伽蓝_十年跑出本土化妆品隐形冠军

第一财经日报/2011年/2月/15日/第C02版 前沿

从领先半步到领先一步,解密“自然堂”背后的年销售额40亿元的化妆品集团

伽蓝：十年跑出本土化妆品隐形冠军

记者 王立伟

狼群中的本土隐形冠军，这几年，伽蓝集团的名字常常被跨国公司的同行们这样提及。 在充斥着奋斗者、枭雄甚至投机者的中国化妆品行业里，伽蓝和其创始人郑春影的名字，代表的是“异类”和趋势的引领者。

十年时间，伽蓝集团在厮杀惨烈的中国二三四线市场跑赢了跨国日化巨头，并正在自下而上地进入一线市场，已在全国近700家百货商场设立专柜，即使在北京、上海、深圳等一线城市，主打品牌自然堂的销售份额也在不断攀升。

喧嚣复杂的市场环境中，郑春影本人却一直恪守沉默，此前两年多的沟通，他一直没有确定接受采访。业内流传的数字是，伽蓝已经实现了年销售额40亿元的目标，数据显示，中国日化行业的标杆企业上海家化（600315.SH）2009年主营收入约27亿元，2010年前三季度实现主营收入24亿元。但郑春影本人在面对《第一财经日报》的追问和确认时，仍保持了沉默。 “他就像一座沉寂的火山，不爆发则已，一爆发就燃烧了整个行业。”伽蓝集团对外事务高级总监郑小丹说。

2001年，郑春影决定从沈阳移师上海，创建化妆品行业中的“中国人自己的世界级品牌”。 此前的四年间，郑春影在美容行业里完成了公务员到个人创业者的转型，为了研发美容专业产品，他甚至翻阅研究了《本草纲目》。日后，当郑春影决定在上海开始建立伽蓝集团时，他对品牌、产品品质、渠道的深刻理解，大都来自于当时的体验。 “上海制造”的背后

2001年郑春影在上海成立伽蓝集团，同时推出两个品牌：“自然堂”和“美素”。

此前几年的试水，从美容行业到日化行业，郑春影凭借着直觉，将美素定位为日化行业与美容行业结合进行推广的产品。

自选美容的商业模式是为了开拓美素的市场而独创的，其背后的支撑，是伽蓝的研发团队按照皮肤的24种特征研发的对应的系列产品。两年间，美素成长为中国专业线销量最大的品牌。 郑春影对品质的要求，在快进快出是普遍现象的日化行业里，属另类。在个人创业阶段，囿于沈阳在人才、供应链方面的限制，郑春影希望能找到一个合适的基地。 “上海有很好的配套产业链，同时，‘上海制造’在很长时间里都代表着最可信的品质，此外，上海也是一个与世界同步的城市，拥有最前沿的信息。”

专业线渠道并非一朝一夕能够开拓成功的，除了前文所述的创新，郑春影背水一战，使出了“保姆式经营”的撒手锏，承诺产品若出现任何质量问题，都会无条件退款。

对于代理商而言，诚信的理念也等于为他们购买了品质保险，代理商最担心的就是，代理了某个品牌之后，总是活在担忧之中，因为可能一年半载之后，再去寻找自己的合作厂商，厂商已经不知去向，踪影全无了。

“一个企业的成长像种子一样，你种下的种子是什么，自然就长出什么。”郑春影感慨，诚信经营的微妙之处，很难一言以蔽之。 领先者的忧患

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对于化妆品行业而言，专业线是一个特殊的渠道，更确切地说，是一个小众市场，这是由其商业模式决定的。

郑春影信奉“领先半步”的经营哲学，无论是在商业模式、产品、营销还是品牌上，都需要前瞻性地理解市场（消费者）的目标和需求，顺应市场趋势的力量，成就自身的迅速发展。 对于经营者而言，领先“半步”的价值在于，“半步”是恰到好处的适应，若在企业羽翼未丰时就寄望于“领先一步”，则往往会面临很大风险。直到最近两年，郑春影才又对伽蓝的能力进行了评估，开始在内部倡导“领先一步”的哲学。

自然堂艰难潜行三年后，突破口就来自于“领先半步”的经营哲学。

伽蓝的美素和自然堂两个品牌进驻了越来越多的化妆品店，郑春影提炼了一些“口号”引导变革，事后证明，这些口号的确起到了作用，比如“小店变大店，大店变名店，名店变强店，强店开分店”。伽蓝甚至将自己在美素营销过程中的经验移植到了化妆品店的渠道上，一年时间化妆品店的渠道见到了成效，伽蓝的两个品牌也有了明显的销售提升，成为公认的化妆品店渠道的第一品牌。

这个举动，也成全了不少国内品牌，它们此前面临着与自然堂同样的困境——无法打开百货商场、超市卖场的渠道。

“当时，这个新的渠道没有国际品牌，没有压力，没有人跟你谈进场条件，你只要产品好营销好，进入的门槛很低。”郑春影说。

时隔两年，2006年，资生堂等外资品牌开始开拓其化妆品店渠道，并为其中国业绩的增长带来巨大贡献，资生堂甚至借助这个渠道，开拓了三个全新的品牌。

对于大多数跨国品牌而言，化妆品店的渠道异常本土化，很难理解，更别论真正进入这个渠道。在郑春影看来，直到今天，这个渠道对中国的日化企业来说，仍然是一个令人兴奋的孵化器。 但郑春影正在思考的是如何“领先一步”。“真正的化妆品竞争的战场，是商场、大卖场，然后才是连锁的专卖店。”

自然堂用两年时间成为化妆品店渠道的第一品牌。“它仅仅是为企业积累了一定的资金，消费者的品牌认知度及美誉度有限。”2006年，自然堂开始进入百货商场和KA（Key Account，意为重要客户，指大终端）卖场渠道，目前，在大众品牌中，自然堂排名紧随欧莱雅、玉兰油、欧珀莱之后。

郑春影承认，自然堂的先天条件并不完美，接下来仍然需要用领先一步的思维，来规划其发展战略，比如建立清晰的品牌形象、提升专柜形象、制定准确的定价策略、拓展产品品类等等。 “价值创造”下的变革

一个全新的品牌诞生之后，一般来说，都有其较为固定的发展脉络，先是渠道拓展，然后是建立代理商体系，最后是覆盖目标消费者。 “消费者”，是一个不变的“原点”，一切的发展，都应该从消费者出发，再回到消费者。 不可否认的是，当日化企业一再强调消费者时，往往会给代理商带来担忧，后者会认为自己被忽视了。

“厂商与代理商之间，其本质不在分配价值而在创造价值。”郑春影说。

真正的价值创造来源于最终销售的完成，即消费者使用了产品，其功能需求和精神均获得了满足。代理商的角色，并非是“搬运工”——将厂商的产品搬进自己的仓库，而是为消费者提供产品和服务。但在中国的日化行业，渠道内价值分配的痼疾很难根治。

其次，一些厂商也并不理解价值分配与价值创造的区别。一是在网络扩张的过程中，将店铺的囤货、陈列都计算成销售业绩，郑春影指出，这些没有到达消费者手中的产品，制造了虚假的数字繁荣，埋下的是恶性竞争或者窜货的风险；二是厂商通过订货会的方式压货，使得代理商和经销商将重点转移到如何在中间环节上分配利益，而非考虑在终端上做好零售和服务。

和其他行业企业的发展路径相似，中国的日化公司诞生之日起就将注意力放在了生存问题

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上，但往往是以牺牲未来来解决生存问题。在进一步发展的过程当中，若想纠正和完善，就会触动到很多利益相关者的利益。

对于现有的利益相关方，郑春影和他的团队在作决策时，都会事先沟通，以便能够保证不触动其利益。但接下来，他也会重点强调一切变革和发展的基础是，要创造更大的价值。

在郑春影的计划中，首先是要像跨国公司那样，建立一个具有强掌控力的管理机制，能够真正执行到终端。其次就是调整代理商队伍，重点扶持那些有进取心、愿意实现价值创造的代理商。第三就是要帮助代理商实现管理上的提升，与代理商共同成长。

郑小丹记得，十年前，当成立之初的伽蓝提出要创造中国人自己的世界级品牌时，人们认为这是一个有些自大的目标。

但当“价值创造”的经营哲学坚持到第十年时，主打品牌美素、自然堂均有不俗业绩表现，药妆品牌医婷，新创品牌雅格丽白等进入高速发展期，人们不再怀疑这个有梦想的中国日化企业了。

“在价值创造的前提下，我们从一开始就是有抱负的。”郑春影遗憾，除了耳熟能详的欧美知名化妆品品牌，就是韩国这样的邻国市场，也培育出了一两个世界级品牌。

郑春影认为，在消费能力如此强劲的中国本土市场，却不能诞生一个世界级品牌，是不可想象的。“中国本土必然会培育出来国际品牌，而这个国际品牌首先一定是中国本土做得最好的品牌。”

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