7-11便利店渠道战略分析

7-11便利店渠道战略分析

目录

第一章 7-eleven的概述 第二章 7-11的发展历史与现状 第三章 7-11的商业模式 第四章 7-11的组织结构 第五章 7-eleven的渠道战略 第六章 7-eleven的渠道设计 第七章 7-eleven的渠道选择 第八章 7-eleven的渠道管理 第九章 对我国便利店发展的建议

第一章 7-eleven的概述

7-ELEVEn便利店诞生于美国，前身是成立于1927年的“南大陆制冰公司”。当时由于电冰箱并未普及，冷藏用的冰块成为生活中不可缺少的必需品。在南大陆制冰公司销售冰块的约翰•杰夫森•戈林，非常关心顾客服务的改善，他做出了夏季店铺天天开，每天营业16个小时的决定，这项服务深受当地居民的欢迎。

不仅如此，戈林通过仔细调查当地居民的购买意愿和需求，发现当地居民不仅希望他能销售冰块，而且还希望他能适时地销售其他生活用品。比如：牛奶、鸡蛋、面包等等。为此，戈林提议南大陆公司为自己负责的店铺提供更多的便利商品，并得到了公司的首肯。

就这样南大陆制冰公司不仅销售冰块，开始销售牛奶鸡蛋等商品，开创了新的经营领域和利益增长点，被誉为美国便利店的萌芽。最初店铺被称为“图腾店”，放在店铺旁边的图腾柱成为便利店的标志。

由于店铺的营业时间是从早上7点开始到晚上11点结束，1946年南大陆公司正式将图腾店改名为7-ELEVEn，从而真正的揭开了便利店时代的序幕。目前 7-ELEVEn店铺遍及全世界18个国家地区。

日本7-ELEVEn是有着日本最先进物流系统的连锁便利店集团。7-ELEVEn原是美国一个众所周知的便利店集团，后被日本的主要零售商伊藤洋华堂引入，日本7-ELEVEn作为下属公司成立于1973年，后由台湾统一集团代理进入港台地区和中国大陆。

开始特许加盟(FC)经营。1973年，日本伊藤洋华堂公司(Ito Yokado)与美国南方公司签订地区性特许加盟协议，日本第一家7-Eleven店开业。其业绩自成立以来一直保持着高速增长。早在1991年的时候，它就已经成长为世界最大的连锁便利店集团。2000年，日本7-11便利店以高达2.2万亿日元（时值人民币约合：1676亿元）的年销售额超过了当时的日本零售业霸主——大荣公司，荣登日本零售业榜首。

目前日本7-11便利店已在全世界包括中国在内的18个国家和地区共开设了4万多家的连锁门店，平均每天接待顾客超过2千万人次。稳踞全球最大连锁便利店的宝座。

第二章．7-11的商业模式

（一）“7-11”的商品管理分析 1、信息化的商品采购策略

7-11同共同经营的厂家和批发商密切协作，在充分协商和争得同意的基础上，以地区集中建店和信息网络为基础，根据从各中心收集的数据和经营信息，努力对厂家和批发商予以指导援助，同时提供联机接受订货系统和自动分货系统，协助中心实现系统化。

7-11便利店还起到信息收集的作用。因为有数量可观的店铺收 集顾客的反映，这样总公司就可以及时地把收集到的信息统计汇总后反馈给厂家，以达到让小小的店铺摆满“热销”商品，吸引更多顾客。 2、多样化且不断更新的商品品种

7-11便利店的店铺营业面积基本上都是100平方米。商店的商品构成为：食品75%，杂志、日用品25%。商店的商圈为300米，经营品种达3000种，都是比较畅销的商品。另外，总部每月向分店推荐80个新品种，使经营的品种经常更换，给顾客新鲜感。

3、高价格的定价策略

由于“7-11”便利店较超级市场向顾客提供了更便利、更快捷的服务，再加上它的目标市场主要是那些早出晚归、贪图方便、收入较高的职业人士，因而它的商品都是一些畅销的名牌日常用品，销售价格自然高于一般的平价商店或超级市场，利润率也比同类商店要高2～3％ 。

4、商品销售的信息化管理

日本7-11公司早在1980年的时候就引入了pos机销售时点系统，1990年又导入了商店管理计算机、订货用的笔记本型个人计算机图象式定货终端、点货终端。较早地使用这些先进的信息管理系统，是日本7-11公司特许连锁经营成功的重要条件。

（二）“7-11”的经营策略分析

1.STP分析——准确定位，把握好使命与目标

日本7-11连锁便利店把自己定位于为居民提供方便的便民店。它的目标市场主要是那些早出晚归、贪图方便、收入较高的职业人士，因而它的商品都是一些畅销的名牌日常用品，价格也高于一般的平价商店，但它最大的服务特色就是24小时营业。7-11便利店通过在这一细分目标市场创立自己的服务差异化并满足目标顾客的核心需求，取得了与其他零售业态显著不同的竞争优势。 2、集中战略——通过集中开店掌握区域市场主动权

日本7-11便利店通过特许经营的方式拓展分店，其中一个重要的策略就是集中开店。当它在一个地区取得市场支配地位之后，再进入下一个地区，而不是追求全面开花，从而能降低经营成本，迅速实现盈利并形成自己的市场竞争优势。

3、提供多种服务——实现多元化经营发展

日本7-11便利店主要销售的商品有食品和日常生活用品，其中快餐食品、饮料、香烟、杂志等商品的销售额在日本零售商中名列前茅。此外，它还提供其他多种服务，如代收水电费、代售飞机票、开展邮寄物品和快递送货服务等，还计划介入保险和其他金融商品服务领域，将在所有便利店都装上ATM装置，以便顾客在店内随时提款。 4、开展电子商务经营的新模式

当今世界，随着互联网时代的到来，网络商业得到了巨大的发展，成为了各个商业企业必争的商业高地。而7-11便利店也正是看到了网络这一巨大的无形市场，毅然将经营范围开拓的重点从有形的店铺市场转向无形的电子市场，其开展的网络服务包括实时在线提供各种特价旅游预约、折扣机票销售和音乐会门票销售等，为其带来了丰厚的销售收益，并进一步确立了自己的市场优势。 5、发展物流配送业务——实现系统性价值链的设计与重组

物流配送是信息时代电子商务发展的最大瓶颈。然而，处于物

流下游的便利店由于广泛分布于居民区附近，成了人们网上购物的最佳提货点，因而在这方面具有得天独厚的优势。7-11便利店正是认识到了便利店新的利润增长点——物流服务。现在，日本7-11便利店承担了解决日本电子商务的物流问题，顾客通过网络订购商品，等待商家吧货物送至最近的便利店后，再亲临便利店付款并取走货物，这一新市场的开拓使它成为信息时代网络购物的最大赢家。

（三）“7-11”的关系营销模式分析

1、人性化的贴心服务

在7-11便利店，人们最常听到的有5句话：“欢迎您”，“非常感谢”，“是，知道了”，“请稍稍等一会儿”，“非常抱歉”。而对于老顾客，寒暄用语还包括“早上好”、“中午好”、“晚上好”、“请慢走”、“您辛苦了”、“您劳累了”、“请多休息”、“真热呀”、“春天来了”、“天气转凉了”等。真正了解顾客心理的7-11，不单只是将问候语挂在嘴边说说而已，其问候方式、问候时的情绪，连临时员工、勤工俭学的学生都必须接受指导，确实做好真心诚意的招呼。店员在使用这些寒暄用语时，必须面带笑容，真正让顾客体会到了7-11的温暖和热情。

2、背景音乐随天气而变

天气变化与门店的背景音乐会有什么关系呢？但实际上，这两者之间确实有着十分重要的关系，因为顾客的情绪往往会受到天气的影响，进而也就会影响到店内商品的销售。目前，日本7-11已经统

一了门店的背景音乐，这也形成了7-11独特的CIS的一个有机组成部分。

而最具有人性化的是：7-11公司会根据各地的天气情况将不同的背景音乐以及问候语、促销活动录制在背景音乐中，给顾客更为直接和便捷的服务。

3、充分了解当地消费者的消费心理和习惯

7-11每年都要对消费者进行实态调查和各种形式的双向沟通，以便及时了解当地消费者的消费心理和习惯上的变化以及7-11在消费者心目中的形象，从而发掘其自身功能和服务的扩张机会和潜力。这些活动的开展，既拉近了7-11与当地消费者的关系，同时也为其日后采取更多有针对性的营销策略和手段提供了有效依据。

（四）7-ELEVEn的盈利模式

7-ELEVEn公司的店铺可分为两类，一是总部直接经营的直营店（集中在美国和加拿大），二是特许经营的加盟店。公司收入由经销店的销售收入、地区许可费、授权店的特许加盟费等组成。 盈利：①7-ELEVEn公司通过让代理商出资为其建立配送中心和营销网络，以此达到品牌宣传的效应，而且能节省下一部分成本，降低其总的成本，这就为盈利奠定了一个基石。

②7-ELEVEn公司通过特许授权经营的方式，不断扩张。使各个地方

充斥着7-ELEVEn的门面，区域之间可以进行资源的共享和信息的交流，以此形成了规模经济，店面的数量增加，边际成本就减小，在没达到饱和的状态之前，这会让7-ELEVEn公司一直盈利。

③加盟商的销售产品由7-ELEVEn公司总部尽心调配和采购，在这一环节，7-ELEVEn公司也是可以降低供应商的报价而获取利润的。

第三章 7-11的组织结构图

第四章．7-ELEVEn的营销组合（4P）

一．Product（产品）

7-ELEVEn的产品囊括了各种类型的商品，有复印机,传真机,雨

伞,杂志,日用品(男士化妆品,女士化妆品,厨房洗涤用品,餐巾纸),膨化食品,巧克力,牛肉丝等作酒的零食,便当,饭团,面包,冷饮,甜品,巧克力,方便面,蔬菜,水果,意大利面,热饮料,冷饮料,牛奶等盒装饮料,酒类,健康饮料等等生活用品，而且根据店面所在地来安排商品。比如在台湾卖茶叶蛋，因为台湾人喜欢吃茶叶蛋。7-ELEVEn的产品不仅全面，而且有其独特性和品牌性。 、

近年来，7-ELEVEn根据顾客要求，不断补充服务内容，更利用7-ELEVEn店铺网络之便，扩展八大项24小时便民服务，包括：1、电讯有关服务：包括各类电话卡、手机充值卡、补换SIM卡及提供手机充电等；2、互联网相关服务：上网卡、游戏点数卡及网站点数卡等；3、票务服务：包括体育彩票、彩票投注卡、各类演唱会、展览会及讲座门票，以及泊车卡等；4、代收报名服务：代办各类培训的报名手续；5、订购服务：代订考试教材、潮流用品、礼品等；6、送货上门服务：根据不同区域的顾客需要，提供送货上门服务；7、传统便民服务：出售邮票、复印、传真等；8、除了利用店铺网络优势之外，7-ELEVEn还利用柜台处理交易的特点，成为首家在市场提供另类缴费途径的网络，发展缴费服务。

二．Price（价格）

尽管7-ELEVEn便利店在价格上稍高于其他店铺，却仍然每日客源不断，深受顾客青睐与好评，并在广大民众中结下了良好的口碑。因

为它的方便性，7-ELEVEn推出的便民服务，让顾客更深切地体会到了“方便”的含义，充分做到了一切为顾客着想。例如，洗手间免费对顾客开放，免费使用停车场等。只要有需求，不必购买商品，也不必和店员打招呼，就可使用便利店的设施。事实上，免费使用的人只占少数，或是一个面包、饭团子，或是一瓶水，消费者均会从店内买一些东西回去。

便利店的营业时间早已由SEVEN-ELVEN的时代（从早7点到晚11点），发展到了24小营业，根据店铺地点不同，每家店铺的黄金营业时间也不同。靠近公司周边的7-ELEVEn便利店，每日早晨及中午，为一天的黄金时段。大量的消费者到便利店买便当以及饮料。另外，靠近居民区的7-ELEVEn店铺，夜间往往是营业的黄金时间段，由于日本公司加班的现象极其普遍，很多人的夜宵几乎都在回家途中的便利店购买，这一点充分体现了便利店的特性。

所以即使它的产品定价比较高，也依旧有那么多的顾客来光顾，这要归功于其便利性。

三．Place（地点）

便利店的开发主要考虑4个因素：店址、时间、备货和速度。对店址的选择，7-ELEVEn的出发点是便捷，即在消费者日常生活行动

范围内开设店铺，如距离生活区较近的地方、上班或上学的途中、停车场、办公室或学校附近等。任何地方都有位置优劣之分，7-ELEVEn要让店铺在最优位置生根。如有红绿灯的地方，越过红绿灯的位置最佳，它便于顾客进入；有车站的地方，车站下方的位置最好，来往顾客购物方便；有斜坡的地方，坡上比坡下好，因为坡下行人较快，不易引起注意。7-ELEVEn还尽量避免在道路狭窄处、小停车场、人口稀少处及建筑物狭长等地建店。

一般来说，7-11会采取地毯式的集中开店策略，也就是说一旦7-11决定在某地开店时，就不会采取零散设店的方式，而是采取在这一地区内密集开店的方式。这样做的目的在于形成压倒性优势，达到规模经济效益。

开店前的三调研： 一是商圈的确定 二是店址的选择

三是评估（家庭状况，人口密度，客流量，购买力、商圈的饱和指数）

四．Promotion（促销）

7-ELEVEn按照不同的地区和商品群划分，组成共同配送中心，由该中心统一集货，再向各店铺配送。地域划分一般是在中心城市商圈

附近35公里，其他地方市场为方圆60公里，各地区设立一个共同配送中心，以实现高频度、多品种、小单位配送。实施共同物流后，其店铺每日接待的运输车辆从70多辆下降为12辆。另外，这种做法令共同配送中心充分反映了商品销售、在途和库存的信息，7-ELEVEn逐渐掌握了整个产业链的主导权。在连锁业价格竞争日渐犀利的情况下，7-ELEVEn通过降低成本费用，为整体利润的提升争取了相当大的空间。

这样改变了分销渠道和促销方式，形成了范围经济的同时，企业不用花钱，而是由经销商来投入资金为企业建立营销网络，经销商和企业之间即是一种互相依赖关系，也体现了企业给了经销商较大的自主权利，双方都能从中取得利益。

再者，7-ELEVEn进行分销渠道的改革，是在考虑了供应商和分销商这两个因素之后做出的调整，任何一个企业都不可能独自解决所需要的资源，与供应商的关系决定了企业所能获得的资源数量、质量和速度。所以，要与供应商结成紧密的合作网络，才能保证产品的供应和调配。销售渠道决定了便利店的成败，7-ELEVEn的分销渠道就是很明显的降低成本，形成范围经济的典型例子。

第五章 7-eleven的渠道战略

（一） 整体化战略

7-11公司认识到，连锁经营的目的在于提高物流效率，谋求规模效益。而物流效率的提高有赖于商品从生产到销售的全过程中所涉及到的生产商、批发商、配送中心、连锁店总部、加盟店和消费者的整体协调与配合，因而必须综合考虑包括生产厂家、批发商、配送中心、连锁店总部、加盟店、消费者在内的总体结构，采取整体化发展战略。

（二） 实行地区集中建店

地区集中建店是在一个地区内集中性地增加连锁店的数量，并逐渐扩大建店的地区。集中建店的优点是向一个地区内的商店集中配送，能够提高配送的效率；二是地区内连锁店数量的增加，能缩短配送的距离和时间；三是能提高在建店地区的知名度，有效地开展广告宣传，并加强总部对加盟店的指导。 （三） 建立高效的信息网络

根据业务经营及发展的需要7-11公司建立了一套高效完善的综合信息网络，通过该信息网络实现了连锁经营的整体系统化。综合信息网络业务经营中的具体有以下作用：

1、搜集商品销售信息，预测订货，定期发布订货数据。

2、总部通过POS系统分析6000多个连锁店的订货信息，将其自动发报给生产厂商和批发商；分析不同商店的销售数据信息，自动提供给各个商店；同时还要分析企业总的经营管理信息。

3、生产厂家根据接受的商品上市指示单，开始制造订货，批发商筹集订货商品。

4、配送中心接受来自连锁店总部的POS系统和生产厂家、批发商传来的商品明细表，具体内容包括：不同生产厂家、不同商品种类交货明细表；不同商品种类、不同商品的上市明细表（包括分货的数据）；不同商品种类、不同配送路线的交货传票等。配送中心根据这些指示单，对各连锁店进行配送。

信息网络在销售、订货、进货、商品检验、会计核算等方面充分利用，从接受订货到数据处理，从传票发行到货款结算以及赊销管理等，均采用信息网络自动处理，实现了业务处理的自动化，提高了工作效率。

（四） 实行汇总配送、建立共同配送中心

汇总配送是7-11公司独具特色的配送体制。日本的流通实行的是通过由生产厂家指定批发商进货的“特约批发制度”，同样的商品因厂家不同，特约批发商也不同。所以，若配齐许多厂家的商品就要由各个不同的配送渠道和配送车辆进行配送交货，从而增加配送车辆。为解决这一问题，7-11公司采取了汇总配送的方法，即将过去由各个批发商负责的某种商品的大配送地区分割为各个批发商的配送区域，把过去由其他批发商经营的生产厂家的商品也汇总其中，某一批发商负责对所在地区内所有商店的配送，从而增加了对每一商店的配送数量，减少了商店的接货次数，提高了运输效率。

建立共同配送中心是生产商和批发商共同投资建立配送中心，共同使用和参与经营。生产厂家和批发商将配送业务和管理权委托给共同配送中心。7 -11公司共同参与经营的厂家和批发商密切协作，在充分协商并征得同意后，以地区集中建店和信息网络为基础，创建自己独立的系统。此外7-11公司还提供联机接受订货系统和自动分货系统，协助配送中心实现系统化和高效化。

日本7-11重组了批发商与零售商，改变了原有的分销渠道，由此，配合先进的物流系统，使各种各样的商品库存适当，保管良好，并有效率地配送到所有的 连锁门店。

第六章7-eleven.的渠道设计

“7-11”便利店的面积一般只有100平方米～200平方米，却要提供约2000种～3000种食品。不同的食品来自不同的供应商，运送和储藏的要求也各不相同。每一种食品都不能短缺或过剩，而且还要根据顾客的不同需要随时调整货物的品种，这就给便利店的物流配送提出了很高的要求。它的物流配送模式先后经历了3个阶段的变革。

第一阶段是批发商送货。

早期，日本“7-11”的供应商都有自己的批发商，而且每个批发商一般都只代理一家供应商的产品。这个批发商就是联系“7-11”和其供应商间的纽带，也是它们之间传递货物、信息和资金的通道。供应商把自己的产品交给批发商以后，对产品的销售就不再过问，所有的配送和销售都由批发商来完成。

在这种体系下，如果“7-11”经营一系列商品的话，就必须同许多不同的批发商打交道，每个批发商都要单独用卡车向门店送货，送货效率极低，而且送货时间不确定。

第二阶段是集约化配送

上述分散化的由各个批发商分别送货的方式无法满足规模

日渐扩大的连锁商店的需要，在分销渠道上进行改革已经是迫在眉睫。于是，通过整合和重组，在新的分销系统下，由某一个固定的批发商负责若干销售活动区域，管理来自不同制造商的产品。也就是说，通过和批发商、供应商签署协议，不再是多家批发商分别向各个门店送货，而是一家在一定区域内的特定批发商统一管理该区域内的同类供应商，然后向“7-11”统一配货，这种方式称为集约化配送。集约化配送有效降低了批发商的数量，减少了配送环节，节省了物流费用。

第三阶段是自建配送中心

配送中心代替了特定批发商，分别在不同的区域统一收货、统一配送。配送中心的优点还在于让“7-11”从批发商手上取回了配送的主动权，能随时掌握在途商品、库存货物等数据，对财务信息和供应商的其他信息也能全部掌握，对于一个零售企业来说，这些数据都是至关重要的。

第七章 7-eleven渠道管理

一．渠道成员管理

1.渠道加盟者的选择

7-11对加盟的经营者的素质和个人因素有较高的要求，首先其渠道成员必须对7-11品牌具有高度认同感和归属感。在与经营者签订契约之前，都要按一定的标准严格审查加盟者的素质和个人条件。经营者要严格遵守7－11店铺经营的基本原则。

2.渠道成员的激励措施

7-11通过对渠道成员的评估与考核，选择、使用以下奖励措施：

1）按回款速度折扣

如在成交10天内现金付款，可给予2%的原价折扣，超 过30天，付款除按政策价格结算外，还要另付利息。

2）按进货量或金额折扣

如进货200—500箱优惠2%；500—1500箱优惠5%；超过1500箱优惠7%；累计超过1000箱优惠10%。

3）季节折扣

为鼓励淡季进货给予的优惠，约在30%-40%之间。

渠道策略管理

一、【品牌特许VS渠道分销】

在零售业态中，便利店是最接近居民的一种小型商店。由于经营面积小，注定了便利店采取的竞争战略是目标聚集战略。日本7-1l连锁便利店把自己定位于为居民提供方便的便民店；它的商品都是一些畅销的名牌日常用品，价格也高于一般的平价商店，但它最大的服务特色就是24小时营业，它的服务对象是那些早出晚归、图方便、收入较高的职业人士。7-11便利店通过在这一细分目标市场创立自己的服务差异化，以取得与其他零售业态显著不同的竞争优势。 7-11便利店的成功是多方面因素的共同作用，规模经营是其中重要因素之一。7-11便利店开展特许经营的一个重要策略是集中开店。集中开店是指在某个重点区域内以密集开店的方式，迅速达到规模效益的目的。零售业是一种以规模出效益的行业，小型便利店要取得一定的规模，必须走连锁经营的道路。便利店由于所需投资相对较小、经营相对简单、市场竞争激烈，因而更适合采取特许经营方式开拓市场。日本7-11便利店正是采取特许经营这一市场扩张战略在有形来场上进行“圈地运动”而迅速发展起来的。

日本7-11便利店始终坚持这种稳扎稳打的开店策略，在一个地区取得市场支配地位之后，再进入下一个地区，而不是追求全面开花，从而降低经营成本，迅速实现赢利。

7-11连锁便利店品牌起源于美国，由于采用不同地区授权加盟

特许开店的发展模式，7-11目前在中国国内的发展，已授权给伊藤洋华堂日本Seven-Eleven公司、香港牛奶公司、台湾统一超商、泰国正大集团四个公司统一经营。其中，伊藤洋华堂负责北京市场，香港牛奶公司负责广州市场，上海市场则由正大和台湾统一共同进行经营管理和业务发展。

在中国国内，7-11很早就锁定——“城市的快速走廊—地铁”，并与广州地铁公司积极进行合作，在各分站设立连锁便利店 二、【店面选址VS经营决策】

7-11公司卓越的店铺和商品管理是它经营的最大特点和优势，也是其生存发展的基石。良好的店址选择是其店铺开发过程中首要的和最需重视的要素，店址选择的失误将直接导致店铺运作的低效率和投资损失。因此，选址历来是7-11店铺管理中十分重要的内容。 在店址的选择上，7-11考虑的一个基本出发点是便捷，从大的方面来讲，就是要在消费者日常生活的行动范围内开设店铺，而且在决定店铺位置的时候，非常注意避免在下述地点建店，即道路狭窄的地方、停车场小的地方、人口狭窄的地方以及建筑物过于狭长的地方等。 日本7－11的店铺设立决策除了考虑地点和周围环境外，还有一个因素是十分重要的，那就是7-11对加盟的经营者的素质和个人因素有较高的要求，在与经营者签订契约之前，都要按一定的标准严格审查加盟者的素质和个人条件。经营者要严格遵守7－11店铺经营的基本原则。如果说以上还是从细微之处来考察店铺设立的话，日本

7－11公司还有其他一些战略性的措施以确保店铺设立的正确性和及时性。

第一，店铺的建立是否与伊藤洋华堂（日本7-11的投资方）的发展战略相吻合。第二，在进入新地区时，根据地方零售商的建店要求从事店址考察，并在此基础上，探讨有无集中设店的可能，即在目标市场实行高密度、多店铺建设，迅速铺开市场。由于集中设店能降低市场及店铺开发的投资，有利于市场发展的连续性和稳定性，便于7－11的高效率管理，因此，它已成为7-11在店铺建立管理中的主要目标和原则，在实际操作过程中，7－11往往会收到很多要求建店的申请，却并不是接到申请后就立即建店，而是根据7－11的地区发展规划，在同申请者充分沟通后再作决定。

日本7－11店铺的开发由其总部负责，总部内设有开发事业部，在开发事业部中，店铺开发部与店铺开发推进部是分开的，前者是对既存的零售店进行开发；后者是从事不动产开发和经营。从工作的难易程度讲，前者更为困难。因为前者是在对现有商家进行改造的基础上形成的，那些商家投入了大量的资金和人力、物力，颇有背水一战之意，这就要求7－11能及时给他们以指导，保证其经营获得成功。而对7－11来说，从大量的申请者中选出富有竞争力的商家也是一件极具挑战而工作量又很大的工作。 三．【电子商务VS市场扩张】

人类进入信息时代，网络在社会经济各个领域的全面渗透，

得人们的生活和购物方式发生着巨大的变化，一种无形迅速崛起， 络市场的增长潜力日益被人们看好，而网络商业也被预测将成为21 世纪的主要商业形式。

网络商店则可以克服这些缺陷，可以24小时

不停地营业，服务范围可以拓宽到全球任何—个可以上网的地方，网 络上陈列的商品也可以成倍几十上百倍地增加，还可以提供更加细致 入微的服务。

目前，电子商务的开展还受着诸多因素的制约，如支付问题、物流问题、消费者疑虑问题等等，尤其是物流问题。如何将网上购物的商品迅速准确地送达消费者手中，成了电于商务成功与否的关键。本处于物流下游的便利店在这方面具有得天独厚的优势。

由于它们广泛分布于居民区附近，因而成了网上购物的人们最佳提货点。日本7-l1便利店充分认识到了便利店新的利润增长点——物流服务，随着电子商务计划的启动，市场拓展战略很快从纯零售业转向物流业，利用自己强大的零售网络和配送功能为网上商店提供物流服务。

另外，到就近的7-11店铺订书、取书和付款不仅方便，更让许多对网络付款仍然疑虑重重的顾客可以安心上网购书了。据调查，

93％的顾客希望到7-l1店铺付款、结账、取书，也就是说电子商务开展并没有改变消费者对地区性店铺的信任感，相反还给地区性店铺带来了更多的商机。

现在，日本7-11便利店承担了解决日本电子商务的物流问题，顾客通过网络订购商品，等待商家把货物送至最近的便利店后，再亲临便利店付款并取走货物。这种方式看起来好象很奇怪，但很符合日本的实际情况。便利店在日本非常普及，无论你居住在什么地方，都可在附近找到一家便利店，收取你从网上订购的货物。

7-11日本公司是日本最大的便利连锁店，在市区，大多数人从家步行5分钟就可找到一家7-11便利店，顾客可以选择附近的任何一家付款取货。因此，7-11便利店理所当然地充当起了物流角色，这一新市场的开拓将使它成为信息时代网络购物的最大赢家。

便利店的营业时间早已由SEVEN-ELVEN的时代（从早7点到晚11点），发展到了24小营业，根据店铺地点不同，每家店铺的黄金营业时间也不同。靠近公司周边的7-ELEVEn便利店，每日早晨及中午，为一天的黄金时段。大量的消费者到便利店买便当以及饮料。另外，靠近居民区的7-ELEVEn店铺，夜间往往是营业的黄金时间段，由于日本公司加班的现象极其普遍，很多人的夜宵几乎都在回家途中的便利店购买，这一点充分体现了便利店的特性。 四．【物流配送VS边际利润】

虽然日本有超过9600家7-11店铺，但是却没有商品陈列完全

相同的店铺，因为加盟店根据所处的地理位置和顾客层次，从总部推 荐的4000多种商品中选择适合自己店铺的商品，这些店铺一年要更 换70%的商品，这种应变处置的能力使店铺能够陈列更多的畅销商 品，常年保持新鲜的魅力。

早在1970年，日本早稻田大学的西泽修教授就曾经提出：“物 流是企业经营中不为人知的第三利润源泉”，他还强调，掌握物流是 企业在提高销售额、降低生产成本之外的第三个获利来源。

继生产管理和营销管理外，物流管理因其能大幅度降低成本和 各种与商品流动相关的费用，从而成为连锁企业创造利润的第三大源 泉。全球最大的连锁便利店7-11就是通过其集中化的物流管理系统 成功地削减了相当于商品原价10%的物流费用。目前，它共设立24000 个零售点，业务遍及四大洲二十个国家及地区，每日为接近3000万 的顾客服务，75年来一直稳踞全球最大连锁便利店的宝座。

第八章 对我国便利店发展的建议

（一）采取措施实施连锁经营，实现规模优势

研究表明，一个便利店品牌要实现赢利至少需要１００家的分店 做支撑，因此要长足发展便利店，必须走连锁经营之路。作为规模经 济效应最为明显的业态之一，除了国家扶持和银行贷款外，可以利用 连锁店的商誉和知名度，发行股票和债券吸收社会闲散资金；也可采 用职工入股等形式多渠道筹措资金，通过联合、购并、加盟等多种方 式，按照市场竞争的规律对我国连锁业实施资产重组、结构重组，来 构筑与培育大型连锁企业集团，营造中国便利店的“航空母舰”。实 行集中设店的策略，吸收地区性的企业群，甚至将一些规模较小的连 锁企业直接吸收，以增强企业实力，实现规模经营，迅速提高市场占 有率

（二）店铺选址多元化

便利店选址首要的因素是客流量的大小而非一定是在居民区， 应该突破居民区、大型社区的界限，只要适合，就可发展。可以根据 自身的实际情况，实施多元化的选址计划，地铁站、加油站、写字楼、 大中专院校、科研院所、公园及大型娱乐场所等都可以成为便利店的 理想选址。这些地方的消费者的共同点是具备自主的消费能力，容易 接受新消费观念，活跃的社会活动增加消费需求。所以，只要有明确 的针对性人群，提供便利的服务，便利店即可处处开花。

（三）开发独创性商品与服务，体现便利店的特色。

便利店与其他零售业态相比的最大优点：一是便利，二是灵活。

便利店分布在地区的各个区域，便利店要想在与超市的竞争中立足， 在商品满足目标顾客一般需求上，选择速食、预煮食品和一些常用品， 这些商品共同的特点是品质好、保鲜度、规格适量、品牌知名度高； 同时还应该根据当地居民的需求和消费特点，开发富有特色的专营产 品，通过整合供应链促使供应商生产适应便利店销售的商品与服务， 提高运用数据的能力把这种能力转化为自有品牌产品的开发能力；在 经营时间上，便利店应该２４小时营业，这样才能最大地方便消费者。 （四）建立高效的物流配送系统

高效的物流配送系统，有利于企业降低成本，整合内外部资源，

提高物流效率，是便利店生存和发展的基础。便利店的物流系统 直接关系到其运作效率，其中温控商品的配送与管理又是关键中 的重点，这也是经营能力的核心标志。便利店的物流系统应该分常温、冷藏、粮油制品、直送四个分系统。需要注意的是，我国大多数便利店公司的门店数量较少，如果独立建立物流配送系统并不经济，因此他们可以采取和其他零售业态共享物流配送服务的办法或者利用第三方物流来实现对商品的配送，以节省物流配送成本。国内企业在进行网点体系扩张的同时，必须重点发展现代物流技术，建设符合企业经营实际，同时又具有扩展性的物流配送体系，通过快捷、及时、高效的物流运行，塑造企业的核心竞争力。

第九章 7-11在中国市场没能实现扩张的反思

（一） 公司在中国市场的SWOT分析 1. 营销通路广 内部 条件 劣势(W) 机会外部 条件 威胁(T) (O) 优势 2．相关服务多 4. 产品种类多 1. 价格相对于竞争对手来讲太高 2．无法大量采购 3. 不具有本土优势 1.与许多网络厂商合作，创造许多商机 2.民众消费习惯改变 1.便利店在中国市场将面临饱和 2.面临超市、大卖场竞争者的威胁 3.中国其他便利店如万宁的威胁 4.无法满足对品牌有特殊偏好的消费者

（S） 3. 品牌形象佳

（一） 公司的SWOT组合 So战略 Wo战略 1、 打造7-11品牌形象，通过市场选择，给予1、发挥品牌优准确的定位。 势，加大在中国市场的广告宣传 势，高质量高服务 2、在产品的质量与服务上制定相应的降价策略，3、通过网络渠道让7-11品牌家喻户晓，在便利店行业具有良好的口碑。 St战略 Wt战略 2、发挥质量优从而促进产品的销量。

1、保持产品1、规避便利店行业潜质量，完善顾客服在进入者的竞争风险，多在务，让顾客信赖，产品的曝光率，品牌的知名让厂商认同。 场上，采用先进设度方面下功夫，从而提高销2、降低管理成本，让2、在便利店市售量及市场占有率。 备与一致管理，保利更多给顾客，形成企业特持自己的自身竞争有的销售市场与可观的市力。

场份额。