工程总承包和项目管理经验谈

工程总承包和项目管理经验谈

随着经济全球化进程的加快，高新技术日新月异，项目管理日趋完善，国际投资商和业主对承包商的要求和期望越来越高，希望承包商能够提供形成建筑产品全过程更为广泛的服务功能和实力。这一市场需求为推动我国工程总承包形式的多样化奠定了基础。

一是采购-施工总承包(P-C)。目前，国内具有施工总承包一级以上资质的大型建筑业企业开展的工程总承包业务多数还局限于部分采购-施工总承包。二是设计-施工总承包（D-B）。如天津建工集团兴建的津江广场、北京城建集团承建的枣庄新城政务区等项目都采取了以施工单位作为总承包与业主签订合同，对项目负全责，然后再进行设计施工分包。另外，还有一种就是施工总承包方根据业主合同要求进行施工图深化设计。如金茂大厦，在美国SOM设计事务所建筑设计的基础上，总承包商上海建工（集团）总公司通过与上海建工设计研究院合作，完成了大量的施工图深化设计。三是设计采购施工（EPC）交钥匙工程总承包。如中国冶金建设集团总公司承建的首钢冷轧项目、中建一局建设发展公司完成的北京乐喜金星大厦（LG）工程实行以扩大初步设计为基础的总价中标、中建八局承建的阿尔及利亚松树俱乐部项目等全部采用EPC，基本达到和实现了“总包负总责，竣工交钥匙”的总承包管理目标。四是工程专业总承包模式。如上海轨道交通莘闵线工程，中国铁路通信信号上海工程公司对整个工程项目从技术方案、施工图设计、采购、施工及协调运行实行了全过程的管理和控制，取得了良好的效果。目前，南京地铁、京津轻轨等建设工程项目都采取了这种分专业进行总包的管理模式，并且在不断向装饰装修、大型幕墙、机电安装及消防等专业工程延伸。五是实行资源开发和融资承包模式。目前，一些有实力的大型企业除了大力开展工程总承包业务，同时还结合自身优势，在保持主业经营不动的前提下，寻找新的切入点和突破点，加强对房地产与高科技领域及中介机构的投入，进行多元化经营，从而探索出了一条有利于拓宽工程总承包业务的有效途径。中国冶金建设集团公司、中国海外工程总公司分别在巴布亚新几内亚瑞末镍钴项目以及津巴布韦的远距离输电项目上都采用了资源开发和BOT、PPP等模式进行工程承包。中建三局、北京建工集团、广州建总、五洋建设集团、山东建工集团也开始采用BT、BOT的模式融资数10亿元到本土及其西部等边远地区进行房地产和制造

业以及文化教育产业的投资开发，产生了良好的社会效益和经济效益。

工程总承包创建了“高品质管理，低成本竞争”的市场占领品牌形象，打造和提高了企业核心竞争力

由于工程总承包最大的特点是实行设计、施工一体化，把资源最佳配置结合在工程项目上，减少管理链和管理环节，集中优秀的、专业的管理人才，采用先进的项目管理方法，真正体现风险与效益，责任与权利，过程与结果的统一，从而带动和促进企业的高端管理，形成企业的核心竞争力和品牌战略。中国冶金建设集团公司经过10多年的发展壮大，通过工程总承包的推进，打造了企业的核心竞争力，形成了以中冶集团整体运行的总承包管理全球经营战略和品牌形象。目前，他们的EPC工程总承包业务已成为集团公司第一大主业。2004年，公司完成经营收入521亿元，其中EPC工程总承包业务占80%。

中建总公司通过整合内部资源，组建成立了国内外经营一体化的“中建国际建设公司”，把服务高端市场作为企业的发展方向，建立了与国际惯例接轨的工程总承包功能和项目管理体系，能为业主提供项目融投资、项目开发、规划设计、项目管理、工程承包、专项技术研发和运营管理等全方位工程服务。该公司几年里先后进入包括美国在内的世界上10多个国家承包工程，特别是在阿尔及利亚。他们凭着“高品质管理，低成本竞争”以及“过程精品，质量重于泰山；中国建筑，服务跨越五洲”的品牌战略赢得了阿国80%的对外工程承包业务。

中国机械工业建设总公司，90年代走向市场以来，做出了让企业在市场中求发展的策略，提出了“两个转变”的发展战略，即从行政管理型向经营生产型转变，从专业承包向工程总承包转变。这一阶段，公司先后完成了包括缅甸糖厂、首都国际机场、广州地铁、澳门政权回归交接仪式场馆等一大批有较大社会影响的总承包项目。他们不仅将经营的触角伸向机械行业之外，还伸向了中东、南亚和欧洲等地区，并在国外进行了二手设备拆卸安装总承包业务的尝试，取得了可喜的业绩。

加大科技投入和技术创新，充分利用企业拥有的自主知识产权和领先技术的竞争优势，拓展工程总承包业务

在技术设备方面，我国不少企业拥有大量先进的实用技术和现代化设备，有些技术甚至已被纳入国家立法，达到了世界一流水平，不仅能满足国内工程需要，在发达国家也有用武之地，并在激烈竞争的国际市场中占有一定优势。如上海建工集团不但重视总承包管理体系的建立和制度建设，更加重视加大总包项目的科技投入。在承建重大工程时，每年投入数亿元进行科研工作，取得了明显效果。近年来，先后解决和打破了上海软土地基条件下深基础施工的各种禁区，攻克了超高层施工、超大型构件吊装的不少难关，在大跨度桥梁、地铁隧道掘进、地下大口径顶管施工、大型船坞、海底光缆铺设等特种施工技术方面，都取得了长足的进步，为企业获得了更多的市场份额，年总承包产值目前已超过20多亿元，占集团公司总产值的10%以上。

中铁大桥局股份有限公司重视技术创新。自2001年来，累计投入科研经费3亿多元，占主营业务的1.87%。他们充分发挥“科研、设计、施工、制造”四位一体的优势，在重大桥梁工程总承包中，立足于技术创新，同时技术创新又紧密结合施工实际和装备的研制，使创新不仅高效快捷，而且科学合理。在芜湖长江大桥工程中，他们先后进行了11大项44项科研攻关，研究了大扭矩、全液压钻机等一大批新兴专用设备，同时进行了施工组织的优化创新，确保了大桥快速优质建设，并最终使其成为具有世界先进水平的我国现代强梁标志性工程。

工程总承包有利于承包商优化设计方案，对于缩短工期、保证质量、控制投资，节约资源发挥了重要作用

湖北宏源电力工程股份有限公司EPC总承包的西塞山2×330MW燃煤机组工程，由于充分利用有限资源，加强物资采购管理，采取了强有力的技术攻关和组织协调措施，实际工期比合同工期提前8个月。中建八局承建的中国乃至亚洲最大的综合医院——康华医院，工程总面积为32.5万平方米，投资6个多亿。业主除了把整个工程包括土建施工、设备安装、装饰装修甚至园

林绿化全部交给总包单位外，还特别邀请施工总包单位在扩大初步设计阶段，参加项目论证，介入施工图设计。由于施工方依据以往类似土质的施工经验，建议对原地质处理施工图设计方案进行优化，为业主节省了50%的混凝土用量。中建一局建设发展有限公司承建的LG项目，紧紧抓住技术创新和优化施工组织设计这个关键环节，在满足原设计要求和国内规范的同时，坚持每个施工技术方案的优化不少于3个，从中选择最佳的方案，并特别重视合理优化和科学优化的紧密结合，大胆采用新技术新工艺、新方法，以技术创新降低物化劳动，提高工程质量和工作效率。比如他们在地下连续墙施工技术方案中果断降低连续墙高度，负9米以上改用土钉护坡，为业主节约投资900万元；在钢结构主体施工中，通过三维建模、杆件节点优化的方案，减少用钢量900吨，节约投资360万元；在玻璃铝板幕墙施工方案中注重系统选择，节点细化，把设计图纸由原来节点图206张细化到2763张，通过系统优化将原设计单元式改为框架式，不但整个外墙挂板重量减轻，而且减少型材150吨，玻璃1500平米，节约投资610万元。

可以设想，如果在更大范围内有更多工程项目都能通过推行工程总承包管理，促使承包商实施设计方案的优化和采用先进的施工技术，用科学发展观统揽项目管理，建设行业为国家节约资源的潜力将是多么巨大。

强强联手，建立企业联盟，最大限度的整合社会资源

工程总承包更为重视的是总包协调和整合能力、掌握市场资源以及对分包单位的管理，是总承包企业核心竞争能力的体现。近年来，强强联合，优势互补，建立长期的战略合作伙伴关系，并广泛利用社会资源，成为建筑业开展工程总承包的一大特点。

天津建工集团总承包公司从1988年开始就与新加坡胜科集团合作，先后承建了当时天津最高的天津国贸大厦总承包项目，以后又以代业主等项目管理方式，包括代业主做好项目前期策划方案设计，建造了津江广场、凯旋门广场、奥林匹克大厦。再如国家大剧院工程也是由北京城建集团、香港建设（控股）有限公司和上海建工集团三家组建的联合体进行总承包。还有宜万铁路

15标段工程则由中铁隧道集团有限公司和中铁（洛阳）隧道勘测设计院组建的联合体进行设计施工总承包。又如，中建总公司和上海建工集团组成的联合体拿下了“世界第一高楼”——上海环球金融中心主体工程的总承包权，合同额高达39亿元。

在建立企业联盟、充分利用和整合社会人才资源方面，LG总承包项目做出了成功的探索。一是加强企业联盟，中建一局建设有限公司与韩国创造方案设计所和国内具有实力的设计院建立了长期的合作伙伴关系。这种企业联盟是设计和施工新型纵向一体化的概念，是不同资质的企业为增强竞争优势，提高市场占有率而将自己的某一部分资源能力与另一方共享，通过协议而结成的优势互补、风险共担的项目管理共同体。二是广泛利用社会资源，做到高科技和高层次人才的资源整合。LG工程项目部共集中社会各类设计、咨询等人员200余人，签订劳务及采购合同近400份，实现了以高层管理人员为骨干、技能人才为基础的专业管理和劳务班组分包制。

不少企业通过总承包实践，建立和完善了适用国际工程承包的新型管理机制和目标体系

工程总承包不单是要求承包商承担项目的设计、施工和采购工作，关键是要求承包商作为总包方要建立健全系统、完善、科学的总承包组织管理体系。从企业的经营战略、项目管理的理念、现代化管理方法、多形式的承包等模式，全面、全方位、全过程都要发生根本性的变化。小浪底水利枢纽，是国内外水利专家公认为世界上最具挑战的工程之一，从而成为群雄竞争的“国际舞台”。由于该局审时度势以市场需要为风向标，不断调整经营策略，参与了五种不同形式的集约经营联合体。创造性地探索出一套具有中国特色的适应国际工程承包的“经营战略国际化，项目管理规范化，劳务供需市场化，设备租赁专营化，物资采购一体化，社会职能事业化”的新型总承包管理机制。