比尔的工作

案例讨论：工厂经理比尔的工作

比尔是一家生产小型器械的装配厂的经理，每天，比尔到达工作岗位时都随身带来一份列示他当天要处理的各种事物的清单。清单上的有些项目是他总部的上级电话通知他急需处理的，另一些是他自己在一天多次的现场巡视中发现的或者手下人报告的不正常情况。

这一天比尔与往常一样带着他的清单来到办公室，他做的第一件事是审查工厂各班次监督人员呈送上来的作业报告，看完报告，比尔同他的几位主要下属人员开了一个早会，会上讨论了对报告中的所反映各种问题应采取什么措施。

比尔在白天还会参加一些会议，主要会见来工厂的各方面访问者，他们中有供应商、销售代表、工厂的客户等，此外有时也有一些来自地方、州和联邦政府机构的人员。总部的职能管理人员和比尔的直接上司也会来厂考察。当陪伴这些来访者时，比尔常常会发现一些问题，并将它们列入他那些待处理事项的清单中。

因而他那些待处理事项的清单好像永远没有完结，比尔发现自己很明显无暇顾及长期计划工作，而这些活动是他改进工厂的长期生产效率所必须做的。他似乎总是在处理某种危机，他不知道哪里出了问题。为什么他就不能以一种使自己不这么紧张的方式工作呢？

讨论：

他的问题出在哪里？你有什么建议？

一个总经理助理的困惑

A君之前是在一家IT公司从事项目管理的工作，现担任一家家族企业（偏制造型企业）总经理助理一职。虽然任职刚满一个月，但在工作中的困惑却不少。

1、公司成立快10年，主要是海外市场。由于公司掌握着核心生产技术，产品成本在市场上相对低廉，具有较强竞争力。利润这几年都保持较大幅度的上升，财务状况非常好，员工已超过300人。

2、董事长是企业的创始人，大主意都还需他拿，感觉他更像是在做总经理的工作，思路清晰，与总经理之间配合至今还算顺利，董事长喜欢一竿子插到底，很多工作理念，总经理并不接受，顺便说一句，A君是董事长引荐进这家公司的。

3、从总经理到各部门主管，管理理念普遍缺失，管理水平还是保持在创业时的水平。总经理是一个反应敏捷，思路清晰的人，但板不起脸，大家一团和气。

4、随着企业的发展，董事长和总经理都希望企业步入正轨，但精力有限，一直无力做（这也是A君进入这家公司的主要原因）。

5、基础管理比较薄弱，企业没有工作计划，没有检查，没有考评，没有预算，没有例会（想到什么问题的时候再开，而且开会后问题没有责任人，没有解决时间，开会效率极低），“大家都是在靠责任心在工作”——是董事长和总经理对现状的基本描述。

6、员工安于现状，没有危机意识，企业过于人性化，制度简单，迟到、工作时间上网，早退等现象比较普遍，工作效率有很大提高空间。

7、董事长和总经理经常抱怨的事情是命令下达不下去，部门主管不执行，沟通不畅。

8、公司的薪酬制度（现在看来已经不合理了，工资不高，靠的是年底分红，对于中高层管理人员，年薪和年底分红的比例差别非常大）能够留住骨干人员，但是非常不适应新鲜血液的进入。到目前为止，只有A君一个。人力资源管理还处于低级水平。

以上A君看到的一些现象，不一定全面。在实习期，经过对现状的调研和与董事长、总经理讨论，A君想把工作重点放在基于目标的绩效管理上面，故做了一个绩效管理的框架。由于公司工人占了5/6，因此，考核想先从公司的管理层着手，让部门来担KPI指标。由于基础管理工作过于薄弱，绩效管理想一步到位难度非常大，而且绩效要跟工资和分红这块挂钩，又不能使得家里炸锅。本来A君是想拉着各部门主管组成一个团队一起做绩效管理，但被总经理否了，说只能是A君和他讨论，理由是：各部门主管没有这个能力。

总经理好像对提升管理工作总是缺乏热情（到目前为止，所有的事情都是A君找他讨论），也缺乏方向。对A君的工作也没有目标、没有具体的工作任务，这让A君很不习惯。因此A君准备请他也把握A君的工作目标化、量化。

A君仔细思考了一番，想做一些调整，把一些绩效管理工作的铺垫工作先做（比如计划管理，职位说明，例会制度等建立并执行起来，这些工作在A君看来都是为绩效管理真正实施做铺垫）。这些想法只是在实习总结中提出来的，董事长说要和总经理、A君一道讨论一下，不过目前还没有讨论。

问题探究

1. 透过这一案例，你对什么是管理有了更深一步的认识吗？能概括出管理的一些特征

吗？

2.你赞成这位助理对该公司的问题所作的分析吗？你能做更好的概括吗？

3. A君对下一步工作的想法你是否赞同？

4.请为A君提出处理和解决这些问题的建议。