现代企业薪酬模式实例探讨

现代企业薪酬模式实例探讨

本文以湖南某信息技术公司为例，分析了我国现代企业薪酬体系模式的现状，论述了这一模式存在的种种问题，在分析各种薪酬体系模式的优、缺点之后，本文提出了我国现代企业薪酬体系模式改革的方向。

关键词：薪酬体系模式 业绩工资

薪酬问题是劳动力市场和人力资源市场的核心问题，是人力资源管理中的最敏感环节。薪酬作为企业基本的激励手段和动力机制，关系到员工积极性和创造性的发挥，是企业活力的源泉，因此合理有效地设计企业薪酬管理模式对于增强员工的企业归属感，增强企业的市场竞争力有着重要的影响。

伟达信息技术有限公司的薪酬体系模式介绍

伟达信息技术有限公司以互联网信息咨询服务，网页设计，制作，生产和经营家用小电器为主。在员工薪酬发放方面，包括了以下几个部分：基础薪酬、工龄薪酬、职务薪酬、岗位薪酬、绩效薪酬、学历薪酬，年底员工根据公司经营的状况可以享受劳动分红，公司为员工缴纳社会保险费，提供住房公积金。公司福利已经高于同行业其他公司的福利水平，属于一种高稳定的薪酬体系模式。

但在调查中，公司领导层发现员工对自己的薪酬水平不满意的人数占到了公司总人数的81.5%。为此，领导层特委托咨询公司对公司进行全面诊断。经过两周的数据分析和深度调查，咨询公司了解到伟达信息技术有限公司管理中最为薄弱的环节和员工反映最为强烈的环节在薪酬管理。问题主要表现在三个方面：

伟达信息技术有限公司的整体薪酬水平与市场呈一种“反向”关系。一般的可替代性强的员工（如车间生产人员、办公室文员、秘书等），他们的薪酬水平已经高于市场水平了，可是关键技术人才和高层管理人才（如研发人员、中高层管理人员等），他们的薪酬水平虽然也在上涨，但上涨的幅度没有跟上公司上升发展的步伐，与市场薪酬水平大致持平，有些岗位甚至低于市场薪酬水平了。

伟达信息技术有限公司员工的收入差距没有拉开，公司的工资曲线趋于平滑，不同等级岗位之间的差距很小，同行业的市场工资曲线却比较陡峭。如图1所示。

结合公司薪酬曲线（图1）分析：横向上看，尽管都是同一层面的管理者，但岗位的重要性明显有差别，如营销经理和人力资源经理，公司却没有对此加以区别，计发相同的岗位工资；从纵向上看，不同岗位之间的薪酬差距太小。

伟达信息技术有限公司的薪酬结构中，和业绩相关的那部分薪酬所占的比重太小，只占12%。

伟达信息技术有限公司的薪酬体系模式的问题

可以将员工薪酬包括的内容大体上分为四大类：工资、奖金、津贴和福利。其中工资和福利具有较强的刚性，而奖金和津贴的刚性相对小一点，根据工资和福利在薪酬总额中所占的比重大小，现实中的企业的薪酬体系往往表现出三种模式。

高弹性模式。该模式是指在员工薪酬总量中，奖金和津贴所占的比重大，而福利、保险所占的比重则较小。在基本薪酬这一块，常常实行绩效薪酬、销售提成薪酬等形式，这种模式下的员工的薪酬在不同的时期起伏可能较大。这种模式的优点是对员工的激励功能强，同时由于与绩效挂钩，有利于控制人工成本，不容易超支，但这么做也有缺陷，即这种模式下的员工缺乏安全感。

高稳定模式。该模式是指员工薪酬总量中，工资和福利所占的比重较大，薪酬总量与员工绩效的关系不太大。因此，这种模式的优点是员工个人收入相对比较稳定，员工有较强的安全感，但是员工缺乏激励性，同时，组织人均薪酬成本刚性增大，可调节的灵活性大大降低，容易给组织造成较重的经济压力。

折中模式。该模式兼具高弹性模式和高稳定模式两种模式的优点，既能激励员工不断提高绩效，也具有一定的稳定性，使员工有一种安全感，是一种比较理想的模式。但这种模式的设计和实施需要较高的理论水平和经验技术，各种形式的薪酬组合平衡的“度”往往很难把握，需要根据公司的经营目标、工作特点以及收益状况等进行合理的设计。

伟达信息技术有限公司的员工薪酬中基本薪酬占据了主要部分，公司福利已经高于同行业其他公司的福利水平，其薪酬体系模式属于一种典型的高稳定模式。这种模式的固有缺陷，即激励性不足，表现在公司薪酬体系中就是和业绩相关的收入在薪酬总量中所占的比重太小，导致员工干好干坏没有多大的区别。同时员工之间的收入差距没有拉开，导致那些业绩水平不错的员工的积极性受挫，他们感到自己没有受到公平的待遇。伟达信息技术有限公司的薪酬体系模式的弊端表现为稳定性有余、激励性不足，鉴于这种情况，笔者认为应该引入一些高弹性薪酬模式的内容，使得公司的整体薪酬模式向折中型的模式发展。

伟达信息技术有限公司薪酬体系模式改革方向

加大业绩工资的比重应该成为公司薪酬模式改革中最重要的措施。根据亚当斯的公平理论，一个员工要估计自己的收益与投入的比率与别人的收益与投入的比率是否相等，以此来确定自己是否被公平地对待。

伟达信息技术有限公司的薪酬中和业绩相关的薪酬的比重太小，只占12%的比重。当那些业绩相对较好的员工将自己的薪酬与业绩相对较差一点的员工进行比较时，他们会产生不公平的感觉，不满的情绪产生。而从根本上消除员工的不公平感的方法就是让薪酬与员工业绩相挂钩，加大薪酬整体中业绩工资的比重。

应以岗位在公司中的相对价值作为薪酬发放的依据，合理拉大薪酬差距。根据马斯洛的需要层次理论，现代社会，一般情况下，人们的前三个层次的需要已经基本得到了满足，随之而来的是自尊的需要和自我实现的需要。如果某一层次的需要长久地得不到满足，员工则会逐渐放松对该层次的追求，转而表现出一种消极态度。员工的薪酬水平是其身份和地位的标志，能满足员工自尊和自我实现的需要。

伟达信息技术有限责任公司员工的收入差距没有拉开，不同岗位等级员工的薪酬差距很小，而且从公司的薪酬曲线不难发现公司高岗位等级员工的薪酬差距比低岗位等级员工的薪酬差距小，这不利于员工自尊的需要和自我实现的需要的满足，尤其不利于满足高等级岗位员工自尊的需要和自我实现的需要。岗位间的差别应该反映在薪酬上，由于岗位等级越高，岗位之间的劳动差别越大，工作价值差别越大，所以高级别岗位的薪酬级差要大于低级别岗位的薪酬级差。解决这种弊端的有效措施是以岗位在公司中的相对价值作为薪酬发放的依据，合理地拉开员工薪酬差距，对不同岗位类别进行区别对待。

薪酬水平要逐步和市场接轨，实行具有市场竞争力的薪酬体系模式。让自己的薪酬水平高于竞争对手是吸引和保持最优秀的员工为本组织服务的对策之一。公司应该比较因为人力资源流失所造成的损失与降低员工薪酬所带来的成本节约孰大孰小。一般情况下，薪酬水平要和市场接轨，不要偏离同行业的市场平均薪酬水平太远，可替代性强的员工的薪酬水平可以稍低于市场平均水平，但关键技术人才和中高层管理人才的薪酬水平应该高于市场薪酬水平。

伟达信息技术有限公司的整体薪酬水平和市场呈一种“反向”关系，关键技术人才和高层管理人才的薪酬落后于市场水平，这不利于增强这部分员工的归属感，不利于留住这些对企业发展壮大起关键作用的人才。因此，伟达信息技术有限公司的薪酬模式应进行相应的调整，其薪酬制度应向关键技术人才和高层管理

人才倾斜，调高他们的薪酬水平。

参考文献：

1.王长城，姚裕群.薪酬制度与管理[M].高等教育出版社，2005

2.成华.薪酬的最新方案[M].中央编译出版社，2004