从“管理”到“治理”：高校院系运行机制的转型与重构

耋系惠教蚵究

Chongqing Higher Education Research

Sep， 2017 Vol. 5

No. 5

■高教管理DOI：10. 15998/j. cnki. issnl673-8012. 2017.05. Oil

从“管理”到“治理”：高校院系运行机制

的转型与重构

韦希

(南京师范大学外国语学院，南京210023)

摘要:我国高校二级院系的管理先后经历了教授负责制、系主任负责制、党政共同负责

制。党政共同负责制虽然较好地发挥了党组织和行政两方面的积极性和创造性，但由于 没有充分重视“被管理者”内动力和积极性的调动与发挥，存在唯上级意志、唯政绩显示、官本位意识、主观性意愿、重师轻生等问题。当前，积极推进二级院系由“管理”向“治理” 的转变已经具备一定的条件和基础。高校二级院系管理体制从“管理”到“治理”的改革， 既是一个事关方方面面的系统工程，更是一个需要整体设计、适时启动、不断升华的持续 过程，应该从改革权力结构、明晰权力界限、构建协商机制等方面切实推进这一进程。关键词：高校管理;体制改革;二级院系；治理;权力边界;协商机制

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中图分类号]G647

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文献标志码]A

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文章编号]1673-8012(2017)05-0088-07

《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》明确提出了“社会治理”的执政理念，要求全 社会由“政府管理”向“社会治理”转型。反映在高等教育领域，高校院系从“管理”向“治理”的结构 转型，既是高校走向国际化的需要，也是对历史潮流的顺应。我国高校二级院系的管理体制，在建国

60

多年间经历过几次较大变化，现在普遍实行的是“党政共同负责制”。这一体制在一定阶段发挥了

积极作用，但随着时代的发展和环境的变化，越来越暴露出一些不足。“学术团体行政化，行政机构 学术化，以及学术评价的非学术化屡遭垢病”[1]，二级院系管理模式的改革势在必行。

收稿日期=2017-02-14

基金项目：江苏省教育厅高校哲学社会科学项目“从管理到治理：多元主体参与的高校院系治理结构转型研究”

(2015SJB108);江苏省教育系统党建研究会课题“高校二级学院党风廉政建设研究”（2015JYDJ-YB0003)

作者简介:韦希（1982—），女，江苏泰兴人，南京师范大学外国语学院副研究员，教育学博士，主要从事高校教育管理和美育研究。 引用格式:韦希.从“管理”到“治理”：高校院系运行机制的转型与重构[J].重庆高教研究，2017,5(5):88-94.

Citation format ： WEI Xi. From ‘ ‘administration” to “governance” ：reconstructing the management system in faculties and departments

in universities[ J]. Chongqing higher education research,2017,5(5) ：88-94.

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韦希•从“管理”到“治理”：高校院系运行机制的转型与重构[J]•重庆高教研究，2017,5(5):88-94.

一、高校二级院系管理体制沿革和目前体制的弊端

我国高校二级院系的管理体制，建国初期沿用民国时期的教授负责制，系主任是行政事务的管理 者和学术事务的执行者。1952年全国高校院系调整后，全面向苏联学习，在领导体制上沿用苏联的 “ 一长制”（系主任全面负责）至20世纪60年代中期。“文革”十年，系主任作为反动学术权威被打倒 批判，工农兵进驻并改造高校，实行“军(工）宣队”领导下的党总支负责制。“文革”结束后，在20世 纪80年代初期高校“校长负责制”管理改革试点中，曾实行“系主任负责制”，党组织处于配合位置。 20世纪90年代后，随着高校“党委领导下的校长负责制”的确立，二级院系的管理体制被确定为“党 政共同负责制”。在20多年的实践中，“党政共同负责制”虽在一定程度上避免了“以党代政”和“以 政代党”倾向，较好地发挥了党组织和行政两方面的积极性和创造性，但同时也存在一些问题。

(一） 领导主导—“唯上级意志”在二级院系党政负责人产生机制上，“党政共同负责制”属于学校层面对二级院系党政的授权， 这就决定了党政联席会议在决策院系重大事务过程中，首先考虑的是与学校意愿是否一致，而不是首 先坚持从院系实际出发。院系的党政负责人由学校组织部门到院系进行群众推荐、民主测评，根据推 荐和测评情况向党委提出建议名单，再由党委（常委)会讨论决定后到院系宣布任命。院系党组织领 导也是先由组织考察后提出建议名单，再由党员选举产生，能不能进人候选名单，学校党委意见起主 导性作用。党组织负责人如在届中变动，就会由学校党委根据党章规定直接任命。尽管经过群众推 荐和民主测评环节，但最终起决定作用的还是学校，所以多数院系领导会认为职务是学校安排的，而 不是院系的师生和全体党员赋予的。既然是由学校党委任命，实际上就是学校层面向其“授权”。既 然是“授权”与“受权”关系，那么“受权”方就理应对“授权”方负责。因此，院系党政负责人在事务决 策过程中，尤其是在决策一些符合院系实际但与学校要求相冲突的事项时，往往会优先考虑学校意图 而忽略院系的特殊性，从而影响相关决策在院系运行中的实际效果。

(二） 政绩主导—果的评价——

“唯政绩显示”

院系党政负责人接受“授权”的时间长短和权力大小，都取决于学校层面对其能力和工作效率效

干得好就干得长，干得好就升得快，干得好就升得高，这既是官场比较普遍的现象，也是

高校干部任免的一般规律。这就使得一些院系的党委书记、院长（系主任），尤其是自我感觉在仕途 上仍有上升空间和发展前途的人，往往把自己任职期间的政绩显示度看得很重，在长线的学科建设、 师资队伍建设、科研发展、实验室建设、设备更新以及师生员工的福利收人、民生改善等方面投人不 够、力度不大、兴趣不浓，而对那些显示度较高的项目则一掷千金，摆花架子，强调声势和影响，目的就 是以“显示度”吸引上级的注意力。因为行政岗位的升迁主要取决于上级部门对其工作实绩和能力 的评价以达到继续或更快得到提拔的目的。这样的思路和做法往往是“你方唱罢我登场”

，一

个书记

一个格局，一个院长一个思路，造成时间和资源的浪费，也影响院系发展的速度和质量。当然，也有一 些院系党政负责人为院系的事情敢于向学校层面诉说甚至争取，因为不符合“权力授受”理论的基本 原理和运行规则，在这种体制下应该视作特例。

(三） 官员主导——“官本位意识”

把一些在机关升迁不了的干部“下

纯粹为了解决这些干部的行政级别。这些干部，由

出于不同原因，一些高校把二级院系的领导岗位行政化——放”到院系担任党委负责人或行政班子成员——

于和院系的学科建设、科学研究、人才培养等专业性业务有相当的距离，插不上手，说不上话，“不懂 学术规律，只是单纯地以行政眼光、行政思维，按照行政层级、行政身份，用处理行政事务的方法和手 段来对待学术事务”[2]，造成了所谓的学术权力行政化。对这一类领导来说，行政级别既是一种社会 地位，也是一种政治待遇，更是一种行政权力的体现，其政治和事业前途就是“当官”，唯官是尊，唯官 是求，目标是不断地升迁到更高的行政岗位上去。另外，在一些教师中也有“学而优则仕”的传统观

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点，把升官作为学术发展的最终目标和归宿，而在谋得了“ 一官半职”后又可利用手中的职权占有更 多的学术资源。学术反倒成了升官的阶梯和手段，于是，“教师奔向仕途”“教授争当院长”“博导应聘 副处长”的现象屡见不鲜。“学者一方面对大学里的官本位现象深恶痛绝，另一方面为了消除官本位 的影响又不得不去追求做官，事实上又进一步强化了官本位意识。” [3]因此，院系行政主导、官员主 导、领导主导、上级主导的“官本位”倾向愈益明显。

(四） 外行主导—“主观性意愿”

部分二级院系党政班子岗位行政化，使得实际执掌资源分配权力的一部分成员，与所在院系的人 才培养、专业建设、学科建设等专业性较强的工作或是格格不人，或是围着打转，或是说不到点子上。 但在院系日常运行中，这些人又处在决策和主导的位置上，虽然对院系的专业不是很熟悉，但又必须 对院系的专业事务做决策。而与此同时，本该发挥作用的代表学术权力的各种审议咨询机构（如学 术委员会、学位委员会、教学委员会等）的设置又缺乏明确的章程、相关法律制度及其实施细则的保 障。这些学术机构成员中无行政职务的教授专家较少，普通教师和学生参与决策、民主管理和民主监 督缺乏有效机制。的确，有不少领导干部能放下架子，深人师生，认真学习，倾听民意，做出科学的决 策。但也有一些人既不懂院系的专业，又拉不下面子，往往凭“主观性意愿”办事，“拍脑袋决策”，对 反对意见拍“胸脯”保证，真出了问题又拍“屁股”走路，省得处于“自己苦死了，教师骂死了，学生怨死 了”的尴尬处境。本该起主导作用的学术权力的合法性和可操作性在实践中难以体现。

(五） 教师主导—“重师轻生”

“以教师为中心”是我国高等教育长期以来的习惯性思维。从高校的社会职能看，高校之所以是 高校，就是它与专业科学研究机构相比，第一职能是为社会培养和输送合格的专业人才，其次才是科 学研究和学科建设。由于国家政策的导向和各种学科的检查评估等，使得不少高校由于没有学位点 和成果奖项的显示度而出现了“重师轻生”的现象。具体表现为:学科建设和学位点建设优于人才培 养;博士生优于硕士生，硕士生优于本科生;学生在院系工作中的实际主体地位不高。在这种状况下， 院系的相关决策一般都以“教师”为中心，而忽视在人数和社会功能方面具有基础性地位的学生群 体。学生对与自己切身利益相关的事务几乎没有发言权。在专业学习方面，学什么，怎么学，几乎都 是在教师的掌控下进行:学生培养方案的制定和调整几乎很少征求他们的意见;各类奖项、奖助学金 的评审不会邀请他们参加;任课教师由院系安排，学生没有自主选择教师的权利;思想政治教育由党 委副书记、团组织、学生辅导员及在其指导下运行的学生党支部、学生会等一层一层地管理着。

二、从“管理”到“治理”：观念转变与基础

“党政共同负责制”明确了党政共同承担“管理”责任、对院系事业发展“共同”负责的关系，但没 有充分重视“被管理者”内动力和积极性的调动与发挥。这在相当程度上使得目前的制度不能完全 适应新的社会环境下二级院系事业发展的需要。因此，首先要在观念上进行革新，实现思想观念的真正转变。

(一）从“管理”到“治理”：观念的转变

所谓“管理”，在管理学中是指社会组织中为实现预期目标进行的以人为中心的协调活动。“预 定目标”是由管理者设定的，协调行为是由管理者实施的，被协调的“人”则是管理者以外的其他人。 也就是说，“管理者”始终居于“被管理者”之上，通过自己的管理策略和行为，统筹协调被管理者的相 关活动，去实现代表被管理者利益的预定目标。在这一过程中，管理者主要依据大系统（学校或地 区)整体赋予本子系统(部门或院系）的任务或上级的意图来制定目标和实施管理行为，是一种从上 至下、居高临下的社会行为，因而极易忽视被管理者的切身利益和感受，极易忽视被管理者参与管理 的内在能动性。被管理者基本上处于被协调、被指使、被代表、被附属的被动地位。

所谓“治理”，是指公共或私人领域内个人和机构管理其共同事务的诸多方式之和。“治理”概念 • 90 •

韦希•从“管理”到“治理”：高校院系运行机制的转型与重构[J]•重庆高教研究，2017,5(5):88-94.最初出现于经济报告中，后作为一种管理范式而兴起。作为当前西方学术界的热门概念，“治理”正 在成为公共管理实践的新理论和新理念。其主要特征是:治理是一个过程，而不是一套规则;治理的 过程是协调，而不是控制;治理的对象可以是私人部门，也可以是公共领域;治理是一种持续互动，而 不是一种正式制度。以上特征表明，治理是一个以相互协调为基本方式，使人及其事务持续互动的协 调过程。它既不是一整套规则但又不是没有规则，不是一种正式的制度但可以以非正式制度的方式 运作。随着“治理”的深化，治理内涵也会随之发生变化。而其中的规则和制度都是在一定共识的基 础上，以“协调”和“互动”的方式平等地施行。在“治理”过程中，与之相关的所有社会成员既是协商 对象，也是制度、规则和相关治理行为的实施者。在某种意义上，“治理”是全部利益相关者在协调的 基础上，自己制定规则并自愿执行的过程。大学治理，简言之，“就是大学内外利益相关者参与大学 重大决策的结构和过程”[4]。由此可见，“大学治理是大学管理的目标追求，它是大学管理达到内在 和谐后的一种状态，是大学管理的高级阶段”[5]。

(二）从“管理”到“治理”：可行性基础

实现从“管理”到“治理”的转变，就是要“构建一个各利益群体多元参与、权力之间相互制衡的分 权式、民主高效的内部治理结构”[6]，以此更好地满足师生员工的实际需求。师生员工的需求不仅仅 是经济和物质方面的需求，更有受到管理者尊重和管理者平等协商的心理需求，还有表达合理诉求、 行使法定权利的政治诉求等。要做到这一点，不但需要院系党政主要领导具有高尚品质和领导才能， 更要获得师生员工的支持和亲身参与，这样才能有效地改革不适应发展需要的体制机制，破解利益困 局。随着社会主义民主政治建设的不断推进和社会经济的迅速发展，高校逐步从传统的“管理”向现 代“治理”转变，因而要积极引导师生员工主动参与建构公共生活的方式。在这个过程中，院系的党 政领导不应再是高高在上的管理者，而是积极的合作推动者、专业技术的提供者、规则权威的供给者， 在更大的政策范围上寻求与相关社会主体的合作，了解社会主体的政策需求，为各方主体提供交流平 台，从而最大限度地满足不同利益相关者的利益诉求。在当前的社会环境下，积极推进二级院系由 “管理”向“治理”的转变已经具备一定的条件和基础。

第一，党的十八大以来，全面深化改革已成为国家转型和社会发展的主旋律。全国教育工作会议 将“深化教育领域综合改革，加快推进教育治理体系和治理能力现代化，全面提高教育领域的治理水 平”确定为我国教育领域发展和改革的中心目标。教育部出台《关于进一步扩大高校办学自主权和 完善高校内部治理结构的意见》，明确要求全国教育领域紧紧“围绕教育治理体系和治理能力现代 化”深化改革。在此背景下，研究作为教育治理和高校治理重要组成部分的院系治理，使院系运行机 制从“管理”走向“治理”，廓清院系治理及其能力的内涵，探索完善院系治理结构的模式、路径与策 略，具有重要的理论与实践意义。

第二，高校对国家的建设起着至关重要的作用。放眼西方发达国家

，一

流大学无一例外地拥有一

流学科，而一流学科能推动科技进步，推动经济发展，解决社会重大问题。高校是社会发展的风向标， 始终引领着社会的进步。高校要在新的环境和形势下继续产生这样的影响就需要在运行模式和机制 上下功夫。不仅如此，国家和社会的优秀管理人才也来自于高校的培养，“高校的管理思想、管理模 式，常常会影响本校的管理水平和培养的管理人员的质量，影响整个社会管理网络的形成”[7]。“治 理”这种先进的管理理念应首先被高校接纳，通过高校的示范和辐射作用再被社会的其他领域所接 纳。

第三，“治理”是基于共同参与，相关利益方经过协商，实现各方都可以接受、对各方都有利的共 同目标。就二级院系而言，主要是通过从“管理”到“治理”的改革，使得所有利益相关者（专业教师、 管理人员、学生、教授、普通教师、编制内人员、外聘人员、离退休人员等）的合理诉求在院系决策中得 到体现，以使利益分配在“合法”的基础上“合情”和“合理”。现代大学制度建立的关键是高校内部 管理体制改革，而权力结构的改革是核心。“科学合理的权力分配是不同利益群体有效合作的重要

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基础和前提，有助于各种力量之间的协调”[4]，从而维护院系发展的基本秩序，提高院系的运行效率， 进而实现各方在院系这个整体中的目标。

三、从“管理”到“治理”：平台构建与运行

高校二级院系管理体制从“管理”到“治理”的改革，既是一个事关方方面面的系统工程，更是一 个整体设计、构建平台、适时启动、不断推进、螺旋式上升以及不断升华的持续过程。在这一过程中， 应该抓好以下几个方面：

(一） 改革权力结构

要实现从“管理”到“治理”的转变，首先必须改革现有的院系权力运行结构。现行的“党政共同 负责制”是以“党政联席会议”为最高决策形式，采用“横向分权模式”。党政联席会处于权力结构的 顶层，它可以决定院系重大和不重大的事项、重要和次要的权力界限和范围。院系党组织系统是按照 (教师或学生)党总支—(教师或学生)党支部—（教师或学生）党小组的体系对党内事务以及院系的 共青团、工会等方面事务进行管理;院系行政系统则是按照办公室或系科—专业方向^课程教研室的 垂直系统进行管理，同时也覆盖到与系科、专业和课程教研室相关的学生事务。“党政共同负责”管 理体制下的院系权力结构，有点像“竹笋”，齊尖是党政领导班子成员，在齊尖之下依据与党政联席会 的“层距”分配不同层次的权力。

“治理”模式的权力结构与“党政共同负责制”下的权力结构有着本质的差异，主要体现在变“横 向”权力划分为“纵向”权力划分。美国社会学家伯顿•克拉克认为从高等教育管理的最上层（即国 家)到最基层（即教师）的各个层次的人都应享有高等教育管理的权力[8]。反映在二级院系就是要把 不同的权力内容划分给不同的权力主体，形成一个与“党政共同负责制”完全不同的权力结构。在这 个新型权力结构中，不仅有传统的行政权力，还有学术权力、监督权力、师生自治权力。如行政权力由 行政班子执掌，学术权力由教授委员会执掌，监督权力由教师代表和党员代表执掌，师生自治权力分 别由教师和学生自己选出的代表执掌，并通过规则明确:什么事^该谁管^多大权^怎么管。这样的 权力结构有点像“桔子”，不同的权力主体共处于和谐整体中。从管理主体上看，党、政、教、学都有可 能是权力的中心，因而是一种多元化的权力结构。

(二） 明晰权力界限院系“治理”的核心内容是内部权力的合理分配。按照“治理”要求构建的院系权力结构大致包 括如下几个纵向子系统，它们分别由不同的权利主体执掌着相应的权力：

党务和用人权一

权力来源于学校党委的授权。具体包括二级院系中的党组织成员发展权，院

系办学方向把握权，院系内设机构建议和决定权，师生员工思想政治教育权，院系内设机构负责人考 察和任免权，院系党政领导班子成员的推荐权，以及确保院系重大决策得以顺利实施和落实的行政监 督权。

行政执事权一

权力来源于学校行政首长(校长）的授权。具体包括行政经费的接收领取、行政

经费预算的制定和提交会议讨论审定权，行政办公用房和相关设施的接收、分配以及使用过程中的曰 常管理权，保障人才培养、学科建设、专业建设以及科学研究正常运行的行政事务权，课表拟定和学生 上课教室的安排，行政经费的申请、审批以及报销等。

专业治学权一

权力来源于学校管理层面和院系从事教学研究群体的程序性授予。具体包括与

人才培养和专业设置、学科建设与发展方向、项目申报和成果认定、师资队伍建设和教师进修访学、学 术活动组织或学术性访问交流、教学科研人员的学术水平评价和专业资格审定等方面的权力。至于 决策后的执行，则可由行政系统按照决策内容具体组织实施。

学生自治权——• 92 •

权力来源于本院学生的自愿程序性授权。一般来说，大学民主管理的主体是教

职工，但随着大学改革的深化，学生群体也应成为大学自治的重要力量。具体包括:学生团体的组织

韦希•从“管理”到“治理”：高校院系运行机制的转型与重构[J]•重庆高教研究，2017,5(5):88-94.权、学生活动的自治权、学生评教权、学生互评权、学生对院系公共事务的监督权、学生对院系与自身 利益相关事务的知情权等。

(三） 构建协商机制

在院系治理结构中，处理好上述4种权力之间的关系，就能平衡协调好各种事务。4个主体民主 协商，彼此合作，在相互依存的环境中分享权力，才能从传统的人治走向法治，实现院系的自主运行和 自主发展。其中，重要的一环就是构建协商机制。

首先，要建立协商平台。由党政领导班子成员、教授委员会代表和学生代表组成新型的院务委员 会，这是治理结构中的最高决策机构。它肩负统揽全局的责任，既决策重大事项，又协调各方关系。 在这个协商平台中，“每个利益阶层都能够平等地参与公共政策的制定过程，自由地表达意见，愿意 倾听并考虑不同的观点，在理性的讨论和协商中做出具有集体约束力的决策”[9]。

其次，要建立稳定有序、科学有效的协商制度。要改变原先教师和学生旁观者的地位需要制度来 约束。要从治理理念和文化的高度审视、反思和修正相关制度，建立院系内部的教代会制度、教授委 员会制度、委员进出制度、回避制度、引咎辞职制度、学代会制度等一系列民主制度，使教授、教师、学 生等相关利益群体实质性地参与院系事务的治理，真正建立多利益主体共同治理的组织构架。其中， 党委和行政虽不是绝对的权威，但却是“同辈中的长者”，他们“掌舵而不划桨”“授权而不躬亲”，把 握方向，控制全局，引领发展。

再次，要更加有效地发挥一般教师和学生在院系事务决策和运行过程中的监督、评议和保障作 用。除了进人新型院务委员会的教师和学生代表外，还应有另一种力量的介人，那就是院系全体师生 的监督和评议，这也是他们参与治理的体现。院系内部应建立更为广泛的公众参与制度，特别是听证 制度。作为一项普遍推行的用于保证各利益主体平等参与公共决策，最终实现决策民主化和科学化 的重要制度，听证制度能有效避免院系内部利益集团对院系事务的控制。

最后，治理结构强调各个权力机构、权力组织之间的平等自愿协作、上下左右互动，以解决传统管 理的行政性、统治性和从上至下的单一向度控制问题。治理结构以“合法性、透明性、责任性、法治 性、回应性和有效性为理想境界”[7]，从而实现“善治”的最高理想。

(四） 实现螺旋上升

对于党组织、行政、教师和学生四大利益群体来说，尽管理想的治理边界是“行政事务行政治理” “学术事务学术治理”，但事实上泾渭分明的平衡关系是不存在的。在二级院系治理过程中，要摈弃 各种权力之间矛盾对立的观点，明确各权力发挥作用的领域和范围，设定大多数人赞成的阶段性目 标，各主体为实现目标共同努力，共同合作，平等参与。把4种主体之间的关系看成是一种融人式的 整体关系，如此不断循环往复，从而实现院系螺旋式上升的发展目标。

首先，要通过民主协商的方式确定大多数人赞成的阶段性目标。对于不同利益群体而言，“第一 需求”是不完全相同的，譬如年轻群体迫切需要事业的发展、学位的获得、职称的晋升，而老年群体则 更多地关注健康、福利、稳定的工作状态等。作为治理结构中起主导作用的党政管理者，应该在不同 群体的第一需求之间寻找“最大公约数”，商定大多数人都可以接受的“阶段性整体目标”。

其次，在阶段性整体目标确定以后，党政管理者应通过多种途径组织力量、部署任务、组织实施， 实现各利益主体的“共同治理”。在此过程中，由于目标结果与利益主体的相关性差异，对于不同群 体的“借力”会有所不同，但毫无疑问的是，院系的每一个利益主体都要为实现这个“大家”协商确定 的阶段性目标积极贡献智慧和力量，以“合力”求得效益的最大化。

再次，要做好实现目标过程中的矛盾协调。尽管新型院务委员会确定的目标能体现大部分师生 员工的利益和意愿，但在这些目标实现的过程中依然会出现新的矛盾，进而影响目标实现的进程。作 为肩负院系管理和发展整体责任的党政管理班子，就应该注意及时协调解决各种矛盾，从而凝聚人 心，促进院系发展。

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“螺旋式上升”是一种状态。在“党政教学共同治理”的院系生态中，虽然还是人才培养、科学研 究、学科建设、师资队伍、教工福利及日常管理等工作，但由于是在“治理”状态下运行，就会表现出和 “管理”不一样的民主精神、全员参与精神、师生员工主人翁精神等。“螺旋式上升”更是一种境界，是 高校二级院系在管理理念、技巧、水平和效果等方面升华到的一个全新境界:每个人在法定的制度框 架内都各有其位、各行其权;在运行中各负其责、各尽所能、责任共担、成果共享。由于目标一致、方向 一致、发力一致，所以无论是从事党务工作、行政管理，还是教书育人、学术研究的各个利益主体都能 和谐相处，在“螺旋式上升”中感受幸福和成功。这应该是高校院系治理的理想境界。参考文献：

[1] 王世权,刘桂秋.大学治理中的行政权力：价值逻辑、中国语境与治理边界[J].清华大学教育研究,2012,33(2):

100-106.

[2]

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[3] 叶飞帆.大学行政权力与学术权力的分离：三级组织二级管理模式[J].教育研究,2011(2) :64-68.[4] 周光礼.重构高校治理结构:协调行政权力与学术权力[J].中国高等教育,2005(19) :8-9.[5] 李福华•大学治理的理论基础与组织构架[M]•北京:教育科学出版社,2008:14-26.

[6]胡 景乾•中国高校的内部治理结构亟待改革完善[J].渭南师范学院学报,2013,28(4) :11-13.[7]

于海裳.治理：高校管理新理念[J].黑龙江高教研究,2003(1) :38-40.

陈剩勇•协商民主理论与中国[J].浙江社会科学,2005(1) :28-32.

[8] 约翰•范德格拉夫•学术权力：七国高等教育管理体制比较[M].王承绪，译.杭州：浙江教育出版社,2001:48.[9]

(

责任编辑吴朝平）

From “Administration” to “Governance’’ ： Reconstructing the Management

System in Faculties and Departments in Universities

WEI Xi

(School of Foreign Languages and Cultures，Nanjing Normal University, Nanjing 21QQ23，China)

Abstract：The management of faculties and departments in the universities of China has gone through

the professor responsibility system, head of department responsibility system, and the co-management sys­tem of party and administration. Although the co-management system of party and administration gives full play of the enthusiasm and creativity of party and administration, their initiative are not fully promoted. Problems exist such as administrating by superior will, the official oriented consciousness, subjective wi­shes ,preferring teachers to studentst. Currently, there are enough conditions for the positively promotion of change from administration to governance. The reform from administration to governance in the faculties and departments is the systematic project related to different aspects, and also the continuous process requiring overall design, platform construction, initiating in time, constant promotion, It is a winding process and needs constant improvements. In the process, efforts should be spend on the reform of power structure, clarifying the boundary of power and construction of consulting mechanism, and etc.boundary of power； consulting mechanism

Key words： management of universities； reform of system； faculties and departments； governance；

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