关键词：国有；施工企业；绩效管理；对策
中图分类号：U49 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）006-0000-01
在日益激烈地市场竞争中，要立足于全国公路建设市场，企业需不断培育竞争优势，提升核心竞争力，充分发挥技术、人才、设备、管理等优势，因此，“精细化管理”、“绩效考核”等管理理念和方式尤为受到广大企业重视，其中不少企业也制定出了具体的实施办法和管理措施，但真正达到当初考核初衷的不多，并未实现真正意义上的绩效考核目的，而往往流于形式，直接影响了企业绩效管理的成效，未能有效地提升企业管理水平和效益。。
一、华盟公司绩效考核体系的简介
1.企业简介
华盟公司于2002年正式成立，隶属于中交第二公路工程局有限公司，主要从事国内外高速公路、桥梁工程施工。公司分总部和项目经理部两个管理层，总部下设综合管理部、市场开发部等11个职能部门，主要参与对公司各项目的监督与管理。
2.绩效考核体系
根据总部各职能部门管理性质，同时结合项目经理部实际以及绩效考核指标的特点，公司设计了以强化绩效考核体系为导向的分类、分层式绩效。
总部，采取季度考核为主，考核指标主要包括通用指标（由工作纪律、考核态度和部门协作三部分组成）、关键绩效指标（由部门职责履行情况和目标工作完成情况组成）及加减分项目等不同层面类型的板块。
项目经理部，采取年度考核为主，考核指标主要包括否决指标、经营业绩考核指标（即定量指标）、综合考核指标（即定性指标）和加减分项。
二、公司实施绩效考核过程中存在的问题
1.考核指标难以量化
因总部组织机构采用直线职能制，各部门主要定位于市场开发、人事管理、物资管理、财务管控等管理职能，而不参与项目具体实际经营，故总部实行的是目标管理和关键绩效指标相结合的绩效考核制度，使得以“管理效能”作为主要考核内容的关键绩效指标难以量化，而普遍采取定性考核的方法，因此造成了考核衡量标准的不统一，进而导致了考核评分的不均衡性，最终影响了总部各职能部门之间考核分值的可比性。
2.考核结果易受考评者主观影响
总部关键绩效指标中部门职责履行情况以及目标工作完成情况多为定性指标，采取主管领导考核和相关部门、考核小组监督考核为辅的考评方式，但考核过程中，主管领导出于自身分管原因以及对考核得分的“顾忌”难免手下留情，最后导致考核得分两极分化，有失公允。
3.考核时效性较差
考核工作实施较滞后，有的季度考核拖到下个季度还没有考核完毕，有的年度考核直到次年的最后几个月才下达考核结果，一是，绩效考核评估人出差较频繁；二是考核过程中各个环节时间观念都不强，大家普遍都有一种心态，认为晚一两天无所谓，反正又不影响企业的生产经营活动。结果一拖再拖，由于拖延的时间较长，造成记忆不深刻，而导致考核时较随意，影响了考核的公平、公平性，进而使得绩效考核的激励性大打折扣。
4.考核结果应有具有一定的局限性
绩效考核结果仅应用于薪酬分配，而忽视了绩效考核在企业职工培训开发、选拔留用等人力资本开发环节的应用，造成了考核结果应用的局限性。这犹如考核没有绩效反馈与改进，没针对部门工作中存在的问题与不足和亟待改善的地方进行认真分析和研究，没与企业人力资源开发环节相结合，从而很难激发广大员工的潜力和创造力，很难提升企业的核心竞争力。
三、提高国有公路施工企业绩效考核的有效对策
1.加强监督纠错机制
一是，考核内容必须以部门职责为准，以目标工作任务为主，对能量化的尽可能设置量化考核指标，不能量化的则必须界定清晰，描述具体。二是，在两级考核及相关部门互评的基础上，季度考核时辅以由考核小组随机抽查的方式对考核结果进行确认；年度考核时，则辅以项目民主测评的方式对考核结果进行监督。
2.加强培训与学习，努力提高思想认识
组织企业的高级管理人员进行必要的人力资源管理培训，加强对人力资源管理、绩效考核在企业管理中重要性的认识，学习和了解人力资源管理专业知识，灌输绩效管理理念以及提高对绩效考核的重视程度，进而带动整个企业认真执行绩效考核制度的积极性，提升企业管理水平。
3.完善考核办法，提高考核时效性
一是，完善绩效考核制度，明确考核时限，并对考核拖延部门进行相应的通报与处罚，以提高考核的时效性和考核的准确性、激励性，让职工及时改进工作，提升管理效果。二是，充分利用现代化OA办公系统，推动考核的无纸化，以提升考核的便利性，使得考核不再受时间与空间限制。
4.正确、科学合理应用绩效考核结果，逐渐建立绩效管理理念
只有将绩效考核结果正确，科学合理地利用在企业管理过程中，才能真正发挥和体现绩效考核的目的。绩效考核结果应与企业的人力资本开发充分结合，通过互联网以及信息化管理手段，建立企业绩效考核档案，将结果应用于企业职工的培训与开发，考察与评价、激励与约束、选拔与留置四个关键环节，通过上述环节的相互推动推动和完善，为正确的人事决策提高客观依据，方能形成一个人才培养、成才的输送通道，以最终实现企业内部人力资源综合素质的全面提升，并推动公路施工企业由劳动密集型向智力密集型和技术密集型转变。
综上所述，国有公路施工企业绩效考核是一项内容复杂、涉及面广、环节繁琐的系统工程，是一项长期而细致的工作，过程中难免会出现这样那样的问题，只要企业始终从自身实际生产经营情况出发，不断修订与完善企业人力资源管理相关制度，充分发挥绩效考核作用，逐渐建立绩效管理的理念，就能有效提升企业管理水平和工作效率，以增强企业的核心竞争力。
参考文献：
[1]黄琪.构建国有施工企业绩效考核体系的探索[J].上海企业，2009（08）.
关键词：建筑企业 业务多元化 绩效考核 组织结构
绩效考核是一套正式的、结构化的制度和方法，它用来衡量、评价、反馈并影响员工的工作特性、行为和结果。它在企业的人力资源管理系统中占据着核心的地位，并发挥着重要的作用。当前，绩效考核在我国企业具体的操作过程中还存在薄弱环节，本文试图通过案例分析，探索基于组织结构的绩效考核有效途径，为企业尤其是具有业务板块多元化的建筑企业，系统化绩效考核运作体系的建立提供借鉴与参考。
一、案例背景
yyl公司根据市场形势，目前正在从单一从事预应力技术研究、产品加工及工程设计与施工的专业机构转型发展成为引领预应力、钢结构、结构加固与改造等专项领域高端技术与工程总承包、房地产开发、新能源研发应用的科技密集型多元业务板块相关联的产业一体化企业。
目前yyl公司业务分属北京、西安、吉林等地，且在转型发展期，人员规模迅速扩大，体现出分布地域广、专业范围宽、业务领域多等特点，其人力资源管理的对象包括各种层次的管理、技术、研发、生产人员，其工作差异大，目标各异，给有效的绩效考核带来了巨大的挑战。如何充分挖掘、整合人力资源潜力，调整、优化绩效考核模式，形成科学化、系统化、制度化的绩效考核体系，成为公司人力资源管理必须要解决的管理课题。
二、绩效考核问题诊断
yyl公司在2009年开始探索科学有效的绩效考核工作，在此之前并没有建立起完善的绩效管理体系，主要问题集中体现在绩效考核运作体系：一是绩效管理职责放在单个的职能部门，缺乏强有力的绩效管理推进组织，不能对绩效管理进行有效的组织、监控和辅导；二是考核人与被考核对象关系不清晰，部分与被考核人工作密切的员工不能参加考核，导致考核结果失真；三是考核结果运用单一，难以起到有效的激励作用；四是缺乏及时有效的绩效面谈制度，反馈流于形式，严重挫败员工积极性。
三、基于组织结构的绩效运作体系再设计
1．推进绩效考核保障，建立绩效考核委员会。绩效管理组织是成功推进绩效考核工作的组织保障。yyl公司汲取了以往推进绩效管理工作的经验教训，由办公室牵头组织成立了绩效考评委员会，由公司领导及相关部门人员组成。该委员会作为推进绩效管理的常设机构，负责考核办法的审定、实施；负责对员工有关考核问题的申诉，进行调查处理；负责保证考核过程及结果的完整、公正、合理。同时对绩效管理实施过程中遇到的问题定期检讨，并做出相应的调整方案，从而保证绩效管理工作在推进过程中能不断改进和自我完善。
2．建立多源反馈评价，客观进行360度考评。360度绩效因考核全面、评价多维而深受企业欢迎。为了取得更全面、更客观的考评结果，公司在全体员工范围内实行360度全方位考评，从不同角度、不同纬度、不同方面考核员工综合表现。公司副总经理、总工程师评价分为外部评价（权重60%）、总经理评价（权重40%）；管理部门员工以及管理及生产部门经理以绩效评价表为标准，考核分为个人评价（权重10%）、主管领导评价/部门评价（权重15%）、外部评价（权重35%、）、公司评价（权重40%）；生产部门员工考核充分结合工作实际，分为项目经理评价、部门经理评价，在此基础上形成综合评价（权重60%）后参加公司评价（权重40%）。不同维度地进行360度考核保证了其结果的客观和全面性。
3．综合设定考核指标，科学合理评价。企业绩效考核指标体系构建对于绩效考核来说是至关重要的，可以通过主要指标对企业进行导向管理。yyl公司每年年初根据组织目标、部门职责、岗位职责将任务进行分解后，再分类签订年度目标责任书，以此作为绩效考核指标的基准。在绩效考核中将绩效考核指标分为一级指标、二级指标。指标的建立有三个指导思想：一是要突出业绩导向。考核指标以中心工作为出发点，注重员工基础性工作及共性指标的分值；二要凸显特色，体现创新导向。指标体系根据不同层级要有一定的区别项目；三要坚持适度原则，体现激励导向。指标设置要考虑被考核对象的个体素质差异，防止出现指标设置过高或过低的问题。
员工 中层 领导层
一级指标 二级指标 二级指标 二级指标
工作绩效 岗位尽责 部门工作效率 工作效率
工作质量 部门工作质量 工作质量
工作效率 业务流程 工作方法
工作数量 培养后备人才 工作量
工作能力 专业基础知识 专业基础知识 员工驱动能力
岗位工作技能 岗位工作技能 计划掌控能力
创新精神 创新精神 综合创新能力
综合能力 综合能力 目标执行能力
工作态度 责任心 责任心 责任心
工作主动性 工作主动性 工作主动性
团队精神 团队精神 团队精神
服从性 服从性 服从性
学习成长 自我学习能力 自我学习能力 责任感
学习精神 学习精神 与人沟通
职业能力提升 职业能力提升 个人修养
发展潜力 发展潜力 言传身教
4．定性与定量考核相结合，合理设计指标权重。建筑企业绩效考核的对象层次较多，应根据工作性质细分，进行准确、细致的工作分析，充分考虑每一类人群的工作特点，体现差异性。为了达到考核的效果，yyl公司从工作角度进行考核，根据工作岗位分析，定性确定考核重点，定量设计考核权重。对管理及生产部门经理的考核重点关键是所负责部门的绩效（权重40%），对一般管理人员考核重点是其业务能力（权重40%），对项目生产人员考核重点是任务的完成量及相关任务结果的周边绩效（权重从40%至60%不等）。此外，对公司管理人员，还从工作能力（权重20%）、工作态度（权重20%）、学习进步（权重20%）三个方面考核员工对工作的态度和工作作风；对项目生产人员，则从团队合作、工作责任心（权重从40%至60%不等）等方面进一步考核。与此同时，对于在平时工作中有突出表现的个人，还设置了额外的加分（权重10%）。
5．基于行业特点，合理设置考核周期及考核方式。建筑及房地产行业一个显著特点是实行项目运作，从项目开工到竣工，少则一两年，长则三五年，在项目建设过程中，不可控因素多。因此yyl公司对管理部门和生产部门区别考核，对公司领导班子和职能管理部门采取年度述职、年度综合考核相结合的办法，以目标和计划落实考核为主；对项目部采取整体和自主考核相结合的办法，由项目部根据工程实施情况及项目特点制定考核方案，得出考核结果，再由公司进行统一考核。
6．奖惩分明，绩效考核与激励体制相结合。yyl公司根据工作内容不同，将员工绩效情况分为四个考核组依照考核结果排序。基于3P的薪酬模型（Pay for person, Pay for position, Pay for performance），公司明确了绩效排名与年终绩效工资直接挂钩。绩效评价排名位于前30%的员工将获得奖励。第一名奖励应得年薪总额的10%，其他员工奖励比例根据与其分数差值计算；绩效评价后10%的员工将扣减年薪，最后一名扣减应得年薪总额的5%，其他员工扣减比例根据与其分数差值计算。中间区段60%左右的员工处于合格区域，其岗位年薪无变化。根据绩效考核结果做出合理的奖惩是有效的激励手段，激励先进员工，鞭策后进员工。
7．落实绩效面谈，建立良好的绩效反馈机制。有效的绩效面谈是建立良好绩效反馈机制的关键。yyl公司规定绩效考核结果公布三日内，部门经理/主管领导要与被考核人进行绩效反馈和面谈。根据考核结果分析、总结考核期内工作，及时反馈员工的工作表现、工作业绩、不足之处以及未来努力的方向，让绩效考核实现其最终目的――激励，消除企业与员工间的隔膜，从而加强其工作主动性、积极性。
四、绩效考核体系在构建和实施过程中应注意的问题
第一，企业绩效考核体系的构建，应充分考虑企业实际，并与企业的发展战略和人力资源的特点等情况相结合。
第二，绩效考核工作需要公司各部门和全体员工的配合。作为起主导作用的人力资源部门，在建立和推行绩效考核体系的过程中应尽量争取各部门和员工的广泛支持。
第三，要重视绩效沟通、绩效改进的作用。在绩效考核的过程中，考核主体要重视与考核对象之间的绩效沟通，要告知考核对象其绩效考核的结果并解释给出这种评价结果的原因，为其不足之处提供改进建议或给予其必要的指导。
绩效考核体系的建立和完善是一项长期的工作，不仅仅涉及到制度的建设，还需要企业文化、规范管理等方方面面的配套工作，尤其在绩效考核制度建立的初期，制度不完善之处也需要再进一步充实与完整，把引入更多科学的绩效管理理念与方式作为工作方向之一。
参考文献：
[1]付亚和.绩效管理.上海:复旦大学出版社,2003
[2]张德.人力资源开发与管理.清华大学出版社,2007
[3]陈万明,卓越.有效推行360度绩效考核的探讨.管理现代化,2003,3
【关键词】建筑行业；人力资源管理；现状及对策
人力资源管理对于一个企业的生存和发展起着关键性的作用，尤其是在蓬勃发展的建筑业，良好的人资管理是企业生产力的有力助推器。但是，在建筑业的发展中，人力资源的管理还是存在着一些问题。
一、建筑行业的人力资源现状
建筑业是一个比较宽泛的概念，它包含了一切与建筑有关的行业，如装修公司、工程设计公司、建筑单位等等，它是属于劳动密集型的产业，在相关的工作当中，对于工作人员的需求量还是很大的，在人员密集的产业中难免会出现问题。
（一）人员组成复杂，素质普遍偏低
在现代的建筑业中，人员需求量大，在其的人员构成中情况比较复杂，在专业技能方面的人才较少，而且负责施工的班组人员学历比较低，有些甚至都没有接受过教育，这在布置任务时会出现信息接收的偏差，在领导布置任务的时候不能及时的领会任务的核心，降低了工作的效率。建筑企业中的人员素质比较差，这是建筑业现存的最明显的问题，并且人员的流动性较其它行业来说也非常的大，人员的不稳定性影响了建筑企业在人力资源管理中相关工作的实施。
（二）人员考核制度不健全
企业的人员考核制度对于员工的工作有着极大的激励作用，它能够促进员工的工作热情，规范员工的工作方式。建筑行业在员工绩效考核的方式上比较落后，在考核中缺乏实际意义，比较流于形式，对于激励员工没有产生积极的作用。在建筑行业的人员考核中，缺乏有效的考核评价标准，在考核与工资及奖励中间出现了脱节的现象，这样一来就降低了员工工作的积极性，不利于企业的生产发展。
（三）落后的企业人事制度
在建筑企业中，对于人力资源的管理意识比较薄弱，没有意识到人力资源对于企业的重要性，所以对于相关工作的管理与开发都比较落后。建筑业的人力资源管理水平普遍偏低，在人事制度的制定上也相对匮乏。在这种状态下，即使有优秀的人才进入企业，但缺乏规范的管理，也会使人才流失掉，人员的流动不利于企业的稳定发展。此外，人力资源管理的工作机制不健全，企业的内部员工大都没有进行职业规划，都是抱着走一步看一步的心理在工作，这严重影响了建筑业人力资源管理工作的效果，会对企业的长远发展产生不利的影响。
二、人力资源管理在企业中的重要性
在生产和生活中，“人”起着关键性作用，在企业中要树立“以人为本”的企业概念，只有把“人”管理好了，企业的发展才能更加的稳定。如何把企业的人力资源最大化是企业在发展中要不停探索的课题，在建筑行业中，更是要把人力资源放在关键的地位，因为建筑行业的性质，它需要大量的复合型人才，有科研类的和实际操作类的，这就要求建筑企业在人力资源的管理中要具体问题具体分析，针对不同特点的员工群建立有针对性的人事管理制度，让员工更加规范的进行生产和工作。
规范的人力资源管理还能够促进员工的生产积极性，企业中的激励机制能够让员工在工作中获取更大的利益，从而提高企业的生产效率，让企业利益最大化。同时，有效的员工内部人力资源管理工作体制机制能够让员工有更加明确的工作目标，对于未来的职业规划也更加的清晰，这对于员工的成长与发展都是有好处的，员工能力的提升对于企业的发展也有着积极的促进作用。
建筑行业在人力资源的开发与利用中，要遵循可持续发展的理念，把人作为一切工作的出发点和落脚点，在人才的选拨上要把好关，招进人才之后要留住人。在激烈的社会竞争中，要通过优秀的人才提升企业的竞争力和生产力。
三、建筑业中人力资源工作的实施
。
（一）建立有效的人事管理机制
建筑业的人事管理机制应该按照科学化的理念进行制定，由于建筑业的从业人员在构成上比较复杂，所以在人事制度的制定上要有针对性。对于办公室的管理层与实施工作的作业班组在绩效考核与激励机制的制定上要有所区别。在实践中总结出最能够激励员工工作积极性的科学合理的绩效考核制度。当然，在激励制度中，最有效的就是薪酬激励。另一方面，绩效考核能够有效的提高企业的管理水平和生产效率，在建筑业中对员工进行激励机制的约束，按照科学的绩效考核来决定员工的薪酬分配体系，在这样一种链条式的人力资源管理体系中，员工能够更加积极主动的投入工作，从而实现人力资源的优化配置。
（二）建筑企业要正视人力资源管理工作的重要性
建筑企业要转变传统的管理模式，对人力资源管理工作要给予足够的重视，对于现代社会不断更新的人力资源管理理念要进行了解与掌握，在企业中要营造良好的企业文化氛围，吸引更多的专业型人才。同时，建立有效的人力资源管理机制，在吸引人才的同时也要能够留住人才，要在员工间建立良好的文化环境，让员工增强团队意识，这对企业的生产与发展有着重要的作用。建筑业对人力资源管理工作的重视，能够为企业的发展带来更多优质的人才。
（三）加强企业人力资源的培训工作
建筑企业要在人力资源的管理中重视对员工的专业技能培训，根据企业的实际情况与生产发展的需要，对于不同岗位的员工要进行定期的岗位培训，尤其是在新员工进入公司时，要对其在专业知识、法律法规、安全知识方面做细致的培训，对于管理层的工作人员要定期送到专业的培训机构进行培训，要及时更新员工的专业知识概念。同时要鼓励员工进行职业规划，让员工在工作之余多进行学习，以促进自身的全面发展，当今社会对既有专业技能又能进行管理的复合型人的需求是很大的，员工的全面发展能够让企业更好的应对市场的变化与发展。
结语：
人力资源管理对于建筑业的生产与经营有着重要的作用，建筑企业按照自身的发展与规划出发，制定出与之相适应的人力资源管理机制，对于现存的部分问题，应该给予足够的重视，并进行改进与完善，保证企业的可持续发展，实现企业目标与员工发展的利益最大化。
参考文献：
[1]侯亚南.建筑行业人力资源管理与开发的对策研究[D].吉林大学，2004.
绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作业绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。如何做好外部施工项目管理的绩效考核，首先就得从管理入手，管理上去了，企业效益好了，才能谈得上对员工的绩效考核。下面就谈谈如何做好外部施工项目的管理：
一、以选准项目经理、建好项目班子为“龙头”
项目管理说到底是人的管理与协调。项目经理是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带，在项目管理中处于核心地位，作为项目管理班子的灵魂，其素质高低决定着工程项目的成败。选准项目经理、建好项目班子，是工程项目管理的关键。
二、要把项目测算、合同签订，作为加强工程项目管理的基础
加强动态跟踪考核，以避免项目过程管理的失控，保证项目盈亏，到竣工时算总帐。为解决好这个问题，一要提高认识。在思想上切实把项目测算作为加强项目管理的基础，堵塞效益流失的第一道关口来认识，自觉地搞好测算。二要加强测算的组织领导，要成立专门的领导小组，有专人负责，有科学的测算指标体系。三要及时签订承包经营合同，上缴风险保证金、委派主办会计。四要认真进行项目运行中的监督、检查、指导和考核。
三、以加强外部劳务管理为重点
。（2）劳务队伍选择后不能以包代管。（3）加强分包工程的质量、安全管理。实施奖罚制度，工程质量好坏与经济挂钩。
四、以深化责任成本管理，降本增效为核心
项目标准成本包含人力资源成本和其他费用，根据项目工作范围和《公司预算大纲》编制项目成本预算。项目部根据项目成本预算，于每月末前，编制下一月度资金使用计划，经财务部审核。项目部发生资金支出时，在资金使用计划上序时逐笔登记，财务部对符合预算和报销规定的资金支出，在资金使用计划上予以盖章确认，并完成资金审批和支付手续。
外部施工项目的管理与员工的绩效考核是相辅相成的，只有在规范的制度下项目管理好了，才能谈的上对员工的绩效考核。下面，我就以一个企业的终结性绩效考核方案为例来谈谈如何建立一套完整的绩效考核体系：
项目综合施工管理绩效费考核办法分为平时性考核和终结性考核，终结性绩效考核是以所管理项目工程竣工为标准，进行综合性管理目标考核，确定其项目管理期间的工作业绩，终结性考核实行100分制，终结性考核占整个项目绩效考核的50%。
1.工期目标：未按审批后的施工进度和计划规定的时间完成所管理项目（总工期不超过7天以内），推迟10天内扣5分，推迟20天内扣10分，推迟30天内扣20分，推迟60天内扣40分，推迟60天外扣50分。
2.质量目标：（1）所管理项目经政府质量管理部门按规定程序一次性竣工验收不合格，每次扣5分。（2）在施工管理过程中因质量事故每次直接经济损失超过1万元的，每次扣10分。
3.安全生产目标：（1）所管理项目无重大安全事故（工伤事故产生的费用未超过班组承担的费用）不扣分；（2）所管理项目出现较大工伤事故（事故伤一人，伤残在八级以上；；或伤两人以上，伤残达七－五级的），直接经济损失超过2万元的扣30分。（4）所管理项目出现重大安全事故，（事故伤两人以上，伤残达四级以上的或发生死亡的），直接经济损失超过5万元的扣60分。
4.施工技术档案和结算资料管理目标：所管理项目施工技术档案和结算资料，整理不完善，不齐全，不符合标准，未与项目工程竣工验收同步移交和办理不合格，超过20天扣10分，超过30天扣15分，超过40天扣20分，超过50天扣25分，超过60天扣30分。
5.成本控制目标：所管理项目经济指标超出公司所定目标1%的,扣10分；超出公司所定目标2%的,扣20分；超出公司所定目标3%的,扣30分；超出公司所定目标4%的,扣40分。
6.说明
（1）该工程获得优质结构工程奖，终结绩效考核奖励40分。
（2）该工程获得市级及以上文明建筑工地称号，终结绩效考核奖励30分。
（3）项目终结绩效计算方式: 平均每月绩效考核分×50%＋终结绩效考核分×50%=项目绩效分
终结绩效考核奖惩办法
2.终结绩效分95分以上，项目绩效金100%作为奖励。
3.终结绩效分90分以上，项目绩效金85%作为奖励。
4.终结绩效分85分以上，项目绩效金70%作为奖励。
5.终结绩效分80分以上，项目绩效金55%作为奖励。
6.终结绩效分75分以上，项目绩效金40%作为奖励。
7.终结绩效分70分以上，项目绩效金25%作为奖励。
8.终结绩效分65分以上，项目绩效金10%作为奖励。
9.终结绩效分60分以上，项目绩效金为零。
10.效费分配：项目经理绩效占25～35%,技术负责人绩效占15～20%,施工员绩效占10～15%,其它管理人员绩效占30～50%。
施工企业要想保证项目生产经营良性运转和健康发展，实现最佳综合效益，就必须发挥好调控和服务两大职能，建立健全有效的激励约束调控机制。（1）要严格实行项目审计监督，在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上，突出抓好在建、竣工、外包项目审计，并将工作重点放在经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计。（2）全面推行项目考核制度，根据项目评估授托经济指标和经营管理责任，进行项目年度和终结考核，开展“优秀项目部”、“优秀项目经理”评比活动，并按企业分配办法兑现奖励，最大限度地调动积极性。（3）搞好项目监督，一方面坚持民主集中制原则，落实“重大问题集体讨论、重要工作情况通报和重大问题请示报告”三项制度，不搞个人说了算，同时坚持依靠职工群众管理企业的方针，实行民主管理，增强项目部经营管理的透明度，切实发挥职工民主监督作用。
房建质量与安全管理中存在的问题
(1)管理机构设置不全。笔者总结出现问题的施工项目时发现,这些项目的施工单位通常没有重视质量控制和安全管理的工作,也就缺乏管理质量和安全的机构,或者是虽然有这样一些机构但是对于质量控制及安全的管理却非常薄弱。管理机构设置中普遍缺乏具有丰富管理经验的专业管理人员。一定数量的专业的管理人员是房建施工管理的前提条件。如果按照《建设工程安全生产管理条例》的要求,那么想当一部分的施工单位是不符合要求的。因此,房建项目的管理人员满足不了工程建设的要求导致无法覆盖到施工的各个方面,也就为以后埋下安全隐患。还有就是安全管理人员很多是由管理技术的人员或者是其他的管理人员担当的,他们的素质和能力较低,不能胜任工作。因此,管理工作的质量就很难得到保障。同时,在施工单位的管理机构设置中,没有对具体项目进行明确的职责划分,导致在建筑工程项目出现质量问题或者安全问题时,无法找到具体的责任人,导致事故的处理没有真正地实现奖罚分明,很大程度上降低了施工单位的管理效率和质量。此外,很多施工单位的质量与安全管控严重地依赖监理单位、政府及各级建筑主管部门。上级管理检查的严了就暂时地重视质量和安全管理,做出假象蒙混过关;上级一旦放松监管,就会恢复到以前的状况。施工单位为了节省开支,而大量缩减质量与安全管理机构的人员编制,导致施工过程中的内部质检、安全监督等工作处于相对混乱的状态。(2)施工人员综合素质较低。由于我国的建筑行业发展极为迅速,需要越来越多的施工人员进行操作,而参与施工的人员通常是来自农村的农民工,他们并没有接受专业的培训和教育就直接上岗,由于本身的专业素质较低,经常会出现操作不规范的现象,导致施工的质量出现问题,或者因为操作的失误导致安全事故的发生,很可能造成大规模的人员伤亡和经济损失。(3)管理绩效考核制度不科学。安全管理中的一个很重要的部分就是安全管理绩效考核。有效的考核制度能够有效的实现管理监督。但是目前很多单位的管理绩效考核通常只是形式上的考核,无法真正起到保障和规范的作用。通常的表现是考核制度只针对单位,而不是个人,导致责任的推诿,无法实现对何人管理工作的监督。此外,还存在赏罚不均、罚大于奖,奖励制度拘于模式化,效率很低,起不到监督和鼓励的作用。
采取的措施
关键词：水务企业；企业激励机制；问题；措施
水是生命之源，也与老百姓的生活息息相关。。
一、水务公司
水务公司，包括自来水公司、污水处理公司以及与此相关的市政公司等。以自来水公司为例，其主要部门有制水部、客户服务部（抄表收费和业务受理等）、管网建设和维护部、人力资源部等。在这些部门中，人力资源部负责人才的招聘、培训、薪酬福利、绩效考核等工作，在整个水务企业中占有重要地位。我国的水务公司大都是国有企业或国有控股企业，与国民生产生活密切相关，因此，建立有效的水务企业激励机制，调动员工积极性，就显得尤为重要。
二、企业激励机制
企业激励机制，通俗地说就是企业激励员工积极工作的措施和相关制度。众所周知，全球化已经是整个世界经济领域的主要趋势，在这种趋势下，企业与企业之间的竞争会越来越激烈，而企业之间的竞争关键在于人才，人才的引进和能力的施展。这个时候就需要合理完善的企业激励机制，促进员工的快速成长和能力的充分发挥。中国的水务企业要想取得良性、稳步、快速的发展，也应该有相应的企业激励机制。
三、当前水务企业激励机制存在的问题
1.水务企业人才准入机制不完善
在中国人的观念中，国企是“铁饭碗”，所以许多人挤破了头都要进水务公司。计划经济下的观念，运用到市场经济中，就出现了“拉关系” 、“走后门”等现象，专业不对口、综合素质一般甚至低下者被招进企业，而真正综合素质优秀、有知识有技能者无法进入企业。进入企业后，由于有“关系网”和“人脉资源”，素质一般者反而容易得到升迁，而很多专业基础过硬、能力强的人才反而受压抑、被埋没。这样的招聘和用人制度严重影响了整个水务企业的工作效率。
2.水务企业竞争激励机制不完善
中国水务企业大都是国有企业，企业的员工一般有固定的工资、福利和假期，这些基本上都是相对确定的。在许多水务企业里，工资的高低和员工的努力程度没有太大关系。这样的工作机制，使得员工之间缺少了竞争，同时也打击了员工的工作积极性，很多员工整日浑浑噩噩，一直到退休。当然，水务企业中也会存在奖金，甚至是绩效，然而由于评定标准不客观或不统一、所占比例太小等原因，使得这样的激励机制收效甚微。
3.水务企业的绩效考核制度不完善
当前，中国很多水务公司的绩效考核制度形同虚设。员工的升职、加薪等，大都由工龄、资格、职称、甚至是“人脉关系”等决定，很多时候与能力、绩效无太大关系，这种考核制度明显不公平、不合理。它没有给有能力者发挥的平台，限制了他们的发展，也打击了他们的积极性。
4.水务公司对员工的培训和再教育不够全面
员工的培训和再教育，是提高整个公司素质的重要组成部分。中国的水务企业也很重视对员工的培训，但是培训的内容较为枯燥，形式也较为单一，针对性不强，这样的培训往往调动不起员工的学习兴趣，也没有起到应有的效果。
水务企业的发展关系国计民生，面对水务企业中激励机制的种种问题，如何解决成为当务之急。
四、水务企业激励机制的措施
1.建立和完善人才准入机制
在国有水务企业中，纷杂的人际关系令很多有志之士望而却步，任人唯亲的现象屡见不鲜。这样的招聘方式使原本失衡的工作氛围更不和谐，同时也中伤了真正有才能的人，导致人才流失。因此，为了建立水务企业的有效激励机制，首先必须从人才的招聘和引进入手，企业根据自身发展需要和自身实际，建立起严格的人才准入机制，制定清晰明确的用人标准和岗位任职资格，标准面前人人平等，建立起企业的第一道“防火墙”，将不符合要求者挡在“墙”外。
2.完善各项竞争激励机制
水务企业在发展的过程中，应该建立完善的市场激励机制，改变固定的薪酬模式，采用多劳多得、按劳分配、按业绩和能力分配的分配方式，工资结构可采用岗位工资、绩效工资、年度业绩奖励、年度特别贡献奖励、专项奖励、日常福利等相结合的方式，企业员工根据岗位、业绩的不同和贡献的大小获得不同的薪酬待遇，不要再采取“一刀切”或“大锅饭”的形式。同时在形式上也要积极创新，例如对于业绩好、求上进的员工可采取奖励外出培训或学习深造的机会，对于一般的优秀员工采用带薪休假旅游的奖励方式等。这样的市场竞争机制，能够全面调动员工的积极性，同时给了真正想干事、能干事的人一个展示的平台，使得工作更有效率，企业更有活力。
3.建立有效的绩效考核制度
建立有效的绩效考核制度，能够帮助企业发现内部人才，提高员工的工作积极性。在建立绩效考核制度之前，企业要对自身资源进行有效的梳理，包括员工数量和质量、岗位、历史、现状、问题、优势等等。水务企业在制定绩效考核制度时，如果自身资源不足，可以适当借鉴外部力量，比如咨询公司等。这一方面可以使制度建立在更为先进的理念和一定的高度之上；另一方面，“外来的和尚会念经”的思维惯性可以减少制度推进中的一些不必要的阻力，减少制度推进部门与员工之间的摩擦，便于制度的真正贯彻和落实。在制度的建立中，必须以企业人力资源部门和本单位人员为主，因为先进的理论和方法只有与企业自身实际相结合才能发挥它的真正作用，否则还是一纸空文。
4.要真正重视员工的培训和再教育
中国的水务企业很多都具有几十年甚至上百年的历史，有相当一部分员工年纪偏大，这些员工在十年、二十年，甚至更长时间以前是符合公司发展需要的，但是随着时代的进步，他们慢慢落后了。另外有一部分员工是因为种种原因未能达到岗位的要求，因此人力资源部门有必要对这部分员工着重加以培训，让他们跟上公司发展的步伐，否则的话他们就有可能自暴自弃，影响公司改革、发展，甚至成为公司变革、发展的强大阻力。人力资源部门在进行员工素质和技能培训时，应该根据不同岗位、不同人员因地制宜地选择合适的课程、培训方式，比如在培训涉及工程和施工人员时，可以选择给排水工程、建筑等方面的课程，真正增强员工的专业素养；而对人力资源部的员工进行培训时，应该选择人力资源、心理学等方面的课程。这样合宜的课程选择，能够节省员工的时间，同时帮助员工实现快速成长。
企业除了内部培训外，还可以邀请外部专家来培训，增加员工的见识，开拓他们的视野。与此同时，企业还可以适当增加一些形式新颖的培训项目，如户外拓展、去部队参观学习、组织军训等，增加员工的责任感、集体荣誉感和组织纪律意识，使企业的员工关系更加和谐，工作气氛更加良好，工作效率更高。
水务企业是中国经济的重要组成部分，其日常运作关系到广大群众的切身利益，目前也正处于变革的关键时期，兼并、整合、上市、外来资本参股控股等等，深刻地改变着中国水务市场的现状。面对日益激烈的竞争，中国的水务企业内部应该早日建立合理完善的激励机制，提高员工的工作积极性，促进企业的良性、稳定、快速发展，把握好中国的经济发展命脉。
参考文献：
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