我国IT产业进展40余年来，运算机市场始终是IT 业的先
行者。运算机工业从无到有，从科研试制走向大规模 工业化生产,引导着IT产业飞速向前进展。随着科技的进步、 竞争的激烈，分销渠道在PC行业的进展中占据着愈来愈重 要的地位,几乎所有的厂商和分销商都意识到渠道建设的重 要性。分销渠道现在已成为PC企业间竞争的一个重要袪码。 畅通的销售渠道意味着本钱的降低、效率的提高和利润的增 加，这一点与国际接轨的运算机业中表现得尤其突出。
运算机市场的分销渠道由厂商（供给商）、分销商、 （各
级）代理商、经销商及用户等组成。其中，分销商主要 承担实体分销（如储运等）任务，将商流和物流有机地结合起 来，而代理商则更偏重于市场开拓、运作和知足用户需求（经 销商所起的作用与代理商十分相似，二者的不同只在于是不 是对商品持有所有权，本文并非刻意对它们进行区分）。在 PC厂商的渠道建设中，协调好这几方面的关系是保证渠道 畅通的重要因素。
追溯起来,我国的运算机产业最先是从PC市场起步 的，
其主流分销渠道也是随首PC行业的不断进展而形成的。 在这里，笔者将从PC行业几家著名企业的进展入手,分析我 国运算机行业主销分销渠道的物色。
一、联想集团——渠道是立身之本
联想集团是目前中国唯一能够以市场份额表达自
己国际市场地位的高科技企业。这家十几年前由中科院运算 机所的
20多名员工，靠20万元人民币起家的国有民营企业， 在进展战略
上有一个十分清楚的脉络:由运算机服务资本联 想汉卡解决西文汉化，再由联想汉卡促动外国品牌电脑的分 销继而到推出联想电脑，慢慢形成国内电脑整机产销,在海外 则通过做配套制造业进入国际市场。十几年来，联想就是沿 着如此的思路，学习国外一些先进的企业如何做市场，如何 做渠道，一步步走到今天的。尤其是在1988年，联想在完全 有能力推出自己品牌的电脑时，却毅然选择了代理美国的 AST产品，原因就在于他们清醒地熟悉到，联想那时还很幼 稚，它的资本和营销渠道的运作能力还远远不够，仍需要进 一步学习。在历时1()年的学习进程中,他们积累的经验教训 为联想的渠道管理打下了良好的基础。
开始，联想电脑一部份走直销，但当利润下降、规模 效
应起来后,联想与其代理商之间的矛盾愈来愈明朗化。为了 解决那个问题，联想最终决定完全舍弃直销，建起了一条与国 际模式相似的渠道。现在，其商用机的经销渠道模式为： 厂商一一级代理〜二级代理―用户
(这是目前我国PC业一种主流的渠道模式,它的特 点在于重在区域的划分,一级代理相当于地域经销商,只负 责本地域的销售,如此使每一个地域的分销都有其相对独立 的进展区域。一般说来,利用这种方式能够较为有效地避免 渠道间的冲突,避免地域间代理商的恶性竞争,但也存在着 信息沟通相对较弱的问题。）
联想集团在进展进程中，为适应市场竞争的规模化 需
要，及时推出了 “大联想”渠道策略，即在与代理伙伴彼此 融合的基础上，进一步增强一体化建设,不仅将代理商纳入自 己的销售服务体系，而且将其纳入培训体系，强调作为厂商的 联想集团与代理商及其他合作伙伴一路进展，一路成长。这种 大市场与大渠道的模式，将保证渠道随时的、无穷制的扩张力 （包括代理品牌的数量、产品的数量与规模及渠道覆盖面等） 同时也确保了渠道的畅通无阻。
据IDC （—家世界著名的市场调查公司）统计，联想 电
脑持续三年居中国节场第一名，在亚太市场的占有率排名 上升为第三位,1998年在全世界PC市场上以0.6%的份额排名 第十五位。作为目前中国最大的分销商,联想科技公司与多家 国外著名企业有着不同层次的合作关系，同时期理10多个国 外著名品牌的信息产品，有
1000多家二级代理商队伍，拥有着 雄厚的分销实力。
面对如此庞大的成绩，联想人指出，联想这几年最大 的
成功不是联想PC卖了多少台，不是联想在中国IT业排第一 名，更重要的是联想试探出了一套在中国如何做企业、如何做
高科技企业的经验，那就是”产品是立命之本，渠道是立身之本
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二、北大方正——渠道亟需培育
与联想不同的是，北大方正立足点是软件企业的形 象。
拥有自己的技术,并由此形成自己的拳头产品，是方正不 同于其他企
业的地方，也是方正最重要的东西,方正的进展抓 住了这一点。作为一个学校企业方正并无太多贸易的经验， 它是从销售自己的软件产品开始的。因此，能够说是技术上的 优势带动了销售，弥补了销售的不足，打开了一方市场,并使方 正在实践当中逐渐积累了做贸易的经验。
最初方正并无自己的PC机。在销售软件的进程中, 方正
发觉许多客户有这方面的需求，因此它选择了代理 digital PCo那个机缘带动了方正整个销售水平的进展，也带动 了方正软件的销售。在代理Digital PC的1995-1996年间，方正 成立了大量的销售网点，形成了自己很有特色的销售渠道，使 Digital PC在短短的二年中销售量进入中国市场前5名。至今, 那个优秀的渠道仍对方正起着举足轻重的作用
厂商-代理商一用户
（北大方正的销售网络是成立在其全国各地34彖
分公司的基础之上的,由34家分公司的运算机部门出面进 展代理商,成立代理网络。这34家分公司支持代理商的工 作,是方正集团本地化的直接平台,因此,不存在各总代理 和一级、二级代理的区别。这种渠道有利于提高效率,在打 开各地的大用户方面,那个销售网络具有明显的优势,是目 前比较流行的短渠道模式）。
有了畅通的营销渠道，再加上资金、销售经验和技术 的
积累，方正终于实现了 “拥有自有品牌“的愿望，成功地完成 了从
代理商向产品制造商身份的转化,并成立了现代企业管 理模式。
1998年方正电脑总销量超过28万台、与1997年相 较,年产销量增
加率超过100%,被美国商业周刊评价为“中国 市场最有价值的两个国产电脑品牌”之一。
方正人把方正电脑销量的高增加归功于1998年进 行的两
次渠道调整。1998年初，北大方正将全国方正电脑公 司的分支机构从销售部门变成对经销渠道的支持和服务部 门，成功实现了分公司由营销机构向厂商身份的转变,缩短了 原有的销售渠道;1998年9用，方正电脑又以北京北大方正电 子有限公司运算机系统工程分公司为核心，组建了北大方正 集团运算机事业部，北大方正各地分公司的方正电脑市场营 销部和技术服务队伍也全数纳入方正集团运算机事业部旗 下，从而实现了从中央市场到区域市场全方位的统一,有效地 提高了企业的管理效率和资源利用率。这两次成功的渠道调 整，将34家分公司纳入方正电脑总部的利润核算体系,使分公 司摆脱了利润的压力，从而使全力对代理商进行支持成为方 正电脑短渠道的优势所在。
现在，方正的渠道还在不断建设当中,随着时刻的流 逝和
销售能力的分化，他们将对代理商进行分级管理,对各个 分公司也将进行统一管理和控制，在不断的调整中使渠道建 设加倍完善。
三、长城集团——独具特色的专卖店体系
与联想和方正不同的是，长城集团第一选择了创建 自有
品牌这条路。长城PC最初的销量十分喜人，那时长城 GW0520CH
的目标是年销售量达到1万台，仅仅依托国家的计 划是不可能完成销售的,于是规模经济决定了长城在1986年 最先提出代理制。而当长城电脑在一年之内进展了8家代理 商以后，代理制与直销之间的矛盾产生了。采用代理制仍是分 公司制?最终,长城电脑仍是釆用了分公司——代理——用户 的模式，在全国成立了 7个分公司。1990年，长城0520已经拥 有了 50家代理商。但分公司与代理商之间的冲突日趋激烈， 因为分公司也有利润的压力，不可避免地与代理商争夺客户， 对代理商的踊跃性冲击专门大。为了解决那个问题，长城集团 对其分销渠道做了一系列的调整改良,最终采用了如下的模 式：
厂商一总代理一二级代理一用户
（这是中国PC业最大体的渠道模式，也几乎为所 有国外的品牌厂商所采用。与联想集团的一级代理相较,长 城集团在全国所设总代理的数量要少很多,它们之间也没有 明显的区域划分。在以前市场相对弱小的时候,此种渠道构 架发挥了重大作用,能迅速打开市场。但值得注意的是,这 种渠道使厂商与代理商的沟通难以进行。）
可是长城并非知足于走公共化的道路，于是“金长 城”
建起了国内IT业最先的专卖体系，即“专卖，专家卖，专门 卖”，树立了鲜明的品牌形象，试探出了大量的市场经验，取得 了良好的经营效果。现在，在“金长城”整个渠道体系中，专卖 店起着举足轻重的作用（整个专卖店体系的出货量在零售市 场已占“金长城”
全数出货量的70%,在批发市场亦占到 50%以上）。如此一来，“金长城“电脑的销售网络便成立在全 国各地的总代理和总代理之下的各级电脑代理商、专卖店、 授权维修中心的基础上,通过总代理之下的零售店直接面对 和接触消费者，同时设立大客户部与大客户直接联系,成立了 长城特色的专卖店体系。另外，长城还在广州、武汉、上海、 成都、西安、沈阳等地设立了办事处，以配合代理商的工作。
作为我国PC行业的佼佼者，这三家企业在成长进程 中慢
慢形成的分销渠道代表了我国运算机业目前的主流渠 道模式。联想的销售渠道特点在于地域的划分,有效地避免了 地域代理间的恶性竞争。方正的渠道，作为目前较为流行的短 渠道，它大大提高了渠道效率，而方正集团的分公司机构则进 一步增强了对代理商的支持。长城的渠道是最大体的渠道模 式，长城集团在此基础上加入了自己的专卖店特色，使专卖店 体系起到了带动市场的作用，提高了 “金长域”品牌的知名 度。这三家国内厂商的销售渠道在企业的成长进程中都发挥 了不可轻忽的作用，同时这些分销渠道也随着企业的成长而 不断进展和完善。
事实上，无论是对IT界仍是其他业界人士，这三家企业的 渠道模式都可为大家所借鉴。各企业可按照自身情形的不同, 从当选择适合于自身进展的渠道模式,但最重要的就是要具 有自己的经营特色。在激烈竞争的社会里，只有特色化经营才 是自己的生存之道。这从上述三家PC企业的进展进程中也 可见一斑。固然，分销渠道的特色化
只是其中之一，其它还有 如运作方式的特色化，代理产品的特色化、和集成方案的特 色化等等。只要符合市场需求和进展，自己也会有专门好的进 展机缘。而那些规模既小又无特色的经销商，将愈来愈没有生 存空间，最终将被市场所淘汰。
分析试探
试评价PC机三巨头的分销渠道。
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