销售计划管理制度

理顺销售计划体系，畅通信息传递渠道，快速灵活适应市场变化，提⾼销售计划管理⽔平，确保销售计划对⽣产经营活动的指导作⽤。⼆、原则

1、集中决策、分层管理、有效控制、严格考核。2、提⾼销售计划准确性的原则。三、术语

1、⽉度的经济运⾏涉及到公司主要经济指标的⽉销量、产量、货款回收、销售收⼊、利润等项⽬的计划。2、销售计划：由销售科根据市场情况提报的当⽉预计能够销售的产品品种、数量计划。3、需求计划：由销售科根据市场需求和现有库存情况提报的当⽉产品需求的品种、数量计划。4、财务指标：指当⽉所发⽣的销售收⼊、货款回收、期间费⽤等。

5、利润指标：主要是指在每⼀个考核周期内，根据实现的销售收⼊扣减产品或劳务的实际成本及车间费⽤，其计算公式：利润=销售收⼊-实际成本-车间费⽤。四、适⽤范围

本制度适⽤于公司⽉度销售计划、⽣产计划、财务预算等相关计划的制订及调整流程。五、内容及要求

1、销售计划管理流程（流程图见附录⼀）

1）每⽉计划平衡会召开前⼀天，销售科负责将下⽉销售计划报⽣产科，由⽣产科汇总后报总经理。2）在计划平衡会上预定下⽉销售计划，销售计划预定后后续⼯作按下列程序执⾏：

① 计划平衡会召开后1天内，销售科负责将确定的销售计划进⾏分解，形成品种、数量需求计划报⽣产科；②⽣产科在接到确定的销售计划后，务必于当⽉30⽇前，编制⽣产计划并依此据进⾏⽣产准备⼯作；

③财务科依据所接收到的销售计划（含品种、数量）和⽣产计划测算下⽉度财务指标和利润指标，并在当⽉30⽇前，将此两类指标总经理。

3）⽣产科负责将销售计划、⽣产计划下达相关部门，并严格考核。2、销售计划调整管理流程（流程图见附录⼆）

销售计划的调整是根据以下三种情况确定的：⽣产计划会、领导决策、市场突变。1）周⽣产计划会

①每周⽣产计划会召开前⼀天，销售科负责将本⽉销售计划调整建议报⽣产科，由⽣产科汇总后报总经理。②在周⽣产计划会上确定本⽉销售计划是否调整，若确定⽣产计划调整。a. ⽣产科在周⽣产计划会结束后，将⽣产调整计划编制完成并转发相关部门。

b. 财务科依据所接收到的销售调整计划（含品种、数量）和⽣产调整计划来调整测算当⽉度财务指标和利润指标，并将此两类指标报总经理。2）领导决策

领导决策是公司经营管理层根据市场及资源情况提出⽣产计划调整建议，其调整按⽣产计划会要求执⾏。3）市场突变

市场突变是市场实际运⾏情况与预测情况有较⼤差距，销售科在做出深⼊分析后提出销售计划调整建议后报公司总经理批准，

其调整同样按⽣产计划会的计划要求执⾏。六、考核细则

1、各部门严格按管理流程操作，若出现违规现象，公司将视情况对责任部门负责⼈处以100元以上罚款。

2、在周⽣产计划会上，销售科所提出的当⽉销售计划调整建议，原则上在±20%范围内调整，如果超出±20%，每超出1%，扣发销售科当⽉⼯资总额的1%。附加说明：

本标准由公司提出，销售科归⼝管理 本标准编制：本标准审核：本标准批准⼈：

本标准2015年2⽉⾸次发布

销售计划管理规定2016-08-14 17:14 | #2楼德鲁克咨询（济南）有限公司销售计划管理规定第1章 总则

第1条 通过建⽴本公司全年、季度及⽉度的销售⽬标计划、回款⽬标计划、

市场⽬标计划以及相应的费⽤预算计划，以保证所对应各产品的销售数量的供给和各⽉份销售中⼼对资⾦的需求额度，协助供应链保证产品交付能⼒，同时为公司整体的经营决策提供有效的数据⽀持。第2条 全年销售计划适⽤于整个公司，其余⼦计划适⽤对象为销售中⼼第2章 销售计划内容及提交规定第3条 公司年度销售计划

依照公司现有产品及在研产品的情况，结合公司市场经销渠道、⼈⼒资源、资⾦实⼒及产能等实际情况，同时参考国家在政治、经济、社会等诸多因素，由管理中⼼及销售中⼼牵头，参考过去年度本公司和竞争对⼿的销售实绩，结合三⼤中⼼提供各⾃的基础数据拟定出全年的经营销售计划（销售⽬标、回款⽬标、市场⽬标、费⽤预算计划）。计划完成时间，每年的12⽉31⽇前提交下⼀年度的全年销售计划，责任部

门：管理中⼼、销售中⼼；协助部门：研发中⼼、运营中⼼；责任⼈：总经理、销售总监第4条 销售中⼼年度及季度销售计划

以公司全年的经营计划为基础，分部门按产品分解年度计划，制定出综合销

售部、渠道销售部及⾏业销售部的年度销售计划，内容为年度销售⽬标、回款⽬标、市场⽬标及费⽤预算计划。计划完成时间，每年的12⽉31⽇⾄次年的1⽉15⽇，提交下⼀年度的全

年销售计划，季度计划在每季度末的最后⼀周提交，责任部门：综合销售部、渠道销售部、⾏业销售部及服务部，其中服务部只提交费⽤计划和服务收费计划；

地址：济南市⾼新区汇展国际花园1号楼9层德鲁克咨询（济南）有限公司

责任⼈：主要责任⼈销售总监，协助责任⼈综合销售部、渠道销售部、⾏业销售部及服务部经理。第5条 销售中⼼⽉度计划

每⽉的⽉度销售计划要以年度及季度计划为基础，同时接合各部门在各区域

实际需求、竞争状况、在谈项⽬等具体情况以及我司产品在各地区的使⽤运⾏情况制定出切合实际同时⼜具备⼀定挑战性的⽉度计划⽬标。

计划完成时间，每⽉底最后⼀周内，提交下⼀个⽉销售计划，内容为⽉度销

售⽬标、回款⽬标、市场⽬标、⽉度费⽤预算、在谈项⽬表。责任部门：综合销售部、渠道销售部、⾏业销售部及服务部，其中服务部只提交费⽤计划和服务收费计划；责任⼈：主要责任⼈综合销售部、渠道销售部、⾏业销售部及服务部经理。协助责任⼈：各区域经理。第3章 销售计划输出管理第6条 年度销售计划

年度销售计划须经总公司批复同意，其中的销售⽬标计划分产品及数量汇总

之后由销售中⼼销售助理提交给运营中⼼物控部计划员；销售⽬标、回款⽬标及费⽤预算计划提交给财务部主管；销售⽬标、回款⽬标、费⽤预算计划及市场⽬标下达⾄各部门经理。输出时间：总公司批复同意之后⼀周内。第7条 季度销售计划

季度销售计划要结合上季度实际完成情况，经四⼤中⼼共同商讨确认并总经

理批复同意后，由销售中⼼销售助理提交给运营中⼼物控部及管理中⼼财务部，内容同年度计划。销售⽬标、回款⽬标、费⽤预算计划及市场⽬标下达⾄各部门经理。同时将分解后的销售计划下达到各个办事处的区域经理。时间：总经理批复同意之后⼀周内。

第8条 ⽉度销售计划

地址：济南市⾼新区汇展国际花园1号楼9层

⽉度销售计划是对季度销售计划的细分，由销售中⼼总监结合季度销售计划、近⽉实际完成情况及与各部门经理及区域销售经理就所有在谈项⽬的进⾏充分沟通之后确认。其中的销售中⼼⽉度费⽤预算由所有销售⼈员的⽉度费⽤预算及销售中⼼的其它营销售预算（⼴告宣传、展会、培训交流等费⽤）组成。所有计划的收集汇总⼯作由销售助理完成。第4章 销售计划的提交及输出结果考核

第9条 销售中⼼对销售计划的提交及输出结果实⾏⽉度考评季度考核制。根据⽉度考评结果输出季度考核结果。第10条 销售计划提交的考核

销售⼈员按照公司规定时间提交销售计划，包括⽉度销售计划、⽉度回款计

划、6个⽉滚动备货计划、市场计划、费⽤计划等。销售中⼼记录每次计划反馈的及时性。第11条 销售计划输出结果的考核1、⽉度销售计划考核

每⽉初销售中⼼输出各销售⼈员上⽉销售业绩，结合果其当⽉销售计划，输出⽉度销售完成率。2、⽉度回款计划考核

每⽉初销售中⼼输出各销售⼈员上⽉回款总额。结合其当⽉回款计划，输出⽉度回款率。3、滚动备货计划考核

每⽉初销售中⼼输出各销售⼈员上⽉各机型实际销售数量，结合其当⽉备货计划，输出备货计划准确率。4、市场⽬标计划考核

市场⽬标计划主要包括渠道拓展、举办展会等，以实际完成与计划的⽐率作为考核。

5、费⽤计划考核

每⽉初管理中⼼财务部协助提供销售中⼼销售⼈员⽉度实销费⽤，销售中⼼结合每个销售⼈员⽉度销售额、⽉度费⽤计划，输出费⽤计划准确性。以上考核项⽬的输出结果由销售助理全⾯负责，各考核项⽬均纳⼊销售在中⼼季度考核KPI指标。第5章 附则

第12条 本办法由销售中⼼起草并负责解释。第13条 本办法⾃发布之⽇起执⾏。

销售计划管理与考核制度2016-08-14 11:11 | #3楼1 ⽬的及范围

1.1⽬的：为使公司⽣产、采购、销售等经营活动按照计划和流程有序进⾏，有效使⽤资⾦、发挥产能，以满⾜客户需求，实现公司经营⽬标，防⽌产品出现短缺或者积压，特制订本制度。

1.2范围：本制度适⽤于销售、制造、采购部门对销售、⽣产、采购计划的制定、实施和管理。 2 职责2.1总经理：负责本制度的批准与发布；

2.2营销部门主管：负责销售计划的编制、评审、下达、协调、检查落实与考核；

2.3制造、采购部门根据销售计划（包括⼯程、外贸订单）制定⽣产、采购计划并组织实施，提交订单取消（调减）引起的材料、半成品滞存明细表；

2.4财务部门负责资⾦占⽤率指标的制定、资⾦占⽤率计算和考核；成品超储费⽤的计算和考核；2.5 成品仓库统计出⼊库产品情况，计算超储产品明细及超储时间；2.5⼈⼒资源部负责各项考核的.检查监督。3 管理内容和⽅法3.1计划编制

3.1.1营销部门负责编制《⽉度销售计划》。销售计划制定的依据及需考虑的因素：1） 公司年度销售计划的⽉度分计划2）各⼤区域销售经理提供的下⽉销售预测

3）当⽉和上⼀年度同期销售业绩以及对整个⾏业销售趋势分析4）产品库存数

5）计划下达⽇期⾄⽉底销售预测数6）车间上⽉⽣产计划完成数和未完成数7）计算公式：

下⽉⽣产计划数=下⽉销售需求计划-计划下达⽇期产品库存数+计划下达⽇期⾄⽉底销售预测数-车间本⽉⽣产计划未完成数+最低合理库存数

注：1）本⽉⽣产计划未完成的继续完成，不再累加在下⽉计划中；

2）最低合理库存数由销售部门根据各型号产品销售旺季的时段不同、年度销量不同，结合⽣产能⼒和备库需要，分别设定不同的的最低库存数。

3.1.2编制⽉度销售计划时应注明品牌、型号及数量，必要时可分为上、中、下旬需求计划，以销售计划管理与考核制度

⽂件编号：QG/HM GN30501-2011

⽅便制造部门编制周计划；销售计划编制时应考虑现有的库存情况，库存量⼤的品种、型号应相应减少下⽉的⽣产计划；做好与制造部门⽣产计划的衔接与协调。

3.1.3对于设定最低库存数的产品型号，销售部门应注意库存变化情况，当低于最低库存数的，应及时下达销售需求计划补充库存，制造部门⽣产计划编制⼈员要随时跟踪产品库存变化情况，发现产品库存数低于最低库存数，应及时提醒销售部门追加计划。

3.1.4⼯程、外贸采⽤订单评审⽅式下达，按订单评审程序经相关部门评审下达后由采购、制造部门组织物料采购和产品⽣产。⼯程订单由⼯程业务⼈员书⾯提出，经营销公司总经理批准下达，纳⼊总销售需求计划。⼯程订单下达后要求在8天内投⼊⽣产，订单完⼯期视该订单总台量、产能、交期紧迫性由销售、制造部门协商确定。

3.1.5 ⼯程、外贸订单下达后，营销服务中⼼跟单员应对每个订单从订单评审、物料采购、⽣产组织各环节进⾏跟踪、发现导致订单延误的因素及时沟通和报告，需要协调的事项报告营销公司总经理或其授权⼈员协调处理，防⽌出现处理不及时影响订单交货。

3.2编制计划时间和确认⽅法

3.2.1编制完成的⽉度销售计划于每⽉15⽇经评审定稿交制造部门、采购部门，以便制定⽉度⽣产计划和采购计划；制造部门根据销售计划编制⽉度和周⽣产计划，组织⽣产；采购部门根据⽣产计划编制采购计划，并将采购计划分解⾄各供应商，及时组织材料，保证⽣产的顺利进⾏。

3.2.2为了提⾼销售计划的准确性，对于各⼤区域销售经理提报的需求计划，营销部门要制定考核要求，对计划准确率进⾏排名考核。

3.3销售计划与⽣产计划的衔接与实施

3.3.1在销售旺季，如果销售需求超出实际⽣产能⼒，营销部门按以下基本原则进⾏产品型号之间、订单之间的调整协调：1）利润率⾼的产品优先于利润低的产品；

2）回款快的订单优先于回款慢的订单，现⾦回款优先承兑汇票回款；

3）交期要求紧迫的订单优先于交期要求不紧迫的订单，特别是延期交货会导致信⽤证到期作废、客户取消订单甚⾄提出赔偿要求的订单；

4）没有库存或者库存少的产品优先于库存多的产品，及时发货的产品优先于⽣产库存产品；5）销售季节性强的产品优先于常年可以销售的产品；

3,3.2计划协调⼈由营销公司总经理或者授权具有⼀定资质的⼈员承担，计划协调⼈应根据上述

原则，结合采购物料、⽣产能⼒综合平衡确定，协调⼈具有销售计划调整的最终决定权。制造部门按照调整后的计划组织⽣产，对于⽣产计划在不同⽣产基地（电器、冰熊）⽣产的协调，由电器制造部门⽣产计划协调⼈与营销部门主管和冰箱、冰熊制造部门主管协商确定。

3.3.3为了确保在销售旺季能满⾜市场需求，营销部门可以制定淡季备库计划，经总经理批准后执⾏。3.4销售计划的调整、变更

3.4.1销售计划需临时调整、变更的，销售部门应提前⼀周提出，及时与制造、采购部门沟通，制造、采购部门根据调整、变更后的计划安排⽣产、采购计划；

1），交货计划提前，申请⼈应书⾯提交报告说明理由，经制造部门⽣产计划协调⼈确认，营销公司总经理或其授权⼈员批准⽅可实施。

2），⽣产的产品型号规格或者订单交货时间顺序调整（以周计划⽅式调整）

3），销售需求计划增加，以追加计划⽅式进⾏，制造、采购部门根据产能和供应商供货能⼒评审确定；

4），计划调减（取消订单中的部分产品型号、数量）以下达计划变更单⽅式进⾏，调减前先对车间在制品和仓库库存材料进⾏评审（制造部门和材料仓库提交清单明细），防⽌出现在制品和仓库库存材料积压，对于国内销售的季节性产品计划调减，提出⼈要出具书⾯报告说明理由，经营销公司总经理或其授权⼈员批准⽅可实施。防⽌因计划调减出现在制品和仓库库存材料（包括供应商已经⽣产完⼯的材料配件数量）长时间积压或者报废；因计划调减造成的资⾦占⽤、在制品报废损失，对责任部门（⼈）按3.6考核条款考核。

5）， ⼯程、外贸产品以订单形式下发评审，因产能不⾜需要调减其它⽣产计划才能满⾜该订单⽣产时，应经营销公司总经理

或其授权⼈员批准，明确调减的其它产品型号或者延后⽣产的订单。 3.5 订单的取消

3.5.1如果因各种原因要取消订单，提出部门（⼈）应提交订单取消申请报告，说明取消原因，经总经理批准后⽅可执⾏。订单的取消，分下列⼏种情况处置：

1）订单下达后还没有组织⽣产、下达采购计划（或者采购计划下达后供应商还没有⽣产），⽣产、采购部门在订单取消申请报告上签字确认，可以直接取消订单，对责任部门（⼈）不作考核； 2）订单下达后已经采购了物料，还没有组织⽣产，由采购部门提交采购物料清单明细及⾦额，对

⽆法⽤于其它产品的材料配件单列出，经技术、制造部门评审，

3）订单下达后已经组织⽣产的，制造部门提交半成品和零部件明细表，采购部门提交已采购物料和供应商已经⽣产完⼯的物料清单明细，成品仓库提交完⼯产品明细，经制造、采购、技术、营销部门评审：

4）订单已经完⼯的，成品仓库提交完⼯产品明细，由营销、制造、技术部门进⾏评审； 5）除第⼀项外，取消订单评审由营销部门组织，通过会议⽅式（或者⽹上OA系统）评审，采购、制造、技术（需要时财务、⼈⼒资源部门加⼊）参加，参加评审部门按职能不同提供相应的资料，评审后应形成意见，如：已经采购⼊库（包括未采购⼊库供应商已经完⼯）的物料（区分可通⽤和不可通⽤的）处理⽅案，已经⽣产的零部件、半成品、成品的处理⽅案，损失价值评估计算，责任确认和考核；6））除第⼀项外，订单取消必须经过总经理批准。

7）如果订单取消属于主观原因的，应对责任⼈按考核要求进⾏考核，考核要求见3.6. 3.6考核3.6.1 计划准确性考核

1）编制国内销售需求计划时，必须注重市场和竞争对⼿的动向，掌握经销商的库存情况，在充分调查研究的基础上制订计划，销售区域⽉度计划准确率要求达到85%以上，公司销售总计划准确率达到80％以上；计划准确率考核由营销部门制定并执⾏，报⼈⼒资源部备案。⽉度销售计划的达成率纳⼊绩效考核。由⼈⼒资源部门考核销售部主管，销售部门主管考核⼤区经理，实⾏逐级考核；具体考核⽅案在制定销售年度考核⽅案时予以明确。

2）⼯程、外贸按订单考核，准确率要求达到95％以上；因公司其它部门原因（质量问题、延期交货）等退单的，由公司其它责任部门承担，因业务员、客户原因退单的，根据取消订单所造成的实际损失的20%考核，因盲⽬多报计划造成成品积压，责任⼈承担资⾦占⽤费、仓储费和因此翻包、降价等造成的损失，具体考核按3.6.3条规定。

3.6.2超计划采购造成积物料压，按照资⾦占⽤率指标考核部门主管和责任⼈，超计划采购部分的资⾦不纳⼊付款计划，因没有需求使物料滞存造成报废的，按照损失价值的20%考核责任⼈。 3.6.3超计划⽣产造成半成品、零部件及产品积压，按照资⾦占⽤率指标考核部门主管和责任⼈，

造成报废的，按照损失价值的20%考核责任⼈（纳⼊物料消耗考核的，不重复考核）。

3.6.3完⼯产品没有及时发货造成库存积压，按照资⾦占⽤率指标和超储成品仓储费⽤考核部门主管和责任⼈，

1）销售淡季（淡季是指当年10⽉⾄次年2⽉，不含在此期间旺销的季节性产品）营销总公司制定并经总经理批准的国内销售备库计划，不纳⼊资⾦占⽤考核；

2）产品库存时间限制：外贸、⼯程订单：订单全部完⼯后10天内发货（分批发货的，按每批订单发货时间分别确定）；国内销售计划需求（淡季备库计划除外）：按照⽉度需求计划完⼯后10天内发货。

3）资⾦占⽤考核：扣罚额=⽉度资⾦占⽤额×银⾏同期贷款利率（每⽉由财务计算考核数据） 4）超储成品仓储费⽤考核：按照500升以上0.1元/每台*天，500升以上0.2元/每台*天考核。 3.6.4因主观原因（合同签订失误、与客户沟通不畅、物料采购延误、采购资⾦⽀付延误及安排不当、⽣产组织交期延误等原因，由评审会议评审确定）导致订单取消（调减），造成产品、物料积压占⽤资⾦，按照资⾦占⽤考核办法进⾏考核；造成翻包改单产⽣物料、⼯时浪费损失或者材料、零件、半成品报废，按照损失价值的20%考核部门主管和责任⼈。

3.6.5，对于外贸、⼯程订单因交货期延后，业务⼈员应向客户说明并取得谅解，争取客户不取消订单。

3.6.6因客户要求取消（调减）订单，业务部门应按合同约定要求客户⽀付违约⾦，对于客户⽀付违约⾦弥补了公司造成的损失，对责任⼈免于考核。违约⾦尚不能弥补公司损失的，实际损失部分按20%考核责任⼈（⾮主观原因除外）。

3.6.7如果考核扣罚额较⼤，当⽉扣罚时应保留其最低基本⽣活费（1000元），其余在以后的⽉度中及年度奖励中扣除，如果当事⼈辞职的应⼀次性扣除。 3.7销售计划、订单等⽂件的管理

各⼤区销售经理的⽉度销售计划由销售⽂员对⼝收集，交营销部门主管；营销部门编制的⽉度销售计划由营销部门主管负责保存，制造、采购部门留存备查；⼯程、外贸订单经评审后交营销部门备份，纳⼊⽉度销售需求计划管理；⼯程、外贸部门⾃存，制造、采购、技术、品保部门留存备查并执⾏。

3.8 本规定由⼈⼒资源部起草并解释。 【销售计划管理制度】