像叶敦明最近参与的两个营销实训班，经理班为期三个月、产品经理班为期二个月，教学方式和学习评估的方式，类似于MBA学历班+市场营销实战训练，融合了基础理论、案例探讨、市场调研、策略构思等四个方面。从营销实训的整个周期来看，则大致分成三个阶段：市场意识、体系和方法工具。
营销实训的第一个阶段：市场意识。最玄的东西，往往无价。
对于很多工业品企业而言，他们要走出生产和技术的小天地，拥抱营销的资源整合意识和能量，虽然有点困难，但必须要做到。叶敦明认为，市场意识的最高境界，就是盘活内部营销，鲜活外部营销。内部营销，盘活企业自身和供应链，做出好卖的产品；。意识当先，企业方可以高瞻远瞩。
营销实训的第二阶段，则是思维体系。思维体系的新，决定营销运作的活。
意识灌多了，学员就会烦，不烦的就会晕。把课堂上学到的有限知识，变成系统思考的种子，播散在学员工作的广阔实践上，就会生发出营销实操的管理方式。不少职业师，可能是缺少营销咨询的锤炼，总是喜欢知识传播型培训，不敢帮助学员理顺思维体系。
叶敦明认为：营销实训，不是简单的洗脑，而是一种蓬勃向上的新陈代谢，引导学员以新的思维模式和管理方式，重新审视现有的作业体系，以全新的视角解决现有的问题。纲举目张，在问题中发现机会，思维体系的更新，才是学员学以致用的制高点。
营销实训的第三个阶段嘛，就是学员喜欢的方法工具。有形，出自无形。
培训师也喜欢讲解方法工具，性感，课堂气氛活跃，互动热情高涨。若没有市场意识、思维体系的垫底，单纯的方法工具培训，就会成为表演秀。如同一个不懂事的小屁孩，手中拿着枪，还揣着核武器的发射按钮，多危险呀。企业的资源，就会被这些花头废掉的。
方法工具，是工作中营运而生的，变化无穷，没有好坏、高下之分，合用就可以了。叶敦明发现，过于注重方法的人，容易懦弱，一旦遇到不熟悉的事情，就会自乱阵营。这样的下属，培训只能是望梅止渴，解决不了实际问题。
市场意识、思维体系、方法工具，营销实训的三个阶段，是一个由难而易的正向推进。对于大多数工业品企业而言，难的不是改变一群人的市场意识。从市场上的问题倒推，根除问题产生的源头，以客户的总成本重新看待单纯的产品售价，以客户的价值创造打破虚无缥缈的性价比，都是工业品企业必须具备的市场意识。
市场意识，靠思维体系来执行。而方法工具，则是思维体系转化为生产力的触媒。从事于工业品营销的咨询和培训同仁，应该从轻飘飘的授课质量，自觉地考虑营销实训这个高阶层面。营销实训，就是让合格的营销人员变得训练有素，再以他们为燎原之火，燃起营销体系大幅改善的发展新篇章。
走进爱立信中国学院，除以蓝色主色调为背景的“爱立信中国学院”的标志外，就是在墙上不停滚动显示的每周更新的时间表。在这所学院里，每天有近百名的爱立信中国员工在此接受各种培训。
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本土化培训
培训是爱立信在中国立足的基础。就像现在中国加入WTO后缺乏国际型人才一样，爱立信中国公司于1994年成立时也没有真正的外企类人才，加上技术和管理并没有完善的模式，所以简单的培训也显得非常必要。DOS课本，外语和管理类的读物，就算当时培训的全部内容了。
后来随着中国通信市场的初步发展，1997年爱立信中国学院成立。该学院一方面为爱立信公司培养人才，提高本土化水平；另一方面，也推进爱立信与中国通信业的全面合作，提升爱立信在中国的影响力。爱立信中国学院因此成为爱立信在中国的重要策略之一。爱立信中国学院马晋红院长表示，商务和技术的本土化，是爱立信急需提升的素质。“我们需要有一条思路和培训体系，以满足中国公司的发展，提高本土化进程，”马说。
作为典型的北欧公司，爱立信公司的战略核心永远是市场效应与社会形象并存。爱立信中国学院在其中扮演重要的角色。爱立信中国学院与国内10余所大学和多家国外学院合作，开办了工商管理、市场营销等20多个学科，形成技术和工商管理一体的综合学培训体系，完全抛弃了传统意义上技术培训的范畴。
“企业学院毕竟不同于一般的社会培训机构，”马晋红说，“培训最终使爱立信员工成为经营者、技术开发者等多种角色于一体的爱立信员工。”现在，中国本土员工在爱立信中国公司中的比例已经达到97%以上。爱立信人力资源总裁Diana女士认为，爱立信中国学院在其中起到了决定性的作用，同时高度本地化也与爱立信的人员管理体系密不可分。爱立信提倡优先选拔内部员工，部门自主选材的决策，做到与爱立信的母公司基本相同的人力资源管理水平。
爱立信中国学院培训除了培训员工以外，还为合作伙伴提供终身教育的机会。“培训成为协助开拓市场，在中国建立和推动长期战略合作伙伴关系的重要手段，以本土化培训带动本土化市场。”马晋红强调，爱立信的培训已超越了产品售后服务的产品理念，同时也传达了爱立信的企业文化。
战略核心和市场环境的改变，客观上也为爱立信创造了更多的本土培训的机会。对像爱立信这样同时面对宏观经济和政策环境、涉及终端市场环境的外国公司而言，这一点尤其重要。两年前，爱立信的核心战略正告别消费类产品手机向通讯技术开发转型；从市场环境讲，中国电信业在告别量化扩张，运营商在分裂整合。中国移动、中国网通、中国联通、中广卫均成为爱立信的直接伙伴，而且合作不断加深。以爱立信与中国联通公司合作为例，爱立信中国学院除了向联通提供技术培训外，还为中国联通新近的战略转型提供了培训。培训增强了爱立信与中国不同成员的依存度，并利用教育创造共同语言，提高客户和供应商的成熟度，从而能产生战略共鸣。
“本土化培训的最终目标是向客户提供咨询式培训服务，从行业角度，向中国信息产业充分传达爱立信的价值理念、服务方式，争取来自员工、合作伙伴和客户最大范围的信赖，”马晋红说，这种服务将带动爱立信业务的开展。
创新思维
思维是人体能动细胞的凝聚，创新思维也一样。美式公司倡导创新，以创新能力作为诚信外的首要用人标准。爱立信中国学院中并没有专门的思维课程。代之的是一种情景式的教育环境。
“在培训中，寻求思维的解放”——人处在轻松的环境中，产生脑力激荡，迸发出思维的灵感，避免思维定式。爱立信中国学院通过对学员阶段性的行为能力的评估来判定其创新能力是否得到了提高。评估通过业务能力，业务拓展方式，团队精神等方面体现。
公司内部设立了专门的创新奖项以倡导创新思维。创新奖在每年一度的评奖中和技术进步奖和优秀员工奖等奖项同等重要。与其他奖项不同的是，创新方面的奖项审核更为严格，评定的标准主要看是否产生了应有的价值或者切实提高了效率。
爱立信的员工们则认为，创新思维来自开放、信任的工作氛围，有了发挥主观能动性的空间，从而迸发工作激情，发挥自己的潜质。齐歌1997年到爱立信公司负责北方区的商务工作，她强调：“其实创新是一种状态，是一种进取的过程，在爱立信工作，确实给我的思维带来了转变”。1999年接受爱立信中国学院的培训的Kerry是爱立信的一名工程师，他把工作的轻松氛围和动力看做是无形的创新源，“在工作中创新来自于我对公司和工作具体内容的热爱。”爱立信实施矩阵式的管理结构，中层经理是重要的位置，从业务的开发者、创新者、能力的开发者，关系建立者四个方面定义中层经理的角色。“所以，中层经理成为创新意识的传播和实现者，将创新理念渗透到各个部门中，创新的过程也是对职员很好的培训过程。”人力资源与企业文化部的JaneTan认为，创新来自于工作的积累，创新者首先具备工作经验，让下属分担自己的想法和思维。。明确要解决的问题后，确定怎么做，找谁联络；然后是试做，建立内部的关系网，形成横向合作体系；这是创新的资源。如果没有横向的合作，不但无法解决问题，创新也无从谈起。最后创新是对公司核心业务的理解，靠创新推动核心业务的增长。
。在年初时，部门经理对本部门财年度整体的业务模式和公司总体业务目标进行详细计划，形成业务目标和实施脉络；而后与部门内的各个责任人充分沟通，为每个人形成新的责任制度。部门经理对业务模式有充分的权力，每个职员成为创新思维的体现者。另一方面，公司有充分的信息交流渠道，横向沟通可通过内部的网络平台、面对面等方式进行，不定期聚会也促进了员工的交流，从而在公司内部形成自由的空间。也就是说，员工的思维对公司的发展从另一方向起到了带动作用。
培训只是一种手段
爱立信中国公司有一套严格的人员招聘和考评体系。在招聘时，明确招聘人员种类，每个职位都有明确的目标；业绩评估时，内部采用5%的末位淘汰制；从而整体保障员工培训质量，压缩培训成本。在轻松的工作氛围中，需要特别自立的员工。有时，激励与惰性并存，在轻松的氛围中，爱立信不允许内部员工存在更多的惰性，工作动机的缘由或是业绩水平的考评不合格者，培训将不再灵验。
当然，内部实施脉络式的人员管理模式，可以保障人力资源职能与业务运营最大限度的效率提高。除了人力资源总部，爱立信在中国的10家合资公司，人力资源部门之间并没有直接捆绑，用人力资源网络作为保障。每季都召集会议，谈及公司目前最焦点的问题，保证内部沟通有效性。人力资源不能游离于业务之外，在明确核心业务增长目标后，才能产生工作推动力，培训才能充分施展其发展空间。
在培训机制中，人力资源部门与爱立信中国学院分开运作。人力资源部负责更多的内部沟通和管理方面的工作。内部沟通部在培训的形式和内容上更灵活，通过刊物，制作各种灵活的课件、网络FLASH在公司内部传递，从而从整体上产生公司凝聚力。他们曾经将“专业进取，真诚至爱，锲而不舍”的价值理念，制成不同卡通版本的故事向员工传达，收到了很好的效果。齐歌说：“培训课程只是很少的一部分，在爱立信接受的点滴熏陶远远多于正式的培训，这些熏陶给我的启发，也是不能恒量的。”多种培训是保障爱立信公司从内部提升基本职员的重要手段。在业绩评估中，选出最具潜力的员工，在“tobealeader”课程后，进行综合测试，决定个人发展方向。除了接受培训外，未来的中层将与多个上司共事，实现职业增长。为了保证这一定制培训系统的有效性，培训对象将与爱立信签订合同作为行为保障。
地址：邮编：
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甲乙双方经过友好协商，在公平、诚实、信任、平等合作、互利互惠的基础上，本着为加快中国教育现代化、信息化发展步伐，共同促进教育事业，为广大学校提供优秀的软件产品及完善的售后服务为宗旨，就乙方作为甲方正式授权的金思维2000图书系列软件产品的事宜，达成如下协议。
一、授权区域和销售任务
1、甲方授权乙方为长沙市金思维科技有限公司金思维2000图书系列软件产品 地区的（普通 / 核心 / 总）。
2、乙方全年的销售任务为 万元。
3、乙方首次提货金额不能少于 万元。
二、期限
甲方授权乙方的期限为壹年，自 年 月 日至 年 月 日。如双方对合作满意，可于本合同到期前三个月，协商继续合作事宜。经协商，双方同意继续合作时，必须另行签定合同，另行签定合同时本合同自动失效。
三、销售方式和价格
1、乙方在期限内按照本合同规定的价格体系可以以批发或零售的方式销售金思维2000图书系列软件产品。
2、乙方的提货折扣为 _折。
3、乙方每季度提货金额不得低于 万元，否则按降级处理
四、累计返点办法
1、乙方累计提货金额到 万元时，甲方将差额返还给乙方，使乙方以前的整体提货折扣变为 _____ 折，乙方以后提货也可享受此折扣。
2、乙方累计提货款额达到 万元时，甲方将差额返还给乙方，使乙方以前的整体提货折扣变为 _____ 折，乙方以后提货也可享受此折扣。
3、乙方累计提货款额达到 _ 万元时，甲方将差额返还给乙方，使乙方以前的整体提货折扣变为 _____折，乙方以后提货也可享受此折扣。
4、以上累计返点的时限为1年。若乙方在1年内升至上一级别（即提货款总额达到第四条第1、2、3款中所提及的金额要求），则按本年度累计销售额给予差价返点。若在1年之后升至上一级别，则不能享受原累计销售额的差价返点。
5、累计返点金额在乙方下一次进货时从货款中扣除。
6、乙方每次提货金额不得少于 _万元，否则将不能按目前级别提货折扣计算，只能按下一级别提货折扣计算。
五、市场支持和奖励
1、甲方将给予乙方按提货累计金额的 %的市场费用，以作为对商开拓当地市场的支持。乙方做市场活动或广告之前须将市场方案报甲方备案，事后凭发票的复印件和广告的原件到甲方报销，甲方以产品形式兑现。乙方不做广告或市场活动则不能享受甲方市场支持费用。
2、若乙方完成全年销售任务，甲方将给予乙方按提货累计金额的 %的年终奖励。甲方将于每年1月进行年终结算，并将年终奖励以产品形式兑现。
六、甲方的权利和义务
1、 甲方为乙方每年提供对乙方销售和技术人员培训一次，培训时间与培训地点由甲方统一安排。若甲方安排全国统一的集中培训，则甲方负责乙方人员（不超过2名）在培训期间的食宿费用，该费用从下次货款中扣除。
2、 以上政策只针对核心和总，普通不享受此项权利。
3、 甲方为乙方及时提供最新的产品培训教材。
4、 甲方为乙方提供金思维2000图书系列软件产品相关宣传资料。原则上金思维按提货套数给商配备演示光盘和配套彩页。若有重大活动需要此方面的支持，乙方需打报告申请额外支持。
5、 。
6、 甲方协助乙方在当地进行市场宣传和产品形象的树立。
5、甲方负责按时备货、验货、向乙方发货，并确保产品的完整性和完好性，对确属质量问题的货物进行免费更换。
6、 乙方作出有损于甲方利益的侵犯及盗版行为时，甲方有权终止协议，并依法追究乙方的责任。
7、 甲方认证评估每季度进行一次。经综合考核后，若考核不合格，则金思维科技公司将与商进行充分沟通，并帮助商进行改进；若乙方一直没有改进，甲方保留对乙方降级的权利。
8、 甲方软件价格变动应提前15天通知乙方。
七、乙方的权利和义务
1、 按协议要求及时向甲方支付货款，完成本协议的经营指标。
2、 积极拓展当地市场，做到金思维2000图书系列软件产品的销售覆盖其所辖的地区，积极发展下一级经销商。
3、 乙方严格按照甲方规定的价格销售金思维2000图书系列软件产品，不得降价或提价销售（零售价不得低于88折/套，展会价格不得低于85折/套，批发价不得低于______折/套）。如违反上述价格体系，将对处以罚款直至取消其资格。
4、 协助甲方在当地进行市场宣传和产品形象的树立。
5、 全面负责当地用户的售后服务、技术支持工作，包括甲乙双方发展的用户。
6、 积极协助甲方软件升级，积极提供用户对产品的反馈意见和建议。
7、 乙方有责任搜集甲方产品在当地盗版的有关信息，提供有效线索，协助甲方打击盗版活动。
8、 乙方应及时提供最终用户名单，使甲方在乙方的配合下及时能给用户提供良好的售后服务。
八、订货、结算与退货：
1、 乙方须提前三天向甲方提出书面或口头的发货请求。
2、 甲方将在收到乙方的正式订单和电汇底单传真件后对乙方发货。
3、 乙方如未能按时付款，以每天订单货款的2‰罚金进行处罚。
九、供货及运输方式：
1、甲方最迟在收到乙方订单的5个工作日内发货。
2、运输方式为乙方到甲方直接提货或采用邮寄方式，费用由乙方支付。
十、保密条款
金思维2000图书系列软件产品的程序和相关文档以及甲方的销售计划、价格政策和市场策略均为甲方有价值的商业秘密，乙方保证不泄露这些商业秘密，也不为本合同规定以外的目的而使用这些秘密。
乙方提供给甲方的有关产品、市场的文件均为乙方有价值的商业秘密，甲方保证不泄露乙方的商业秘密，也不为本合同规定以外的目的而使用这些秘密。
双方应在自己的职权范围内制定有关制度，以保证职员不泄密。一旦发现对方的商业秘密有泄露的迹象，应立即通知另一方，并尽可能地采取救济措施，使损失最小。
在本合同终止时，双方应向对方交还(或销毁)对方有关的全部资料及其备份并继续负有保密的义务，直到对方将其公开为止。
十一、违约处理
如果一方违反本合同的任何条款，另一方在此后任何时间可以向违约方提出书面通知，违约方应在15日内给予书面答复并采取补救措施，如果该通知发出15日内违约方不予答复或没有补救措施，非违约方可以终止本合同的执行，并依法要求损害赔偿。
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十二、争议处理
1、对于执行本合同发生的与本合同有关的争议应本着友好协商的原则解决；
2、如果双方通过协商不能达成一致，则提交仲裁委员会进行仲裁；
3、在争议处理过程中，除正在协商或仲裁的部分外，协议的其他部分应继续执行。
1、“你的心在哪里，你的财富就在哪里！”
2、“你今天的成就，是由三年前你的思维决定！同样，你现在的思维，也会影响你三年后的成就！”，因此，请调整好你今天的思维！
大多数的人，之所以没敢白手起家，没能创业成功，是因为他们拥有 一颗“大众化”思维的心，产生出了许多“大众化”思维，却没有一颗“另类”思维的心，没有产生出“另类”思维。何谓“另类”思维？何谓“大众化”思维？
；拥有自己的设备生产厂，公司展厅及直营店铺。
“大众化”思维与“另类”思维的区别：
“大众化”思维：豆浆，冬天市场大，冬天喝豆浆的人多。油条，夏天肯定没市场。
思维聚焦：寒冷的冬天，手里端着热乎乎的豆浆，一口下去，从嘴里暖到心里，感觉就是舒服！炎炎夏日，没几个人会喝热豆浆，都是喝啤酒，饮料的多，因此必是豆浆的淡季。油条，是油炸的东西，吃了会上火，夏天肯定不好卖，只有冬天才会好些……
“另类”思维：豆浆，夏天市场与冬天市场一样大！甚至夏天市场比冬天还大！油条，能否在夏天就开始培育市场，以便在冬天大显身手？能否做成吃油条就像吃面包一样的口感，让人回味无穷？能否做到夏天的销量比冬天还大？用什么方法？
思维聚焦：秋冬季节，由于气候干燥，天气寒冷，豆浆暖胃健脾又美容养颜，喝豆浆的人肯定多！夏天，天气炎热，人体需要补充的水份增加了好几倍，人们在冬天吃早餐（如包子/馒头等）可以不喝一口水，但夏天吃早餐的人一定得补充水份，但早餐可选的饮品实在太少了，基本上就只有牛奶与豆浆两种。而牛奶的健康问题早已人心尽失！因此，豆浆市场一定庞大！如果能开家以石磨纯天然为主的“原生态”豆浆/豆花/豆腐坊，再配上早餐必备的食品，如：包子/蒸饺/油条/酱香饼/麻圆等，且这些食品都具有超强的竞争力，比同行口感好，则生意一定火爆。
老祖宗石磨坊就是一个以“另类”思维来经营的公司，对一般的加盟公司而言，都是实行先交学费再教技术的。甚至是不交学费连产品都见不到，即使能见到产品也见不到其生产的过程。且大多都在吹嘘技术有多好，产品有多棒，口感如何如何......但自己却不敢投资经营，没有实体店铺，更没有让学员实习的场所，只是交了学费后走个流程而已。但老祖宗石磨坊却反其道而行之，在没有发展加盟商之前，自己先找店面开店经营，且在经营相当成熟后再开始发展加盟商，因为他们深知，好项目，好技术，好产品是做出来的，不是说出来的。项目、技术、产品好不好？经营会遇到什么困难？产品市场前景如何？人们的接受程度如何？成本利润有多少？如何应对同行的竞争？一切的一切，只有亲身经历过才能给加盟的学员更好的答案。且任何加盟商来公司，首先会安排他（她）在实体店里免费品尝各种美食（石磨豆制品系列，营养早餐系列，美味小吃系列），然后会让他（她）免费跟店实习几天时间，让学员亲手操作机器，制作石磨豆浆、豆花、豆腐，香酥油条，土家酱香饼，南瓜饼、麻圆等，从生产到销售，全部过程让学员免费体验，在一边免费学习技术的同时又可对项目进行全方位的了解与考察。几天实习过后，感觉项目、产品有竞争力才决定加盟与否。且对加盟商免费提供国家注册商标的使用，门面装修图案及产品宣传资料的设计以及营销光碟等，购机即可投产，免收加盟费、培训费、保证金、押金、管理费等一切不合理的费用，且对加盟商提供一自然村、菜市场、学校、街道、工业区，三公里范围内只设一家的特别权利，充分保证了加盟商的绝对竞争优势与市场的唯一性。
老祖宗石磨坊同时作为《创业》杂志的办事处，针对《创业》的读者还有特别的政策：对所有来考察项目的读者均可提供免费的早餐、午餐与晚餐（与直营店员工一起吃，不管加盟与否），同时对读者在创业路上遇到的各种问题及项目均可进行深入的分析与指导。
正如此，老祖宗石磨坊以一颗“另类”思维的心，不断地生产着许多“另类”的思维，才能奇迹般的仅用一年多的时间便发展了近两百家加盟商的好成绩；直营店铺从前年的仅售石磨豆浆到今天的“石磨豆制品系列+营养早餐系列+美味小吃系列”，月营业额从当初的每月一两万做到了现在的七八万元；实现了仅石磨豆浆每天上千杯，香酥油条在炎炎夏日每天也达千条的好成绩！
公司名称：老祖宗石磨坊全国连锁加盟机构
官方网址：
全国统一免费服务热线：400-800-2208
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（一）不能单纯的以传统视角来看待学校和学生之间的关系
在职业培训教育的市场氛围中，绝大多是是采取机构和学院签订合同形成委托关系。从新公共管理模式的角度思考，作为委托的这种合约形式，双方应当在法律层面是权利义务责任对等。但是，现阶段的传统思维模式中，职业培训机构和学生仍然处在从属关系的层面，其消费者的个人属性没有得到有效的法律权利保护。职业培训机构往往从传统管理模式出发，主要通过授课式的管理方式开展教育活动，并不会考虑到学员是否学会，是否达到合同中所要求的水平。
（二）教学的市场必然会在近年面对严重的“买方市场”
随着我国经济水平的愈发提高，职业培训机构的成果产出将被完全的市场化和商品化。而现在很多职业培训学校并没有从市场出发，其教育产品已经落后于时代，甚至学院学习的知识已经在互联网大潮下被淘汰，长此已久教育产品的落后必然会冲击培训教育机构的活力与升级，职业培训机构自然实力也会不断减弱。我国人口最高峰的一代将会面对职业教育，全国各大职业培训机构将会面对强大的“买方市场”，职业培训机构的竞争将会从地区性的竞争向寡头竞争逐渐发展。因此，职业培训机构的负责人必须认识到市场的残酷性，和自然选择的优胜劣汰，认真对待新公共管理模式之下的“买方市场”。
（三）二本、三本院校等优势地位教育机构进入职业培训市场
随着新公共管理模式的到来，国家教育部将会在开办职业培训机构的准入门槛上再次进行严格限制。同时，根据十八届三中全会的精神，国家必然会通过各种方式调整、开设职业培训机构。而在近几年，职业培训机构必然会面对十八届三中全会对于大批二本、三本院校的改革要求，届时将会有大量处于优势资源地位的本科院校进入职业技术培训的领域。因此，在政府政策还没有放开前，职业培训机构必须要认真做好打一场硬仗的准备。
2新公共管理模式下职业技能培训的改进对策
（一）增强职业教育行政的灵活性
新公共管理模式下将政府治理与市场经济互相融合，从市场角度将各种私人企业的先进管理模式引进到公共部门。现阶段，很多职业培训机构多为政府背景支持的传统教育机构，其特性在于沿用的是体制化的教育模式，并没有发挥出市场经济下的充分灵活性和竞争力。因此，职业培训机构应当数理新公共管理模式的“以人为本”思想，转变传统教育模式，将学员是否能够获得知识、是否将知识转化成可操作性作为切入点，认真考评每一个学员在离开培训机构的时候其所获得的技能培训是否能获得市场的合理估价。
（二）强化市场引导和消费者导向
新公共管理是行政管理和经济学的交叉学科，其主要前提质疑就是市场经济。因此，政府应当引导职业培训机构进入市场竞争，强化市场引导和消费者导向，利用市场的竞争与效率调整来逐步改善公共部门。未来，职业培训机构的竞争力度将会快速增强，市场上也逐渐涌现全国性的大型职业培训机构，随着大型培训机构的进一步扩展，必然会与各个地区的区域性培训机构发生冲突，在市场经济环境下政府不可能采取地区保护主义来限制巨头的进入，因此很容易导致大量区域培训机构的倒闭。因此，政府应当立足自己分管行政区域的具体情况，引导职业培训机构建立起以兼职、人才培养库、多专业分类的管理模式，对地区紧缺型人才立即由职业培训机构进行专业化培养，这样才可以在市场经济中与垄断机构进行竞争，而不是因为市场经济的影响而走向衰败。
（三）实施严格的绩效控制
农他业正处于产业集中的前夜
正如黎明前的黑暗，农化企业界对现状的认识陷入误区。大多数农化行业的营销人都有这样的观点这个行业的竞争太激烈。我们对此持强烈的不同意见。几十万元的资金就能办一个厂，进入门槛这么低，能叫竞争激烈？每年几百万元的销售额也能生存，也能说竞争激烈？每年30％以上的退货，大量赊销造成的应收款收不回来，企业还能活下去，怎么能说竞争激烈？
我曾对农化企业举了一个竞争激烈的例子火腿肠行业，假冒伪劣产品都不赚钱，单一产业已经无法生存，只有产业链才能生存，这才叫竞争激烈。
目前农化企业的竞争确实很惨烈，但这其实是低水平的无序竞争。比如普遍赊销、高比例退货、农药残留、业务员大面积跳槽等不正常现象比较普遍，大家都不按规则出牌，逼得其他人无法按规则出牌，这大概就是大家感觉竞争激烈的缘由。
如果等待行业净化后再发展，那么企业也将在行业净化中被净化掉。普通企业面对“无序”可能一筹莫展，高水平的企业却把它当作机会。
凡是产业集中度低的行业都在某种程度上有着与农化行业相似的竞争状态，但这种无序且惨烈的竞争并不是高水平的竞争。这种竞争能够持续下去，说明农化行业还有巨大的产业空间有待挖掘。
农化行业的产业集中度极低，年营业额超过10亿元的企业极少。1000多家农化企业瓜分300多亿元的市场，企业的规模普遍偏小。这样高度分散的产业状态不可能长期存在，按照产业规律，一定会首先形成垄断竞争格局，然后向寡头垄断过渡。现在正处于产业集中化的前夜。
农化行业金融资本和外部人才的进入都比较晚，再加上农村市场的高度分散，农化企业主要在相对封闭的圈子里低水平竞争，这是农化行业产业集中度低的重要原因。现在环境已经发生了较大变化，农业的产业化、农村的城镇化、优势农化企业的崛起、外部力量的介入，都为农化行业的产业集中化创造了条件。近几年，一批新兴的龙头企业正在崛起，一批优秀人才正在进入农化行业，农化行业的开放度正在增加。
与其他行业通过资本并购、企业重组形成产业集中不同，农化企业现阶段将主要通过市场搏杀形成产业集中。也许进入寡头垄断阶段后，会有一部分资本并购、企业重组形成产业集中的现象。
在产业集中过程中崛起的企业，既有可能是优秀的生产企业，也有可能是优秀的跨区域经销商。农化行业经销商的力量不可小视，其基础素质高于其他行业的经销商，相当多的经销商由农技站转移过来，学历普遍较高。近几年更是有一批本科生、研究生进入农化经销商领域，他们的示范作用带动了农化经销商的进步。
产业集中首先意味着行业进入门槛的提高，也宣告目前的小型企业、微型企业要么成长，要么死亡。
市场聚焦是企业成长的基本原则
一家农化企业有20多名业务员，目标市场有20多个省，每个业务员手中的经销商达60多个，可是，这个企业的销量却不到1000万元……在农化行业，这样的企业多得很。
企业规模越小，越想做大市场，期望通过遍地撒网、广种薄收扩大销量。这种惯性思维是绝大多数中小企业成长的障碍，因为广种薄收的结果只能是“靠天收”。
我曾经问一名农化企业的业务员“你手中有多少经销商？”他翻着记事本，又盘算了好长时间，说有60～70个经销商。我又问某县的经销商经销多少品种，业务员在记事本上也翻不到了。我再问该经销商今年进了几次货，业务员说这得问销售部。。
如此状况，业务员的业绩可想而知，但这就是相当多农化企业的业务员现状。
成功的企业总是善于扼制业务员的“揽市场”本能。因为业务员总是本能地认为，手中掌握的市场区域越大，风险越小，销量越大，这是原始的“不把所有鸡蛋放在一个篮子里”的惯性思维的结果。我们的建议恰恰相反如果想让业务员开发一个地级市场，刚开始一定只让其集中精力做一个县。只有把一个县级市场做熟做透，才允许其做周边市场。我们把这个原则叫做“市场聚焦原则”。
弱势企业做市场的一个基本原则就是“市场聚焦”，又称为“根据地策略”，即先在局部市场建立根据地，取得局部优势或垄断地位，然后扩大市场区域。这是发展壮大给企业的启示。
一家年销售额只有600万元的农化企业，市场区域达半个中国。我们询问销售情况最好的一个县的销量是多少，回答是200多万元。我们不解地问“为什么不多做几个这样的县，在每个县都做成龙头呢？这样销量不是有保证了吗？”
按照现在的市场规模，平均每个县农化产品的销售额超过1000万元。半数以上的农化企业，其销量不够覆盖一个县。
我们认为，对于使用量比较大的农化产品而言，成功开发一个县级市场，可能需要2名业务员；1名业务员可能只能有效维护二三个县级市场。因此，在业务员的配置上，一定要贯彻聚焦原则。
营销管理是农化行业的最大软肋
除极少数优秀农化企业外，大多数农化企业的营销管理还处于原始状态，甚至没有基本的管理。更可怕的是，大多数农化企业的老板对此浑然不觉。
管到业务员“每个人(Everyone)每天(Everyday)的每一件事(EVerything)”，这样精细化的管理在其他行业已经比较普遍，但在农化行业看来像稀世文物一样。我们在为某农化企业设计管理体系时提到这样的要求，老板瞪大眼睛直说不可能，业务员也坚决抵制。经过2个月的坚持，当真正做到这一点时，老板才相信“好的管理就是能够把不可能变成现实”。
大多数农化企业的营销管理现状可以用下列两个状态描述第一，管理者不知道业务员每天是否处于工作状态。业务员是否在市场，是否在从事本企业的工作，每天有多少时间在从事销售工作，大多数管理者都不能满怀信心地给出回答。第二，管理者不知道业务员每天的工作是否有助于产生销量。尽管大多数业务员每天忙忙碌碌地在跑市场，但这些忙碌的工作除了产生成本，可能并无助于增加销量，因为大多数业务员的工作可能是无效工作。
由于过程管理不到位，企业只有通过绩效考核进行结果管理，可惜农化行业的季节性使得企业连“亡羊补牢”的机会都没有。
我们认为，如果没有有效的过程管理，农化企业短暂的旺季就会在业务员忙碌而无效的工作中流失，企业只有苦苦等待来年旺季的来临。
赊销是成功的原因还是成功的结果
农化企业赊销非常普遍。“大家都在赊销，不赊销就卖不动。”赊销者总是振振有词。我曾经问一些做得好的企业是否赊销，回答是否定的。
“优秀企业赊销是因为知名度好。”赊销者总是能为自己找到借口。
“我们是因为不赊销才做得好，不是因为做得好才不赊销。”优秀企业总是有他们自己精辟的见解。
有时，大众思维往往是错误的。“别人赊销，我也只有赊销。”就是错误的大众思维。其实，赊销不是销售，只是仓库的转移。更重要的是，赊销将使以后的销售更加困难，这是赊销者没有想到的问题。
对经销商而言，赊销来的产品没有压力，大不了退回去。如果是拿真金白银进的货，卖不掉就是自己的损失，说什么也得下功夫卖出去。我曾陪一个老板检查乡镇市场，二批连产品放在什么地方都不知道，找了很长时间才一个角落里翻出。其销售情况可想而知。如果他是拿现金进的货，产品绝不会受到如此冷遇。
解决赊销的途径是什么？我们看看销售过程农民到村代销店买农药80％以上不赊销，少量赊销者也能及时还款，代销店到乡镇二批进货也不赊销，而乡镇二批向县城一批进货却是绝大多数都赊销。实际上，乡镇二批才是赊销的源头！乡镇二批可以拿着农药的赊销款去经营化肥。解决了二批的问题就解决了赊销问题。
当然，赊销问题的全部解决并非易事，但不解决赊销问题企业就不可能真正进入良性发展，没有一个企业是靠赊销发展起来的，赊销只会让企业慢性死亡。
借助外脑成为农化企业发展无法排除的选择
农化企业的老板和经销商都有爱学习的好习惯，农化行业的峰会、讲座搞得红红火火农化行业的培训也做得如火如荼。尽管经历了这么多的培训和洗脑，大多数农化企业还是在原地踏步。因为大多数农化企业的现实与培训师的要求相差太大，根本无法通过短暂的培训改变企业的现状。一家企业花几万元的代价对那些整天在市场打游击的业务员进行长达一个星期的培训。业务员下市场后仍然我行我素，一周后就将培训内容忘得一干二净，连培训题目都想不起来了。
在为农化企业咨询时，我们深知企业的执行力差，而培训也无法让企业内生出相应的管理能力。因此，我们坚持派执行经理跟踪执行，扶上马，再送上一程。”大约经过半年左右的辅导，让企业形成新的习惯，才敢放手。
企业自身的“省悟”和培训都无法从根本上解决大多数农化企业的问题，借助外脑就成为其无法排除的选择。而外脑的跟踪执行能力又成为咨询成功的关键。
掌握农村市场的生存法则
跨国公司进入中国遭遇最大的瓶颈是农村市场，”跨国公司止步于县城”是一个普遍现象。其实，并非农村市场的购买力低阻碍了跨国公司，而是农村独特的市场结构形成了对跨国公司的屏障。本土农化企业的劣根性决定了他们往往能够解决问题，却不能把问题上升到认识层面，以至不能系统地解决问题。
我们曾经把乡镇二批形容为“名牌杀手。由于乡镇二批对利润空间的追求，导致下列现象只要成为名牌价格透明，就会遭到二批的封杀，终致退出市场。正是农村市场的这种特殊性造成了龙头企业的成长困难，也给中小企业一定的生存空间。比如．农村市场畅销品种的快速更替就是城市市场很难遭遇的现象，但在农村却必须这样做。
其他行业的龙头企业其实已经成功地解决了上述问题，比如方便面行业的华龙、洗化行业的雕牌。他们成功占领农村市场的经验值得农化企业好好研究。
由于中国农村区域广阔，农作物的区域性、季节性，决定了农化行业未来的龙头企业不可能是中央集权的营销体系，应该是区域事业部制的体制结构。目前以中央集权为特征的营销体系只可能支持企业成长为大型企业(年营业额5亿～50亿元)，却无法支持企业成长为特大型企业(年营业额50亿元以上)。
胜出者将是按常理出牌的企业
在产业高度集中的行业，黑马往往不按常理出牌。在产业集中度不高的农化行业，黑马恰恰将是按常理出牌的企业。
当大多数企业不按常理赊销时，坚持不赊销的企业才能真正做大，因为不赊销才能真正建立企业信誉度，建立品牌影响力，并使企业进入良性循环。
当大多数企业不守常理随意退货时，坚持低标准退货才能给经销商压力，才能留住真正优秀的经销商，才能有利润支持企业做好管理和服务。
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