有一天，院长交给男孩一块石头说：“明天早上，你拿着这块石头到市场上去卖，但不是真卖，记住，无论别人出多少钱，绝对不能卖。”
第二天，男孩拿着石头蹲在市场的角落，意外地发现有不少人好奇地对他的石头感兴趣，而且价钱愈出愈高。回到院内，男孩兴奋地向院长报告，院长笑了笑，要他明天拿到黄金市场上去卖。在黄金市场上，有人出比昨天高十倍的价钱来买这块石头。
最后，院长让男孩把石头拿到宝石市场上去展示，结果，石头的身价有涨了十倍，更由于男孩怎么都不卖，竟被传扬为“稀世珍宝”。
其实，每个企业就是这块石头，男孩就是企业的运营者，企业没有变，运营者没变，外界环境没有变，惟独变化的是企业所扮演的角色，或在“集市”上扮演普通“日用品”的角色，或在“黄金市场”扮演“黄金”的角色，或在“珠宝市场”扮演“宝石”的角色，所体现的企业价值却有着极大的不同，简直是天壤之别。
社会具有诸多类型的企业，他们遵循着各自的规则运行着，在长期“进化”过程中，这些企业间逐渐形成一条条价值链，有的扮演着“剥削者”，有的扮演着“被剥削者”，有的扮演着“剥削者的帮凶”，有的却扮演着“既是剥削者又是被剥削者”的角色。根据这些企业生存的方式与特点，再以生物界生物链条的层次位置，把他们分为肉食型企业、草食型企业、杂食型企业和共栖型企业四个层级。层级越高，企业及其的附加值就越高，控制整个行业的能力也越强，反之亦然。
因此，在这里企业根据自身核心优势大小与服务对象，可扮演四类角色：肉食型企业、草食型企业、杂食型企业和共栖型企业。
一、肉食型企业
综观各种类型的企业，发现有一类企业非常有趣：他们有能力开发新的产品线，获取更多的利润，但就是不做，却仅仅维持单一或几种简单的产品来维持生存，同时却利用自己对个别资源的占有，控制着大量的企业，比如美国通用电气仅生产飞机的核心部件——发动机，却不生产飞机；英特尔公司仅生产计算机芯片，却不生产计算机整机、鼠标、键盘、主版或硬盘；日立、松下、时代华纳六大技术开发商不生产VCD，却以每台零售价在90美元左右的国产DVD收取20美元的专利费；美国高通公司仅出售专利技术和标准，却不生产和销售手机。
为什么？难道他们没有这个财力吗？没有该领域的人力资源吗？没有做大的欲望吗？没有良好的外部环境吗？都不是，只因为他们是肉食型企业，他们不愿意花同样的精力去赚取少量的利益，或者说，他们的机会成本很高，不会轻易离开本行的。
肉食型企业是不直接面对消费者，把下游企业当作自己的服务对象，并向其他企业出售自己品牌、技术、服务与核心产品的企业。好比动物界中的以草食动物为食的食肉动物，如狼、老虎、蛇等动物。
这类企业数量很少，不及企业总数量的1%，但对整个行业的价值链的稳定和有序发展起着至关重要的作用。上述提到的通用电气公司、英特尔公司、高通公司等企业都属于典型的肉食型企业。
1. 肉食型企业特点：
⑴ 具有核心竞争力
肉食企业生存的唯一条件是自己必须具有核心竞争力，这也是与共栖企业与草食企业的典型区别，也是控制这两类企业的重要筹码，也是肉食企业存在的理由。
⑵ 只卖水，不淘金
肉食企业不生产消费品，仅生产核心产品或出售核心技术、品牌等，其它非核心产品即不生产也不外包，这也是其运营模式与虚拟运营的主要区别。它的客户不是消费者，而是草食企业，所以它的产品都不围绕消费者的需求进行设计，而是根据草食企业的需求特性提供核心产品。
另外，肉食企业不会因资本扩张而涉足消费品行业，不会参与草食企业间的竞争，因为涉足消费品行业，则变成了草食企业，会直接影响它的运营效率，对企业整体发展不利。仅向草食企业“卖水”，并不变成草食企业而“淘金”。
⑶ 只做点，不做线
肉食企业的核心竞争力并不具备其他行业的优势，一般不适合做前向与后向一体化，仅仅适合做同业的扩张。即便利用品牌优势进行扩张时，也不便于供其它行业产品使用，如希望集团曾经上马香肠的项目，使用猪饲料的“希望”品牌，结果在产品推广时受到极大的阻力，消费者说“香肠有股猪饲料味”。
⑷ 控制下游企业
通过核心产品、股权对下游的草食型企业进行控制，形成众多的以肉食企业为核心的环形企业群，同时部分草食型企业以业务或资本为纽带控制着数量更多的共栖型企业。
2. 肉食企业的产品与资本扩张形式：
肉食企业核心竞争力主要有技术（包括核心产品）、品牌、管理和规则等几种形式，它向外输出核心资源进行产品和资本扩张主要有四种途径：
一是依靠出售核心产品获取超额利润；如通用电气公司、英特尔公司等都是靠出售自己核心产品获取产品利润的。
二是输出品牌、技术、规则，一次性收取使用费，或按草食企业的产品营业额提取使用费；如美国高通公司对使用其技术的企业收取6%的技术使用费。
三是以输出品牌、技术或管理的形式连锁运营，向加盟方收取上述无形资产使用费、管理费等；几乎所有的连锁企业都采取这种方式。同时也说明没有自己的核心优势，是不能做连锁的，即便做也做不大。
四是以技术、品牌为股本，进入其它草食企业，以分红或出售股权获取溢价，这是利用无形资产进行资本扩张的主要形式。
二、草食型企业
第二类是草食型企业：直接面对消费者，并向其出售服务和消费品的企业。好比动物界中的以草为食的动物，如牛、羊、兔子等动物。
这类企业非常多，占企业总数60%以上都是这类草食型企业，且各种管理类书籍研究的大都是这类企业。他们的客户是消费者，消费者的各种需求和特性是他们的研究内容。所生产的产品仅是形式产品和附加产品，自己并没有能力生产核心产品。
草食企业依靠“卖产品和服务挣消费者的钱”，而肉食企业是依靠“卖技术、品牌、管理和规则挣草食企业的钱”，因有自己的核心竞争力，故运营效率高于草食企业。
草食企业特点恰恰与肉食型企业的特点相反，没有核心竞争力，对核心产品具有完全的依赖，依靠生产消费品获取利润。为了降低运营成本，大多喜欢同业扩张和前向与后向一体化扩张；为获得稳定可靠的业务关系，常常与肉食企业合资成立一家新的杂食型企业，自己控股，肉食企业仅仅是参股。
三、杂食型企业
杂食企业介于肉食和草食企业之间，它具有核心竞争力，且自己的用户是消费者。好比动物界中以草食动物和草为食的动物，如熊、野猪、鸡等动物。
这类企业数量不多，占企业总数5%左右，他们的服务对象是消费者，这一点与草食企业一致。它的运营效率仅次于肉食企业，高于草食企业。
杂食企业的运营模式兼有肉食和草食企业的特点，即向外直接输出核心产品，同时又把一部分核心产品供自己使用，或者自己仅生产核心产品，非核心部分（形式产品和附加产品）外包给共栖企业；另一种情况是有些行业不便于生产核心产品，只能把自己的核心竞争力在无形方面继续细化，自己使用的同时再向外向外输出，如核心技术或强势品牌等。如爱立信把它的手机生产外包出去，自己仅仅运营技术研发和市场运作。像耐克、IBM、惠普、康柏、戴姆勒-克莱斯勒等跨国也把自己部分或全部的生产外包出去，进而提高企业的整体运营效率。
世界500强企业中，杂食企业数量最多，它可以通过向外输出自己的优势和资本进行同业扩张，其扩张的障碍较少，很容易做大，所以这类企业一般都很大。运营效率虽不及肉食企业，但在企业规模方面却超过了肉食企业。如沃尔玛、通用汽车的规模和营业额很高，但它的运营效率却不如微软和英特尔，它们的无形资产与有形资产的比值也远远小于微软和英特尔公司。
四、共栖型企业
第四类是共栖型企业，没有自己核心竞争力，通过向肉食、草食和杂食型企业提供服务、产品或技术等赚取行业平均利润的企业，是业务外包的承接者。。
这类企业数量很大，约占企业总数的30～40%，大量的OEM企业、大型企业的产品配套厂家、来料加工型企业，以及提供单项职能服务型的企业，如没有核心优势的广告公司、翻译公司、猎头公司、咨询公司、运输公司等，他们承担着肉食、杂食和草食型企业几乎全部的外包业务。
共栖企业最大的特点是自己没有核心优势，为草食、杂食和肉食企业服务，而不直接面对消费者。在行业的价值链中扮演着生产、连接、输送、包装等角色。共栖企业的这些业务，肉食企业、杂食企业和草食企业自己都能做，但根据“每个组织仅做自己最擅长的业务”原则进行分工，会使整个社会的运行效率提高，每个企业都有好处。相对草食企业而言，肉食企业扮演着雪中送炭的角色，而共栖企业则承担着锦上添花的职能。
由于我国企业绝大多数都不具备与国外跨国企业相抗衡的实力，因此，依据国情，利用我们廉价的劳动力、原材料，以及庞大的市场，大力发展共栖型企业也是一条可行之路，广东、江苏、浙江等沿海省份的大量企业走的就是这条路。同时也应看到，这条路短时间还有较大的发展空间，但这不是长久之计，长时间受到草食、杂食和肉食企业的剥削，会削弱我们的竞争力，也会使我们丧失发展的机遇。积极利用业务外包的时机，赚取“第一桶金”，苦练内功，采取各种形式培养自己的核心竞争力，完成由共栖企业向肉食企业的过渡。
五、四种类型企业的关系
我们按着企业优势与服务对象对现有企业进行分类，两组要素排列组合，共有四种结果：
一是自己具有核心竞争力，服务对象是非消费者的企事业单位的企业是肉食型企业；二是自己具有核心竞争力，服务对象主要面对消费者的企业是杂食型企业；三是自己没有核心竞争力，服务对象主要是各企事业单位的企业是共栖型企业；四是自己没有核心竞争力，服务对象面对消费者的企业是草食型企业
在这四种类型企业中，肉食型企业的运作效率最高，它是生物链中的最高者，虽然数量很少，但在这个链条上所起的作用和意义却十分巨大，通过自己的核心优势控制着上下游众多的企业，可以说，企业的综合实力不在于自己所拥有资本量的大小，而在于通过输出核心资源，依靠资本的纽带所控制的上下游企业资本量的大小。
从运营模式上进行区分，肉食企业是核心运营模式，杂食企业是虚拟经营模式，草食企业是传统运营模式，共栖企业是虚拟经营的承接者，更倾向于生产运营模式。
四种类型的企业间可以相互转化，如果肉食与杂食企业不具备各自的核心竞争力时，就分别演变成共栖和草食企业。或者由于国家政策，或由于企业外界某些局势大的变动，或由于某些行业的自身特点，导致草食企业的数量减少，这时，有可能肉食企业改变战略，也经营消费类产品，于是就变成了杂食企业了，比如假设美国通用电气公司即生产飞机发动机，又生产飞机，那么它就成为美国波音飞机公司的同行，由合作伙伴变成了竞争对手。同时，草食和共栖企业也可积极培养自己的核心竞争力而分别演变成杂食和肉食企业。
根据运行效率高低分类，则肉食企业高于杂食企业，杂食企业高于草食企业；草食企业与共栖企业接近，不同的行业，不同的企业运行效率略有不同。
困境
完成数字化整转之后。有线运营商却发现自己面临系统难以升级、新业务无法开展的新困局。
数字电视核心技术主要包括CAS条件接收系统、浏览器，中间件系统及家庭数字电视机顶盒终端三大部分。
在有线数字电视平台系统搭建过程中，由于对数字电视的技术发展及未来业务不明晰等因素，有线运营商对核心技术的选择均经历过充满挫折的抉择过程。
长期以来，广电网络对数字电视核心技术CAS、浏览器、机顶盒的选择，主要以市场占有率、稳定性等因素作为参考依据。其中，由于CAS条件接收系统涉及运营商的收益保护，对其选择更为运营商所重视，系统稳定性、是否曾被破解、基于什么样的加密体制、支持的机顶盒厂家数量等为运营商选择CA的重要因素。应该说，在数字电视整转的初级阶段，这样的做法无可非议，可快速构建系统，达成数字电视整体转换的目标。
作为数字电视业务的运营主体，在整转过程中，有线运营商却忽略了一个核心问题：即搭建系统涉及的标准及其长远发展性。
欧洲的DVB标准作为世界上制定最早且较为完善的数字电视标准，已被世界多家网络运营商所采用，其他的数字电视标准基本是在这个标准之上发展起来的。其中，DVB-C已成我国有线数字电视标准。然而，涉及运营商核心利益的机顶盒CA加密体系及接口在DVB标准中却没有被定义，CA接口标准的缺失，使机顶盒厂家必须根据CA库文件进行集成，并与机顶盒硬件进行捆绑。这些私有CA标准被隐藏在机顶盒内，成为数字电视主流的商业模式。
CAS条件接收系统原理为，对TS流的加解扰及对控制字的加、解密。。造成的后果就是，广电运营商免费发放大量机顶盒完成整转后。想要开发增值业务时，才发现这些核心技术在开展新业务时或无法升级，或升级成本很高，令运营商望而却步。
中国的CA标准也沿用了这种技术及商业模式。由于标准的缺失，加之具有中国特色的数据广播私有协议，使得我国数字电视标准处于混乱无序状态。因此，虽然我国有线数字电视用户已达4528万户，但由于机顶盒中大量私有协议的存在，通过“互联互通”在不同区域内开展增值业务，对有线运营商来说还是遥远的梦想。
同标准的混乱还导致数字电视终端产品不能实现规模化和产业化，需要由广电运营商定制后免费提供给用户使用，运营商在承担各种服务费用的同时，还要背负涉嫌垄断、牟取暴利的骂名。与我国相比，日本在数字化之前就针对DVB标准的不足，统一了机顶盒CA接口标准，使数字电视一体机迅速成为了通用终端。通过标准先行策略，日本不但数字化的成本远远低于国内运营商，同时借助一体机，直接跨入了高清时代!
广播电视数字化是一个较为复杂的技术和运营过程。在数字化之初，受技术水平、产品市场及产业环境的影响，是否为市场主流产品是运营商选择CA等产品的主要依据，受到认可的私有标准因其市场地位的加强而更容易推广。在这样一个正反馈过程中，CAS、浏览器及机顶盒软硬件捆绑的商业模式逐渐成为主流。
因此，中国数字电视的发展过程不是标准系统与技术的发展过程，而是各种私有标准及协议相互竞争的过程，这些私有标准以产品、软件等较为复杂的形态隐藏于机顶盒、硬件系统及智能卡内。随着整转进程不断深入，系统无法升级、难以满足增值业务需求的问题开始大量暴露出来。
思考
核心技术标准缺失是造成有线运营商面临困境的根本原因、
直观反映了广电运营商与数字电视核心技术之间相互作用的过程。其中，广电网络运营商主导的只是需求及费用，与各个技术提供商反复谈判、纠缠的内容也主要停留在这些层面。而真正把握数字电视可持续发展的技术开发及集成应用等关键环节，广电网络运营商既看不见也管不着，更谈不上控制和主导。鉴于这种原因，长期以来，数字电视核心技术主导权一直被几大提供商所垄断和把持，因此从某种意义上来说。广电行业所谓的核心技术其实只是各供货商之间相互竞争的门槛，是其守住行业及市场份额的护身符。
由于各系统提供商的产品定位、定价不同，其商业模式及价格也存在较大的差异，更谈不上兼容及互联互通!在这样的背景下，广电网络运营商只能向现实妥协，造成大量低效的重复建设及资源闲置状况的出现。
网络运营商与技术提供商在逻辑上的关联性，决定了两者在数字电视产业链中的微妙关系：后者通过对核心技术的把控，进而全面掌控运营商的业务支撑及运营的最高机密，通过信息不对称，成为主导数字电视发展的实际主角。
信息经济学认为，信息不对称是造成市场交易双方利益失衡，影响社会公平、公正原则的重要原因。在数字电视运营过程中，通过不断总结经验、汲取教训，及对技术及产业形态进行分析，有线运营商已经深刻认识到：广电之所以在数字电视时代处于被动地位，根源就是大量私有标准及协议的存在，尤其是CA、浏览器、机顶盒等核心技术标准的缺失。因为这些标准一旦采用，基本上就无法更换或替代，广电要想把握自己的命运，摆脱被动困境，就必须打破目前信息不对称的局面，通过掌握数字电视核心技术及标准制定的主动权，全面推动数字电视核心技术从封闭走向开放。
广电运营商掌握了数字电视核心技术后与技术提供商之间的相互作用过程。在新的产业链中，广电网络运营商通过掌握核心技术主动权，不但对各系统的技术对接及产品选择拥有了更强的自主性，且系统的集成、升级及扩展完全由运营商自行决定。随着数字电视各种新业务的出现，开放的广电新技术平台将具备越来越强的可持续发展能力。
突围
集成创新，掌握数字电视技术标准、业务及产业发展的主动权。
目前，已有越来越多的广电有识之士开始认识到掌握数字电视核心技术对广电发展的重大意义，但出于对自身技术力量及成本投入的担忧，很多运营商无奈选择了放弃。经过几年的探索，采用集成创新思路，广西广电网络在把握数字电视产业发展及业务开发的主动权方面已经取得了一些进展。
集成创新即广电网络运营商在引进、消化吸收数字电视新理论、新技术、新方法的基础上，通过与若干技术开发商协作开发的模式，实现技术的再创新。
广西广电网络公司的集成创新探索主要经历了两个发展阶段：
第一阶段为合作开发阶段。在数字电视整体转换期间，广西广电网 络根据业务及技术的发展情况，制定了一系列数字电视核心技术标准及规范，如《广西广电CAS条件接收系统规范》、《广西广电浏览器中间件技术规范》、《广西广电数字电视机顶盒技术规范》、《广西广电数字电视遥控器技术规范》等，集成创新的具体实施方式为，通过选择有实力的数字电视技术合作商，按照广电的各种标准和规范，合作开发适合广电网络的数字电视核心技术系统。
这一阶段由于采用的是定向技术研发方式，因此数字电视系统核心技术，如CAS、浏览器及机顶盒中所有的应用系统及软件的知识产权均由网络运营商及技术合作商共同拥有。其中，体现知识产权的软件源代码归广电运营商控股的技术合资公司所有，其通过二次开发、授权使用等方式，使这些专有技术不断转变为数字电视产品。在这种模式中，机顶盒厂家只是作为按单生产的产品供应商出现，研发成本大大降低。鉴于机顶盒生产的进入门槛很低，广西采用招商引资的方式在当地成立了多家机顶盒生产企业，在解决本地化生产、就业及税收等问题的同时，这种模式也有利于售后服务的开展。
对于运营商来说，采用合作开发的运作模式，可在一定程度上打破由单一技术、系统或设备供应商控制、垄断数字电视技术的状况，初步拥有产品及技术的主导权。
第二阶段为自主创新阶段。随着数字电视进入后转换时代，基于双向及互动技术的增值业务开发，成为广电网络运营商做大做强必须迈过的门槛。同时，随着信息及网络技术的发展，网络运营商对系统的安全性、技术及业务的发展趋势也有了全新的认识，如机顶盒的多样性选择，CW通过互联网的扩散及共享，机顶盒软硬件对双向及新业务的支持等。为此，广西广电网络的集成创新模式也有了全新的发展思路：即成立自己的研发机构，通过引进、消化吸收，在掌握核心技术的基础上，开发、研制具有自主知识产权的技术及产品，从根本上摆脱广电在技术上受制于人的局面。
这一阶段。
1 通过与无卡CA公司进行技术合作，成功开发出具有广西广电自主知识产权的桂创无卡CA,
有卡CA的技术原理为通过硬件智能卡完成对算法及密钥的保护，一旦被破解运营商将面临重新更换智能卡的风险。而无卡CAS在解密过程中，由于CW不可见，因此运营商不用担心越来越严重的CW共享盗版问题。同时，其算法及密钥可根据网络情况进行动态升级或修改，因此即使遭遇黑客攻击，运营商完全可通过在线更换算法及密钥的方式解决网络的安全问题。
2 浏览器及中间件的合作开发。
作为数字电视业务系统的重要组成部分，浏览器／中间件主要功能为为数字电视业务应用提供软件接口，是数字电视交互与增值业务应用的运行平台。目前广西广电已开发出拥有自主知识产权的浏览器及中间件。
3 合作开发出多款高性价比机顶盒。
在掌握CAS、浏览器及中间件等核心技术的基础上，广西广电网络自主选择了两种机顶盒方案。其中，标清机顶盒采用一款进口芯片，其内嵌ARM926EJSCPU内核，主频为216MHz，可外挂一个大容量、低成本的NANDFlash，并可插sD卡，实现Push VOD功能。高清机顶盒选择了一款国产芯片，该芯片支持rIs流的H，264高清解码，使用ARM926EJSCPU内核，采用Linux操作系统，具有性价比较高，价格便宜的特点。
4 关于高清数字电视一体机的一些设想。
近年来，随着人们生活水平的提高，高清一体化电视机的市场需求也在不断增长。由于数字电视核心技术及标准的混乱及不开放，导致高清一体化电视机必须按地域定制生产，无法实现产品的规模化及产业化。
。
从广西的情况看，高清一体机是一种技术上完全可行的方案。通过使用广西广电具有自主知识产权的桂创无卡CA、浏览器、中间件及机顶盒等技术，首先，不需要向技术供应商支付技术转让费；其次，从数字电视长远发展来看，通过可升级、可扩展、可替换的安全接收模式介入终端市场，不但可大大降低用户收看高清数字电视的成本，同时也会相应降低运营商的维护及服务成本。
我国实现有线电视数字化的基本做法是进行整体转换，不可否认，众多数字电视核心技术提供商为广电网络运营商提供了不同的系统组合套餐，依靠现存的技术、产品和服务，帮助广电运营商在较短时间内完成了数字电视整体转换。这说明，在整体转换阶段，私有标准及技术捆绑，对广电的起步及发展起到了促进作用。
从狭义层面理解，“运作”与“管理”其实涵盖了品牌经营的两个方面，体现了品牌化的过程。“运作”是创建和彰显品牌外在属性的过程，是品牌的外显化；而“管理”则体现了品牌的内在修为，是品牌的内在沉淀和维护的过程；运作更趋于战术层面，而管理则趋于战略层面。品牌的经营也正是体现了这内与外的整合与互动过程。正是在这一商业整合与互动的过程中，品牌成为为产品、消费者和企业创造价值的一种商业行为，一种复杂的关系符号。
品牌的形成及成长是一个动态的过程，这一过程是在一定的历史时期，一定的地理环境，一定的文化，一定的审美观念等多种因素的共同作用下而演变的。这种演变注定了品牌的综合属性是多维的、动态的。贯彻“不变与变”的精神正是这种动态性的最好体现。
那么，在品牌的管理与运营过程中，“不变与变”的精神是怎样体现的呢？先来说说“不变”。品牌之所以能成为一种有效的竞争手段，成为区隔消费群体的一种有效途径，是由于品牌自身的独特属性和消费者对自我的追求而决定的。品牌的这种独特属性有二：品牌的核心识别（价值）和品牌个性。这种独特的属性是品牌的灵魂，是贯彻品牌管理与运营的主线，它反映了品牌追求的价值，企业经营的理念。在一定的历史层面上，品牌的运营与管理唯有紧紧地把握这条主线，才能让品牌在多变的竞争环境中充满凝聚力和生命力，才能引发消费者的联想与忠诚。；“宝马”品牌所追求的“自信，、乐趣和杰出表现”；“万宝路”品牌对“自由，奔放和冒险”这一核心价值观的追求；“ESPRIT”对“健康，自信和责任感”的独特个性的演绎；“LACOSTE”的“尊贵与时尚”；“西门子”品牌崇尚的“严肃、信赖、耐用”的核心意义；“可口可乐”对“活力与激情”的追求；“麦当劳”的“快捷、方便和大众化”等等，这些无不昭示，正是这些品牌所坚持的品牌特质、品牌的核心识别、品牌的独特个性，才得以使它们随着历史的演变而越发历久弥坚；正是这些品牌的核心识别，才使得品牌相对于消费者的独特利益成为可能；正是这些品牌的核心识别，才使得消费者的品牌忠诚度恒定而久远。在品牌的运营与管理中，贯彻核心识别“不变”的意义主要在于，它为品牌的定位限度、传达方式乃至品牌的持久性及长久目标提供了一个战略框架，使得品牌不会因过度延伸，短期利益驱使等而迷失方向。
品牌的运营管理是一个动态的概念，在这一动态过程中，品牌所面对的市场环境，经营环境等各种因素是不断变化的，这就需要品牌的运营管理在“不变”的同时，体现各种手段的创新和与时俱进的“变”。
品牌的产品策略会变。品牌的意义缘于消费者的需求。产品是消费者需求的一个重要方面。任何一个特定的细分市场，消费者的需求是不断变化的，这种需求受多种因素的影响。时代的特征，地域的差异，文化的差异等等都会给消费者对产品的需求打上差异的烙印。这些也就导致同一品牌产品定位概念及产品构成有可能呈现多元化。“可口可乐”针对不同地域市场的配方调整，“肯德基”部分中式化的产品策略，“麦当劳”产品的推陈出新，各外来服装品牌产品迎合消费者身材、喜好的本地化，“摩托罗拉”产品定位概念的演变……这些无不印证，品牌必须紧跟时代潮流，把握市场需求，不断调整产品形象及产品概念，不断给产品注入时尚化、个性化的元素，提升产品的价值和意义。
品牌的传播概念会变。品牌须随不同的成长阶段，不同的定位概念调整其传播概念，挖掘创意原点。这些传播概念有可能是功能性的，有可能是象征性的，有可能是情感性的，也有可能是它们的组合。品牌的传播概念须根据品牌的状态、成长阶段及传播的目的进行有机选择。
关键词：GPS；车载智能行业；价值链；核心竞争力
中图分类号：F270
文献标志码：A
文章编号：1673-291X(2007)05-0034-03
随着经济全球化、一体化的迅猛发展，企业间的竞争已发展为基于产品设计、生产、销售、售后服务的价值链体系之间的整体竞争。然而，国内GPS行业的迅速发展未能实现企业与上下游产业链之间的协调发展，国内GPS企业的核心能力以及对外部资源的整合能力不能有效支撑企业实现“做强”的战略目标。因此，GPS企业基于价值链构建核心竞争力具有重要的战略意义。
一、GPS价值链分析
根据迈克尔・波特的观点，企业的价值创造是基于一系列相互关联的活动实现的，这些活动构成了为顾客创造价值的动态过程，即价值链。企业往往通过外购或将不具优势的活动外包出去而将企业价值创造活动扩展到上下游，形成行业价值链，最终通过企业内外部资源的有效整合，提升企业竞争力。可见，企业价值贯穿于企业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间，企业间的竞争在很大程度上取决于整个价值链的综合竞争能力。
(一)GPS行业价值链
GPS(Global Positioning System)即全球定位系统，是一种基于卫星的导航定位系统，用于获得地理位置信息以及准确的通用协调时间。GPS企业或是提供运营服务，或是提供终端产品，或两者兼而有之，本文中提到的GPS企业是指提供位置服务的企业。
GPS位置服务行业价值链包括电子地图提供商、车载终端设备生产商、车载终端经销商、服务运营商、用户等多个环节。其中，GPS运营商处于核心位置，成为整合上下游、构建综合竞争力进而创造价值的联结纽带。如图1所示：
1.供应商分析
供应商所提供的价值将影响企业的成本和差别化程度，成为企业决定后向一体化或者与供应商紧密合作的依据。
(1)地图供应商
地图是构成GPS位置服务的关键要件，地图内容的全面性和更新程度是GPS企业赢得市场的前提。目前，国内不健全的电子地图行业标准体系，导航地图制作企业的资质许可制度以及大规模的交通网络建设引起的地图内容更新成本的增加，加大了导航地图行业的进入门槛；此外，国内200多家地图制作企业中，北京四维图新、北京高德、上海畅想、瑞图万方、北京灵图五家企业则占据了地图市场95%的市场份额，大大提高了其针对GPS运营商的议价能力。因此，积极地建立与地图供应商战略联盟合作关系、共享双方的资源，在条件允许的情况下应考虑参股，通过资本纽带结成牢固的伙伴关系。
(2)GIS引擎提供商
GIS技术是整个价值链中技术含量要求较高的一环，从地图生产到各个领域的应用都依赖于GIS技术。GIS技术的开发难度大，系统维护十分困难，目前国内市场上1500多家从事GIS软件与应用产品开发的企业中，大多以民营企业、股份制为主体，中小企业为主流；成熟、国际领先的GIS技术掌握在Map King、北京超图公司、北京灵图、武汉中地等几家大的GIS引擎供应商中。整个价值链对GIS引擎供应商较高的技术要求以及GIS行业较高的进入门槛和集中度，使得GIS引擎供应商对GPS运营商有较强的议价能力。
GPS服务运营商与GIS引擎供应商之间谋求参股合作方式有利于GPS企业获得领先的GIS技术，双方实现优势互补，增强GPS企业的竞争能力。
(3)其它的硬件设备供应商、GPS车载终端供应商
GPS模块、接收机、网络终端等其它硬件设备以及GPS车载终端供应商为GPS运营服务提供硬件的支持，辅助价值链的有效运作。目前，国内有几百家从事这类硬件设备生产的厂商，产品生产的技术性要求不高，产品的差异性较小，行业的进入门槛低，企业间的竞争主要集中在价格、售后服务、销售渠道以及企业信誉等方面。随着GPS应用的推广，从事这方面业务的企业数量将会日益增加，企业间的竞争将会越来越激烈，GPS位置服务企业将会获得具有较高性价比的产品。因此，对于这类硬件设备供应商，企业可以制定严格的筛选政策，最终与少数几个具有良好信誉和售后服务的硬件设备供应商建立较长期的合作关系，并通过严密的考核确保价值链的顺畅运转。
(4)移动、卫星、固话运营商
移动、卫星和固话运营商主要是提供移动通信服务，确保GPS运营商与用户之间的信息传递，在整个价值链中具有重要的地位。目前，国内仅有少数几家运营商垄断通信市场，相比国内规模较小的GPS运营商具有较大的话语权。。因此，建立与移动、卫星、固话运营商之间的战略联盟合作关系，共享双方的资源，是GPS企业降低成本、提升价值创造力、进行规模扩张，增强竞争力的重要途径。
2.渠道与用户分析
下游渠道提供的价值，影响最终用户的支付价格和满意度，企业需要同渠道合作甚至改造、重新设计渠道价值链，以提高其共同竞争力。
(1)渠道分析
GPS位置服务的推广渠道主要有：①车载终端经销商，专门销售GPS定位终端设备。目前国内有几百家车载终端销售商，然而通过与专业的人士交谈了解到，通过经销商来推广GPS位置服务并不是主要的营销渠道，基于此，与第三方合作推广汽车位置服务是GPS企业的选择。②整车厂商，由于部分车型、特别是高档车往往在车辆出厂之前就已经安装了GPS定位终端设备，作为汽车内饰吸引消费者购买；还有一些车型如出租车、长途客运车辆、危险品运输车辆等营运车辆和警车、消防车、运钞车、救护车等特种车辆对位置信息要求较强，对安装GPS的需求也越来越多。例如，现在北京新更换的出租车出厂之前都已经安装了GPS定位终端设备。因而，必须加大公关力度，吸纳整车厂商的意见为其专门定制GPS 产品，与整车厂商建立长期的合作关系进行捆绑销售，是企业规模扩张的重要途径。③政府及相关主管部门。由于国内经济的飞速发展和拥挤的交通状况，目前政府及相关的主管部门正在各大主要城市中积极推广智能交通系统，作为智能交通系统的一部分，GPS位置服务将有很大的发展。因此，积极建立与政府和相应主管部门的良好关系，是推广服务、寻求广阔市场机会的重要途径。④保险公司。随着保险公司各险种中车险比例的大幅上升以及国内不规范的交通状况导致的车险理赔金额居高不下，为减少出险状况，很多保险公司规定安装GPS定位终端设备的保险人在投保时会享受一定的优惠。保险公司将成为推广GPS产品的重要渠道之一，企业必须与保险公司建立长期合作的联盟关系，通过提供性价比高的产品拓展市场。
(2)用户分析
GPS位置服务市场用户分为行业用户和个人用户。行业用户购置GPS主要为了进行车辆的定位、调度、管理；个人用户购置GPS则为了获取位置信息以及寻求个人的安全与救助服务。个人用户相对行业用户对GPS产品的价格更敏感，要求GPS企业必须提供性价比高的产品。
(二) GPS运营企业价值链
波特将企业价值链活动分为主要活动和辅助活动两类，对GPS运营企业而言，其主要活动包括零部件的进货与管理、GPS产品的生产、订单的处理与送货、产品销售与售后服务等；辅助活动则包括企业的基础设施配置、人力资源水平、技术开发及关键零部件的采购等。各活动必须高效地为创造顾客价值做出贡献，进而提升企业的价值链竞争力。如图2所示。
目前国内从事GPS服务及相关行业的近百家企业中，有一定实力和规模的不到3%，它们普遍缺乏先进的技术、成熟的运作经验，所提供的GPS系统不能很好地满足用户的需求，并且缺乏有效的售后服务保障。为了有效的应对国外企业抢占国内的市场，国内的GPS企业必须尽快从追踪市场需求、整合内外部资源、建立合作网络角度，打造企业的核心竞争力，迅速占领和巩固国内市场。
二、GPS企业的核心竞争力构建
目前国内的GPS企业在政府关系、销售渠道上具有一定的优势，但在技术水平、服务运营经验、上下游价值链之间的关系方面优势不明显。因此，国内的GPS企业应从战略高度整合内外部资源，培育企业核心的竞争力，实现可持续发展。
(一)整合外部资源
社会化大生产和专业化分工日益明显的情况下，GPS企业必须通过整合上下游的资源，以全面提升企业的综合竞争力。
1.联盟上游
地图数据、GIS引擎技术是GPS运营服务的核心，移动、卫星通信技术为GPS运营服务提供通信支持，都是GPS价值链中话语权大、进入门槛高的关键环节。。
2.合作下游
(1)用户需求第一原则。适应市场需求是企业成功的前提，因此，服务的研发思路应该贴近最终用户的具体需求。行业用户是当前中国GPS市场主要的消费群体，当前的战略重点是针对公交车、出租车、公路物流、长途客运、私家车、其它的特种车辆等不同行业用户的特点，进行市场细分和专业定位，开发功能各具特色的车载GPS系统，提供专业化市场解决方案，将更有利于快速占有市场。
(2)广建营销渠道网络。在终端为王时代，渠道网络将在很大程度上决定企业的成败，GPS企业除了通过建立完善的专业GPS设备销售网络，加强基于车载终端经销商、整车厂商以及政府公关推广服务外，重视通过与保险公司合作、共享保险公司的客户资源的崭新销售模式。
(二)整合内部资源
GPS企业必须集中打造并发挥自身的核心优势，提升在价值链中的战略地位。
1.打造核心技术
21世纪竞争成败的关键之一是技术的比拼，作为继IT、通讯产业后的第三大“朝阳产业”，国内的GPS企业只有掌握了核心的技术，才能有效的应对激烈的市场竞争。目前，国内的GPS企业技术发展尚不成熟，可以通过寻求与国外具有先进技术企业间的合作，引进国外先进的技术或是与国内科研院所、高校合作，自主研发，结合国内的情况和潜在的市场需求打造具有自主知识产权的技术，来提升企业的竞争力。同时，注意相关人才的积累和科技创新机制的建立。知识经济时代人才与创新能力的高低将决定企业竞争的地位，是企业持续增长的不竭源泉。
2.创新服务体系
创新服务体系的价值在于增加消费者对服务的信任和情感的认同，并且通过消费者的认同影响到他人，进而扩大销售规模并形成品牌效应。国内GPS必须发挥本土优势，基于价值链建立整套的服务体系，包括系统选择、安装服务、用户使用培训以及系统的维护等一系列的服务项目，增强用户的满意度，提升企业的竞争力。
三、结论
国内汽车市场的持续增长以及交通建设的加快为国内的GPS市场提供了机遇。为了有效的应对国外GPS企业抢占中国市场，国内企业应该打造拥有自主知识产权的核心技术，构建与供应商的战略联盟合作，建立长期、有效、多元的营销渠道和高效、及时、完善的服务体系，促进价值链上企业核心竞争力的协同发展，实现企业的可持续发展。
参考文献：
[1] 迈克尔・波特.竞争优势[M].陈小悦，译.北京：华夏出版社，1997.
“海吉星”的理念
“海吉星”是新一代农产品批发市场的高端品牌。
“海吉星”英文为Higreen，英文意思是“你好，绿色”。
“绿色交易”是海吉星品牌的核心理念。
诚信、安全、责任、高效、环保是海吉星品牌的核心价值。
“海吉星”市场的硬件建设、软件管理、员工行为、客户培育工作理念和行为，都必须是诚信、安全、责任、高效、环保的。
目前，农产品公司旗下投资建设的海吉星品牌市场有深圳海吉星国际农产品物流园（海吉星旗舰店）、广西海吉星国际农产品物流中心、天津海吉星农产品物流中心等十余家。
“海吉星”运营模式
“海吉星”是新一代农产品批发市场的发展趋势。
“海吉星”运营模式是以“绿色交易”为核心的“高标准建设、高效率运营、高水平管理、高规格服务”的批发市场建设、运营和管理的“海吉星”规范标准为支撑的。同时，“海吉星”运营模式汇集了农产品公司在工程建设、食品安全、信息科技、电子商务、物流管理、金融服务、综合环保等领域的多种创新性成果。
（1）高标准的前瞻性设计建设
海吉星市场的设计建设充分满足“绿色交易”的需要。通过科学完善的规划设计和硬件建设，以及高效的交通物流组织，确保农产品快速集散流转，有效保障商品鲜度；注重低碳节能、绿色环保；交易大棚装设空调，保持农产品新鲜品质；实施环保节能项目，市场建有污水处理回用站和固体有机垃圾回收站，并采用节水设备、雨水收集、节约水资源虹吸屋面的设计，利用太阳能、集中空调系统等达到低碳节能环保的目的。
（2）强大的电子信息化系统
以中央电子结算为核心内容的一体化信息管理系统，覆盖了市场经营管理的各个环节，为商户提供物流平台、融资平台、交易平台、信息平台、在线商检、在线报关、会员中心等信息化增值服务。同时，公司对新建或现有农产品批发市场在软件管理体系升级上，着重打造现代化电子结算交易系统、在线档位管理系统、商品备案系统、安全监控系统以及全国统一的海吉星客服中心等。
（3）健全的食品安全可追溯体系
制定商品准入、商品追溯、检验检测、食品安全巡查各类制度以及食品安全管理应急预案等，通过层层签订食品安全管理责任书，积极推进多品种中央电子结算模式，进一步完善食品安全管控体系。
（4）高效的“一站式”客户服务
海吉星市场通过对客户资源的优化整合，创新市场运营体系和建立上下游客户互动合作机制，提供优质高效的“一站式”客户服务及增值服务满足客户的多样化交易需求，以此优化农产品流通渠道，减少客户经营成本，从而提升农产品流通效率，降低流通成本，更好地平抑物价。
（5）创新金融服务模式
【关键词】 全业务时代 客户满意 客户感知价值 通信运营商
前言：
随着我国通信用户对移动数据业务需求的不断增长，3G业务俨然已经成为各大运营商的主要竞争战场。然而由于我国各大运营商前期3G业务发展的不均衡，以至于部分运营商的客户较多，部分运营商的客户随着全业务时代的发展而不断流失，以至于争夺客户资源，在保持原有用户率的基础上不断发展，早已成为各大通信运营商所面临的首要重任。。
1. 客户感知价值与客户满意度的区别及影响
在我国客户感知价值仍属于一个全新的研究领域，值得我国进一步去探索与研究。尤其是客户感知价值定义的出现，在某种意义上，极大的提高了通信运营商对市场发展、客户需求的价值走向分析，为产品的市场定位、开发、定价，提供了有效的依据。而恰恰是因为客户感知价值作为一种全新领域出现在我国通信行业中，因此，目前很多通信企业对客户感知价值与客户满意度尚无法正确区分，以制约部分通信企业仅仅只是单纯依靠客户满意度来实现客户的保值与拓展，此种模式早已不适合当今社会经济的发展形势。
第一，客户满意度。客户满意度是一种相对概念，它主要是指客户的期望值与最终获得值之间的匹配程度。可以说在客户的满意度，往往取决于客户对以往服务经历的感知，而恰恰是过去的感知行为，以至于这种感知能力不具备继承性。也就是说，客户的满意度无法等同于客户的忠诚度。而随着目前全业务通信时代的发展，通信用户所面临的产品选择也越发多样化、多元化，知识用户对产品的考量，早已不仅仅存在于对待过去使用的感受上，而更多的是放在对产品的未来期望与未来判断上。因此，客户满意度虽然也是产品服务中不可替代的重要要素，但是随着全业务时代的发展，决定了通信运营商在产品与服务认识，改进，提升上，不在能仅仅通过提升客户满意度而获得客户，而是应该不断的实现市场的新拓展，探索客户满意度之外的忠诚因素。
第二，客户感知价值。通过大量的研究与实践证明，目前客户忠诚度，是通信产品进一步发展的根本。而客户感知价值则被许多研究者与经理人，称之客户忠诚度的预言家。。主要由“客户感知特性”、“权重”和“相对绩效”三个方面构成。其中客户感知特性，主要是包括未来客户作决策时的所有参考的要素，涵盖产品和服务的品牌形象、性能与质量、销售机构的环境和服务态度、购买的便捷性、客户利益的后续保障、成本、后续服务的质量等等。为此企业必须广泛运用第三方客户调查、客户深层访谈等手段以确认在客户感知价值测量中选择了适合的特性；而权重，则是指客户感知价值的不同要素对于客户产生购买意愿或实施购买行为的相对重要程度优先级；“相对绩效”则是客户对其他选择的比较。这种比较在所有影响客户行为的要素间展开，因为“相对绩效”在很大程度上取决于客户自身。它标志着运营商能否吸引更多的客户，为企业管理层提供依据，从而做出正确决策。所以，各运营商应注重客户感知价值，通过提升客户感知价值来做好客户保有和新增工作。
2. 通信运营商提升客户感知价值，强化企业核心竞争力的具体措施
2.1 理顺通信企业的业务流程，尽可能找出影响客户行为与心理的感知要素
要想进一步提升客户感知价值，首先应该理顺业务流程，梳理企业为客户提供的产品与服务的整个流程与环节，找出尽可能多的影响客户行为和心理的客户感知要素。因此，这些要素不仅涵盖了客户对企业产品，对企业服务从购买到使用后的所有环节，还通过对这些要素的深度研究，强化通信企业客户购买行为、购买心理的研究、分析，从而在保存原有客户的同时，增加新客户的拓展，加强客户对产品的再次购买欲望，已达到客户忠诚的效果，提高通信运营商的竞争能力。
2.2 利用第三方监管，强化对客户感知要素权重的测评
对于通信运营商来讲，简单而有效的方法就是聘请第三方咨询调查公司对客户感知价值的权重进行访谈和调研，并通过对调研数据的分析来评定各项客户感知要素的权重。以此加强客户感知价值，提高通信运营商的核心竞争能力。
2.3 利用调查卷的方式，掌握客户的最新感知价值动向
充分利用调查问卷的基本形式，对现有的客户和未来潜在的客户进行调查，并发现不同客户感知要素方面同竞争对手相比的优势与差距。而正是因为此问卷来自于客户的真实意见，因此，对于客户是否忠诚、是否继续使用公司产品和服务至关重要。
结束语：
综上所述，本文笔者就全业务时代客户感知价值对通信运营商核心竞争能力的影响进行粗浅的探讨，使我们更加清楚的认识到，随着全业务时代的快速到来，以往的垄断式经营优势早已不复存在，取而代之更多的是客户的满意程度，对产品的忠实度，因此可以说随着通信运营商之间的竞争的日剧激烈，客户争夺战也势必越演越烈，如何在寸土必争的竞争局面下，提高企业的客户感知价值，提高通信运营商的核心竞争力，早已成为通信企业健康、稳定发展的根本，具有十分重要的现实意义。
参考文献：
[1] 曹珺艳.全业务时代,数据业务如何制胜 [J].中国电信业. 2010(04).
[2] 李欣.网络口碑、感知价值对顾客购买意向的影响研究[J].河南社会科学. 2010(03).
[3]缤纷“新”旅--全业务时代三大运营商创新思路加快发展[J]. 通信企业管理. 2010(07).
[4] 董胜全.用户感知价值对“云计算”模式使用意愿影响的研究[J].网络财富. 2010(16).
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