变革趋势下基层网点员工如何实现转型

变革趋势下基层网点员工如何实现转型

数字化时代，传统的银行金融业务被大量的互联网金融平台所取代，实体网点的客户到店和业务量，均出现大幅度下降的趋势，柜面和厅堂业务的数量也随之同比下降。

数据显示，2017年内共有1.07万个网点进行改造；2018年1月至4月，国内银行获批关停的网点近180家，其中社区银行和小微支行占多数。物理网点的改造和员工的岗位转型这一问题，已经成为了基层银行网点直面的难点。

传统的银行吸收了大量的员工，基层员工数量庞大，大部分集中于基层运营、营销和后台服务岗。但眼下，网点数量在减少，银行的业务模式在转型，科技银行的岗位需求也在进行转变。基层网点一方面要好转型的全方面准备，适应智能化转型的发展趋势，协调员工岗位转换和职业转型，另一方面基层员工要提升自我综合能力，寻求新的职业发展通道。

1

银行基层员工转型现状和趋势

传统银行的转型正在席卷国内外各大银行，包括汇丰、花旗、摩根以及国内的建设银行、工商银行等都在大力推进科技银行建设，开辟新的业务发展和业务创新模式，以应对目前净息差减少、利润率持续下降的挑战。基层网点的转型难度更大，涉及到大量的员工，而且互联网金融的冲击也导致核心人才流失，高昂的运营成本倒逼银行加快变革。基层员工转型的趋势也在加强，一方面基层网点的吸引力下降，另一方面大量的岗位面临转型，甚至是压缩。

从实际情况来看，基层网点的裁撤、合并以及转型势在必行，特别是对于那些网点分布较为集中的银行而言，必须重新整合，以降低运营成本。同时，网点的整合也意味着大量的基层员工需要进行岗位转移，寻求新的职业发展通道，特别是基层老员工应提高学习能力和创新精神，拓宽职业选择的渠道。

1.基层网点员工职业现状

国内外银行业都面临着转型压力，国外大型商业银行如德意志银行、摩根大通、花旗等推进人才结构变革更早，裁员的力度和调整岗位的力度更大。国内银行在2015年即开始压缩人才招聘计划，基层网点合并和岗位调整同步进行，主要体现在基层物理网点大幅度减少，运营岗位全面压缩。

当下，基层网点核心人才流失加快，员工职业倦怠严重，成为了普遍现象。

作为银行收入和利润的主要来源地之一，基层网点的工作环境常常处于繁忙的状态，其重要性不言而喻。但是，长期以来基层网点的整个指标涵盖特别细，不仅要负责业务指标，存款、客户和销售，而且需要肩负客户服务、投诉等非业务指标。基层网点运营人员较多，除了基本的业务处理外还需要肩负一定的存款和销售任务，营销经理则面临大量的客户，应对基金、保险、理财等各类型指标，考核压力巨大。

表1：基层员工职业心态分布图

大量的基层员工职业倦怠严重，在职业通道上可选择的余地少，一些核心人才流失加快，造成网点的营收和利润下降。以A行a网点为例，每年招聘5名左右的新员工，但是流失率在60%，老员工每年的流失率也达到了40%。数据显示，2016年四大行银行员工总共减少18823人。基层员工的活力不足和职业倦怠也造成客户服务质量下降，客户的维护成为银行金融服务的痛点。

2.基层银行员工转型趋势

目前银行的职业吸引力正在下降，网点利润持续下滑、工作指标压力加大等原因导致了更多优秀人才的流失。新老员工断层严重，人力资源结构不合理，尤其是复合型人才匮乏的问题成为网点面临的难题。

而金融科技为银行注入新鲜活力，基层网点技术型员工需求剧增。

目前平安银行、招商银行已明确宣布今后的银行转型是金融科技化银行，以应对互联网金融的挑战，并且适应客户新的要求。轻型化、智能化是当前银行转型的主流，通过金

融科技化压缩运营成本、降低人工费用，也是应对互联网金融挑战的必然选择。从实践来看，部分基层网点已经改造完成，呈现的是大量的智能化设备，例如交通银行的厅堂“智易通”、农业银行的“超级柜台”自助设备等新型运营服务模式。

一方面，技术型员工需求剧增。一线基层员工不仅要承担设备的运用、调试等工作，还要熟悉各类型业务的办理、授权等，承担更多工作职责，迅速适应新网点的业务模式。另一方面，基层网点的柜面人员、后台业务人员以及营销人员都必须适应这种变化，通过组织系统内部的职业通道向复合型人才发展。比如大堂经理、客户经理以及信息技术人员等需要升级，提升综合素质才能适应金融科技化的要求。

2

应对变化，基层员工如何实现转型

基层网点转型速度加快，轻型化和智能化网点成为各大银行的转型方向，通过网点合并、网点智能改造和新设智慧银行等模式降低成本，扩大网点业务覆盖面已经成为了众多银行的选择。基层员工的裁减、转岗和职业再选择成为网点转型的难点，包括分行等部门应完善员工培训体系，调整岗位需求，既要将基层员工进行重新组合，同时要大力建设轻型化、智能化网点的人才队伍。

表2：基层网点员工职业发展规划要点和流程

1.完善内部员工培训体系，提升员工综合素质

银行业的创新发展可谓日新月异，业务模式和产品不断推陈出新，但是落实到基层网点却略显不足。基层网点的员工教育培训体系较为薄弱，例如从调研来看，c网点每年可供培训的次数不超过8次，约有80%的培训是与指标会议、分行活动等联系在一起的，平均每次培训的时长0.6小时，培训内容较为单一，员工的参与度不高。在转型时期，基层员工培训体系亟待完善。

因此，分行零售管理部门和人力资源部门应加快完善员工教育培训体系，建立一整套规范化的、创新性的基层员工培训制度，确保员工不断学习和提升。针对各个条线的基层员工应采取不同的培训方式，新员工要加强金融科技、智能化网点业务的学习，老员工要培训新的网点业务，掌握新设备的操作技巧。在培训方式上应进行创新，可采取网络视频、课件教学、跨部门培训、微信直播课程、专业技能讲座和开放式教学等多种形式，增强基层员工学习的主动性，激发学习兴趣。

2.积极调整岗位需求，加快基层岗位转换

银行业的内部变革是为了适应外部的挑战，也是为了降低运营成本。在智能化、轻型化的背景下，大量的运营柜面人员、基础客户服务人员将大范围转型，岗位转换势在必行。基层员工整体上层次不一，既有高素质的新员工，也有思维固化的老员工，在面对这种转型的职业心态、职业选择存在差异。

新员工的培训和学习通常较短，缺乏长期的培训，应注重对新员工基础业务技能的培训，设置更加严格的学习计划，在熟悉基础业务上进行职业规划。老员工则应转换岗位，适当地进行岗位调整，给予更多的提升机会，激发基层员工的工作热情。

3.吸收行内外优质复合型人才，重视员工能力建设

国内银行业每年进行大量的校园招聘，应聘的大学生也非常多，各种专业、院校的学生都加入到银行业当中，但是真正进入基层网点的人才仍然比较稀缺。从D银行d支行的人才结构来看，工作1-2年新员工居多，占比达到了42%，工作10年以上的员工占比达到33%，文科专业的员工占比高达85%，拥有AFP资质的员工占比仅为8%，人才结构较为单一，整体专业性较差。这种人才结构在基层网点较为普遍，已经无法适应轻型化、智能化网点的发展需求，基层网点必须加快吸收行内优质复合型人才，重视员工能力建设。

在新的网点运营模式下，客户体验、利润成为重点，网点应配备专业化IT技术人才，熟悉计算机程序、互联网、人工智能等知识，能够对新型设备进行调试、应用和维护。同时，网点应积极培育专业化的厅堂销售人员，能够有效识别客户和一对一销售；提升网点客户经理的综合服务能力，在高端客户管理上能够具备资产端、信贷、投资、税务、法律等多元化知识结构，满足高端客户的金融需求。

4.健全基层网点敏捷组织体系，强化团队协作

基层网点在组织和队伍建设上往往会形成一定的管理惯性，基层员工的职业压力较大，工作量繁杂，在面对核心员工流失、网点利润增长乏力的困难面前，健全网点敏捷组织体系至关重要。敏捷组织体系的特点即在于灵活赋权、机动、高度协作和开放式团队文化，国内外大型商业银行都已在推进敏捷组织建设，新型网点运营尤其要健全敏捷组织体系，以应对目前银行业变革需求和业务模式的转变，增强竞争力。

表3：基层网点敏捷组织体系建设

在基层网点的工作中虽然职责分配比较清晰，岗位设置基本上按照厅堂服务、运营（授权）、客户经理、理财经理的四角模式，但是由于轻型化网点、线上化业务、客户的资产配置等逐步多元化，团队协作的重要性不言而喻。基层网点要形成开放式、高效率的管理文化，各岗位之间要采取流程化的服务，强调客户体验的同时重视业务的运营能力，争取分配更多的资源进行业务拓展、资金引进行以及销售工作，提升网点盈利水平。

5.重塑基层管理文化，营造更具开放和包容的工作氛围

基层网点的管理通常是传统的KPI指标考核模式，强调指标的完成度，总行—分行—支行（网点）三层的指标计划，指标涵盖利润、客户、存款、销售、消保、信息科技、风控等多种类型，然后进行分解，每个季度进行考核。网点的指标任务繁重，人员配备不齐，还必须面对风控、合规销售等检查，造出基层网点员工职业倦怠，工作压力大。封闭式、沉闷和等级式的管理文化已无法适应敏捷组织发展要求，也无法应对客户的全方位的金融服务需求，内外压力剧增。

表4：基层网点新型管理文化体系

因此在现阶段，重塑基层管理文化首先是重新设计岗位职责，打破传统员工管理方式，增加赋权，增强各岗位之间的联动性；其次是营造宽松、活泼的基层工作氛围，凝聚网点管理目标，达成发展共识，通过基层文化活动、开放式座谈、金融读书节、素质拓展等多种多样的活动形式，丰富基层员工业余精神文化生活；最后应进一步优化基层网点薪酬结构，更多地向基层一线倾斜，增强基层员工的获得感和幸福感。

国内银行业面临的竞争压力与日俱增，既有内部运营成本高、人员冗杂、机构臃肿、

利润持续下滑等现实挑战，也有利率市场化、同业竞争、互联网金融以及监管趋严等外部压力。基层网点的转型更加棘手，尤其是大量的基层员工面临着裁减、岗位转型以及职业再选择问题。网点运营模式、岗位设置、职责分配都必须进行调整，以适应当前基层网点智能化、轻型化的发展要求。

一方面，分行人力资源部门应做好网点转型准备，调整培训制度、岗位需求，加紧探索员工职业通道建设，为基层员工职业发展谋求新的出路，增强基层人才队伍的稳定性，确保员工顺利渡过转型期；另一方面，基层员工自身应调整职业心态，适应银行转型的现实环境，尽快提升自己的综合素质，以适应岗位要求，增强各项工作的胜任能力。

（注：本文原刊登于《零售银行》杂志2018年8月刊P89。）