程序、工程质量控制标准,掌握工程现场情况及有关数据，满足工程施工中对各项工序、参数的理解和需求. 4、施工中存在质量问题，能够及时发现并进行处理的，及时安排处理并复查，重大质量问题不得隐瞒并私自处理；否则发现一次处罚300元。 5、严格执行质量过程控制措施,在过程控制及工程验收时，要按规定进

行实测实量.经验收合格的工程，不得再有质量问题。不符合以上规定的一次处罚200元。 6、为了配合施工单位按计划完成施工任务,在施工过程中，监理人员应加强过程检查、主动发现问题并敢于指出，对施工过程中明显违反施工规范、与图纸不符、有严重错误的问题,应及时指出，要求施工单位整改，必要时对有关问题签发监理通知，以减少工序验收时大量的翻工;不符合以上规定的一次处罚200元。 7、按职责做好见证取样、监理抽检工作;监理人员在施工阶段实施监理时,应在施工现场对关键部位和关键工序的施工质量实施全过程跟班旁站监督,旁站监理范围为:桩间土方等开挖、地下室外墙隐检及土方回填、后浇带、桩头加贴防水、抗渗混凝土浇筑、其它（底板、墙、顶板) 混凝土浇筑、地下室结构质量缺陷处理、主体结构框架节点钢筋、屋面防水、特殊工艺及其它有关工程建设需要的关键工序或部位；建设单位抽查发现旁站不到位,一次处罚200元 。 8、监理人员在没有收到书面验收通知的情况下,每天应根据施工现场的施工状态进行检查，检查下列情况但不限于以下情况: (1）检查施工单位现场质检人员的到岗、特殊工种人员持证上岗及施工机械、建筑材料的准备情况; （2）关键部位、关键工序的施工是否执行了已获批准的施工组织设计、方案以及工程建设强制性标准； （3）核查进场建筑材料、构配件、设备和商品砼的质量检验报告等,并可在现场监督施工单位进行检验; （4）施工操作人员的技术水平、操作条件是否满足工艺操作要求； （5)正在施工的部位或工序是否存在质量缺陷或质量隐患。对较大质量问题或隐患，监理人员

宜采取录相、摄影等手段予以记录; (6）监理人员在巡视和旁站过程中要善于及时发现问题并对其予以纠正。一旦发现问题，应先口头通知施工单位要求其改正,必要时签发《监理工程师通知单》，并将所发现的问题及处理过程记入监理日记。当发生下列情况之一时，监理人员应口头要求工程暂停施工：①施工出现了安全隐患；②工程质量出现的缺陷可能引发工程质量事故;监理人员在口头要求工程暂停后，应立即向总监理工程师汇报，由总监理工程师签发《暂停施工令》。 9、监理单位应严格工序报验制度,对施工单位报验的工序，监理员应协同监理工程师首先检查施工方自检资料，齐全后再进行工序验收;凡关键部位或工序未履行签字验收程序就进行下道施工的发现一次处罚200元。 四、监理人员对进度控制 1、监理单位须配合施工进度, 根据总进度计划，要求施工单位提出各分部、分项工程的季度、月度的具体计划安排，组织各专业监理工程师审查其可行性并提出意见。 2、监理工程师审核施工方按工程进度提交的形象进度和已完成工程量月报，对工程量增减变化的设计变更及工地洽商等内容执行情况审查，同时检查是否满足质量要求,如不合格不予签认并及时汇报甲方. 2、在施工过程中监理人员经常深入工地,了解承包人的工、料、机的投入情况，对进度计划滞后的工程提出分析意见，采取有效的控制措施,并督促施工单位按工程进度完成. 3、对各种质量检验报告单、中间交工证书、中间计量表等符合要求的及时准确签证,杜绝漏签、错签；对承包人上报的资料的审核准确到位;计量方法、原则掌握严格、正确,对计量支付的理解透彻.

五、监理人员对现场安全文明生产控制 1、项目监理部应定期组织现场安全文明生产的检查，对检查发现的问题应及时要求施工单位整改,并将整改结果上报建设单位。 2、做好日常安全监护及督促工作,所有人员应自觉遵守并严格执行安全文明管理制度，监理人员对发现下述情况，不按照要求提出整改直至制止的,对监理公司处罚100元。 （1）工程标牌未设置,或设置在不醒目位置,或发生破损未及时修复；高层建筑无明显的楼层标识牌。 (2）施工现场成品、半成品及原材料未按规定堆放. （3)施工现场扬尘、撒土对周边居民区、公共场所造成环境严重污染的噪音. (4）发现生活区、办公区、施工区有随意倾倒垃圾现象，办公区域场地不定期打扫，损坏的设施不及时修复. （5)发现施工现场高空抛物或从高处倾倒物体。 （6)外墙脚手架未保持整洁、美观，发生破损,钢管、扣件、栏杆颜色标识不清楚，围墙及周边道路、工地出入口未保持清洁,绿化、广告、灯箱等发生破损未及时修复。 （7）施工单位门卫管理不到位,不建立来客登记制度. (8）施工单位未建立安全生产责任制,未落实安全生产的组织保证体系，安全员缺岗或不到位;施工单位安全管理台帐未及时建立并完善，未对施工作业人员进行安全生产教育或分部分项工程的安全技术交底，施工单位特种作业人员未持证上岗。 （9）施工现场消防设施未按要求配置的，施工脚手架未按规范搭设、报验不及时及未能满足安全防护要求的，现场安全帽、安全网、安全带等未按要求佩带或配置的，拒不整改. (10）现场出入口、通道口、楼梯口、井道口、预留洞口、临边洞口、基坑

边缘等容易发生坠落的地方未设置安全警示标志，临边防护未及时设置，现场塔吊、架桥机、吊车及其他施工机具未按要求配备有效的保险、限位等安全设施和装置或超过质检期违规使用的。 (11）施工现场用电设备、配电箱、开关箱未采用TN—S接零保护系统，未实行三级配电、两级保护系统，施工电缆随意拖拉，未架空或埋地,接头未保护，绝缘层有破损,现场用电设备漏电保护装置未按要求配置或失灵的。 （12）发现生活区、职工集体宿舍、食堂违规使用电器，电线私拉乱接及未配设防火设备的. 六、其他有关说明 1、本监理管理办法执行时间： 开始时间：工程开工 ； 结束时间:与监理服务周期同时结束。 2、工程部将严格按此管理办法进行检查，不按此办法进行管理工程部有权对监理单位进行考核。 对施工单位进行细致化管理： 项目精细化管理之“细”是指细分对象、细分职能、细化具体工作、落实要细。 首先是要做到细分对象,这里实际上包罗万象。在工作上要细分起重、电焊、钢筋等不同的施工环节,不能混为一谈。其实和精通一个道理，只有把这些细化后,才能进行有的放矢的管理；在人的管理上要细分为业主、监理、员工、合作单位、竞争单位等,尤其是在倡导以人为本、合作双赢的今天，项目管理日趋复杂，每一个关系上的疏忽都可能给管理带来不利因素。所以要求管理者要有清晰的思路,就是要在对象细化上做到胸有成竹; 其次是细分职能,要求对口管理,明确各项工作的具体负责人，哪怕是扫地、端茶都需要落实到具体的人，只有这样才能忙而不乱、忙而不慌。当然，细分职能不是完全的分工,管理中最切忌的是各行其事，

应该做到是分工不分家,齐心协力、团结一致。一个团队，职能细分，但管理是一个整体。没有完美的个人，只有完美的团队。再优秀的个人,离开集体、脱离团队，他都将一事无成;最后说细化到具体工作。实际上就是落实程序的问题，作为工程项目管理单位，具体工作不计其数，每一项管理都必须有一个程序。比如,项目年度计划要求在×月×日前浇筑混凝土，这个指令传到工程部，工程部在下达至施工项目部,项目部再将指令下达至下面的施工班组长,班组长则要不折不扣将指令传达到起重、测量、钢筋、电焊、模板等一系列人员中,并积极组织完成，而安全、后勤、技术则相应作好准备，整个工程项目相关的人员自然就会围绕一个共同目标行动起来。这样项目经理就可以有时间来对“精品”进行思考，对全局进行把握。不然，项目经理也纠缠在这些程序中，其管理显然不可能细化和程序化; 最后精细化管理中的“细”的落脚点是落实，也就是强调执行力。不管决策、指令多么正确,没有最终落实，只能是纸上谈兵、镜花水月。尤其是筹建处作为这种一线工程管理单位，落实显得尤为重要，每一项工作，安排布置后是否落实是关键.没有落实,自然就没有进展，更谈不上成绩了。所以,精细化中的“细\细到如何落实,落实各项工作要细，是

项目管理的一个重点.