出品 丨 汽车·汽车咖啡馆
作者 丨 胡耀丹
的“产品神话”正在被打破。
冲过9月份的销量高峰，理想汽车已经连续两个月出现销量环比下滑。乘联分会数据显示，2024年11月，理想汽车销量为48740辆，环比下跌5.25%；2024年10月，理想汽车销量为51443辆，环比下跌4.22%。
同样在11月，理想的“销冠”L6车型，也首度出现了销量环比下滑。乘联分会数据显示，11月销量为24318辆，环比其10月25814辆销量下滑了5.80%，这是其自上市以来首次出现环比下滑的情况。
这一变数出现在年终冲刺之际，隐隐揭示了理想销量高歌猛进之下潜藏的问题。
在L6之前，理想曾推出纯电MPV MEGA。除了完成李想对家庭用户的产品拼图之外，MEGA的另一重意义是，作为首款纯电车型，为理想汽车开辟新的市场。MEGA的失败，让理想的产品定义能力受到质疑。
与此同时，来自中大型SUV市场、支撑理想高速增长的市场动力可能正在逐渐减弱。理想ONE、L系列正在火热的产品攻势下放缓增速。11月、12月，虽然有着L6的加持，但理想销量增速已大不如前。
并且，在理想L6上市后的5月-11月，L7/8/9三款车型的销量同比均在下滑。而此前在理想L7上市时，并没有发生对已有产品明显的“挤兑”现象。比如，L7在2023年3月开启交付，9月（L9首次有同比增长率的月份）到12月，理想L8、L9均实现了30%-135%的同比增长。
开辟新的产品市场是必然也是应然，但MEGA上的失败会否再度重演，将取决于理想的产品定义、决策能力、以及更深处的组织体系。
一直以来，“产品经理”李想都致力于打磨两大产品，一是汽车产品，来源于其个人对用户需求的认知；二是公司组织，其认为这是能复制“爆品”能力的关键。
但目前来看，理想“三年两改”的组织体系，在MEGA的决策过程中没能发挥应有的效用。李想寄予厚望的IPD（集成产品开发）流程，也并未完全、彻底渗入理想组织体系。在IPD流程和ANPP（苹果新产品开发）流程之间的摇摆、迷茫，让理想汽车再续“产品神话”一事，充满了悬念。
对于业界盛行的学习华为IPD，华为内部人士表示，IPD的支撑需要高素质的员工和愿意给员工激励的慷慨老板，这就导致华为的IPD不是谁都能学得会。
01 产品定义：失灵的洞察
截至目前，理想一共推出了6款车型，包括、L系列和MEGA。其中，理想L系列相当于是理想ONE的延伸，它们都瞄准了中大型家庭SUV的市场，价位、级别、配置略有不同。
这五款车型的成功，从产品定义的角度，本质上是理想汽车创始人、CEO李想的成功。
李想主导了理想ONE的开发。在产品定义上，理想ONE和李想本人需求强相关。造车创业那年，李想有了孩子。理想七周年品牌书中写到，在经过很多讨论后，有一天，李想走进研发办公室写下：做大的增程车，面向家庭用户，纯电部分里程覆盖150公里。这句话勾勒了理想ONE的雏形。
CPE源峰董事徐亦凡曾透露，李想曾对投资人讲述了一个好的产品故事：增程式来解决里程焦虑，短途用电，长途用油，30万左右的SUV就是这个市场上最好的SUV。他以汉兰达为例，表示单车能够在国内销售超过10万辆的SUV，就是来自这一细分市场。
增程享有新能源政策红利、大6座/7座准确踩中家庭用户痛点、更多的纯电里程满足用户需要。李想在大方向上选择的关键定义，令理想ONE大获成功。
在L9上，李想再度重复发挥“产品经理”的作用，同时有了更多团队产品经理加入。该车型并不是“十成新”的爆款产品，其选择的赛道与理想ONE差距并不大，核心定义仍然为中大型增程家庭SUV。只是车型尺寸更大，智能化配置、舒适性配置等功能更加丰富，价位也更高。
L9之后，理想推出L6/7/8的过程较为顺畅。李想曾表示，L8、L7、L6 只需要在 L9 上做减法。这也意味着，理想ONE与L系列的最大贡献者，仍然是最初定义产品的李想。
对理想而言，五款车型均成为“爆款”，在无形中为下一款全新车型增加压力。理想首款纯电车型MEGA，是“爆款”野心下的产物，也是理想对产品的敏锐洞察“失灵”的开始。
数据显示，今年5月-11月，MEGA月销均不到1000辆。李想此前曾认为其能够“跨越品类，成为50万以上销量第一的车型”，这意味着MEGA月销要超过8000辆，如今该目标已然化作泡影。
值得一提的是，MEGA的产品定义，同样出自李想之手。但李想敏锐、精准的产品洞察，却在MEGA这款车上失灵。纯电MPV+5C超充站不足、与众不同的“高铁”造型等多个产品定义，均在不断“劝退”消费者。
产品经理的神话，“不灵”了。在理想体系内部做产品决策的人，要承担主要责任。
02 决策根源：英雄还是团队？
在理想汽车，谁能做决策？
谈到蔚来，外界会想到李斌、秦力洪，甚至还有乐道的“铁成”；谈到小鹏，外界会想到何小鹏、王凤英，以及已经被黄仁勋“挖”走的吴新宙；说到理想，除了李想，很难再出现他人的身影。
郁达夫在纪念鲁迅大会上说:“一个没有英雄的民族是不幸的,一个有英雄却不知敬重爱惜的民族是不可救药的。”
李想是理想的英雄，是企业的灵魂人物。幸运的是，他在内部有着绝对的决策权，凭借精准的产品洞察带领理想“从0到1”。对容错率极低的初创企业而言，难能可贵。
但只有英雄，企业无法长春。
“华为曾经是一个‘英雄’创造历史的小公司，正逐渐演变为一个职业化管理的具有一定规模的公司。”2018年，华为创始人任正非在一次会议上说。
任正非表示，淡化英雄色彩，特别是淡化领导者、创业者们个人的色彩，是实现职业化管理的必然之路。只有管理职业化、流程化才能真正提高一个大公司的运作效率，降低管理内耗。他表示，这并不意味着基层不需要英雄，“炸碉堡”还是需要英雄的，基层干部不能无为而治，不当英雄。
理想汽车并非没有认识到这个问题。据晚点报道，其内部一直认为，第一款爆品理想 ONE凭借的是理想本人的直觉，成功具备一定偶然性，希望借助先进的管理工具把偶然变成必然。
在理想L9上，理想团队认为，李想的个人色彩有所减弱，大量的产品细节由团队讨论出来。理想汽车产品线总裁刘杰曾表示，在 L9 阶段，团队有谁想要后退一步，说“‘要不算了”的时候，每一次都会有人站出来说不行。哪怕说算了的人是李想。
但在与理想ONE较为相近的L系列上，很难看出这一团队协作模式中李想本人到底占据多大的话语权。
不过，从MEGA进行产品决策的一角中能够发现，李想的“个人英雄”光环从未褪去，以个人为中心的决策模式并未得到根本改变。
据晚点报道，理想汽车高级副总裁范皓宇曾表示，MEGA车型中需要李想亲自拍板的决策大概只占到 20%，主要是造型、内饰、续航、电动平台、智能体验等产品战略。在这个框架内，80%的产品细节由团队共创。
实际上，80%的团队共创产品细节，都来自20%的李想决策。
各方媒体报道显示，2021年元旦，特斯拉国产 Model Y一天拿到10万台订单，于是李想决定，MPV必须要做纯电；打从一开始做MPV，李想就想要一辆八座车（虽然并未实现），这主要是因为他有5个孩子；做MEGA时，李想要求 “激进、前瞻、前沿、和别人不一样”。
在反思MEGA产品定义的失误时，李想表示，过去在一线作战、真正最能打的业务的“一号位”，全都调去做流程了。种种原因下，MEGA 才出现了车身过长、没有电吸门、二排便利性不够等问题。
MEGA的产品定义出现问题，或许与业务“一号位”的缺席有关。但人的问题浮于表面，MEGA失利的真正原因，藏在李想引以为傲的组织架构里。
03 组织调整：摇摆的李想，学不像华为
2024年2月，李想在社交媒体平台上一口气列出了四个理想汽车的学习对象：“产品学苹果，商业学特斯拉，制造学丰田，组织学华为。”
其中，产品和组织，是李想最重视的两大内容。苹果和华为，也是李想向来学习的对象。他在分享理想MEGA的上市预告短片时称，乔布斯在的话，苹果汽车应该就是这样的。而学习华为的组织体系，也是他时常挂在嘴边的话题。
但问题是，华为的组织能否造出苹果的产品？
在产品开发流程上，华为和苹果截然不同。其中，华为采取IPD流程，苹果采取ANPP流程。
IPD流程是一种系统化的产品开发方法，强调市场需求调研与分析和跨部门协同合作。其主要有三个特点，一是跨部门协同合作，二是流程优化与标准化，三是风险管理和决策优化。
ANPP是苹果公司独特的产品开发流程，强调创新和严格的流程管理。注重以设计为核心，将设计团队与公司其他部分隔离，给予他们足够的自由关注设计本身。同时详细规划了产品开发的各个阶段，从产品设计到生产，都有严格的管理和控制。
起点决定了产品的核心。两大流程最大的不同是，IPD流程以“需求评估”为起点，强调标准化；而ANPP则以“设计”为起点，目标是在创新中打造“爆品”。
李想希望打造IPD一样的组织体系。但理想在开发MEGA时，形似IPD，却神似ANPP，因此最终的产物既不完全“标准化”，也没能在销量上成为“爆款新品”。
理想内部大的组织体系调整共有三次，两次是在MEGA上市前，一次在MEGA上市后。
李想内部信等公开资料显示，理想第一次组织调整在2021年，理想在产品部引入了华为 IPD 流程。后续，2022年底、2023年初，理想全面学习华为的矩阵组织模式，成立供应部和商业部等部门，并下设与产品开发团队（PDT）相对应的产品供应团队（PST）和产品商业团队（PCT），打破部门墙。
理想的诸多举措学到了IPD的跨部门协同，但现有资料显示，其在产品定义上却没有学到IPD需求管理的精髓。
“在理想汽车，我说要改一个东西根本不可能。”2023年3月，李想在沟通会上公开表示，从需求分析到需求验证，再到零部件SOR、零部件验证、整车验证，理想整个流程非常完整。如果不做完整的需求分析，根本不可能立项、研发。
但是，现有信息显示，MEGA的纯电、造型等核心定义，大多由李想本人决策，或符合理想本人的需要。这些定义是否经过团队缜密的思考、调研决定？这一问题暂时没有答案。
可以确定的是，MEGA市场调研团队的决策质量并不高。据晚点报道，新车上市前一年，理想的商业团队在调研中得出一个重要结论：MEGA 应该面向所有中国大家庭，广泛地去覆盖各个城市、各个地点每一家店。
事实证明，这一市场调研没有得到正确结果。“我们错误地把MEGA的从0到1阶段（商业验证期），当成了从1到10阶段（高速发展期）进行经营。”今年3月，李想在内部信中如此反思。
在产品设计上，理想也有参考ANPP流程的痕迹。MEGA的设计花费了团队不少精力，并且设计依据也与市场调研关系不大。
比如，造型设计是MEGA最显著、独特的亮点之一。与苹果将设计团队独立出来类似，理想也有一个专门的造型团队。理想设计师在交流会上曾表示，为了让MEGA实现低风阻，理想专门组建了一个空气动力学团队放在了造型团队中。据报道，为了让MEGA沿用星环灯的家族设计语言，理想出资投资了供应商一条镭雕的生产线，专门生产MEGA的星环灯。
在一则访谈视频中，理想的设计总监本·鲍姆表示，当开始这个项目时，李想给设计团队的任务就是创造一些疯狂的新东西。至于外观设计是否经过了市场调研的检验，暂未有公开信息对此作出说明。
更具体的层面上，MEGA产品定义的失误，与理想团队的人员素质有关。IPD要求团队成员具备跨学科知识、良好的沟通协作能力和系统思维能力等综合素质，企业在实施过程中可能会面临人员素质不匹配的问题。
而作为初创公司，理想在人才培育方面还有很长的路要走。李想将MEGA失利部分归因于最能打的业务“一号位”的缺席，也证明了理想内部急需人才。
同时，这也与理想团队对IPD流程本质的认知偏差有关。包括李想在内的理想内部人士在公开表述中，多次提及“爆款”一词。但据媒体报道，一位接近华为的人士曾表示，IPD 是系统化工程，可以规范化流程，规避各种风险，是否爆款，不是IPD可以决定的。
用IPD的流程造爆款，是一个充满悖论的逻辑。
不过，MEGA失利的原因之一被归为，IPD的流程束缚了活力。晚点报道显示，在反思MEGA失利原因时，李想认为，有段时间，公司内过程、流程管得太细，细到无微不至。其实是“绑架”活力的。
在此认知下，理想有着摇摆回到“ANPP”的产品定义倾向。“理想可能会学习苹果，但是，我认为不仅要学苹果，还要找回以前的自己。” 在反思MEGA的过程中，刘杰如此说道。
于是，今年4月，理想开始给团队“解绑”。在这轮调整中，CEO 办公室正式更名为 “产品与战略群组”，更加聚焦产品与战略，弱化了供应链、商业销售职能。李想权力缩小，开始更聚焦产品。
但是，目前仍未有消息表明，理想针对车型项目启动前的需求评估有何举措。李想本人“重心回归产品”意味着什么？在下一款产品出来之前，这还没有答案。但至少，个人主导产品，与IPD开发流程的核心——“高度标准化”的契合度不高。
诚然，无论是IPD流程还是ANPP流程，在全世界都有成功的商业案例为之“背书”。但在两个流程中摇摆不定，或是结合两种流程打造组织体系，目前还没有出现成功案例。
难以打造出最适合企业的组织架构，这不仅仅是理想的问题，而是初创企业引进成熟管理流程或体系过程中普遍存在的问题。相较于理想的摇摆，那些步入新能源行列且处于转型期的企业，既没有“李想式的产品经理”，也没有大刀阔斧的开启“标杆管理与学习”，固然可能不存在混乱的问题，但却可能存在固步自封的弊端。