企业变革三步法是什么?
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发布时间：2022-04-20 05:48
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热心网友
时间：2023-06-26 12:41
企业变革三步法：
第一阶段：找出公司竞争环境中的驱动力
要解决任何问题，首要任务就是正确界定这个问题。制定战略的第一阶段就是要从根本上找出公司所需解决问题的真正原因，即驱动力(driving forces)——也就是存在于公司竞争环境中的经济、人口结构、技术或竞争等方面的因素，它们要么对公司构成威胁，要么是给公司带来机遇。
在界定驱动力时，管理团队必须分两步走。首先，小组成员必须通过脑力激荡(brainstorming)的方法提出一些假设；其次，通过图表来说明驱动力实际上是如何发挥作用的——这一过程被称为图解法(mapping)，从而检验先前的假设并加深对它们的理解。
第二阶段：针对驱动力制定公司战略
公司战略的形成包括三个步骤：首先，你需要通过脑力激荡集思广益，就所需采取的措施提出各种想法，然后针对各个驱动力提出行动计划；其次，你必须将这些行动计划画在一个矩阵图中，感觉一下它们之间是否和谐一致；最后，你还要画出图表，明确说明在贯彻实施公司战略时各职能部门所需承担的任务。
对战略进行脑力激荡 首先按重要程度对驱动力进行排序，高管分组从最重要的驱动力入手，通过脑力激荡逐一针对各个驱动力提出可能采取的各种防范或利用措施，它们应该是具体的、以行动为导向的。
制作战略矩阵图 使用这种方法制定公司战略时，为避免针对某一驱动力所采取的行动会与针对另一个驱动力所采取的行动相矛盾。高管在作图时，应将驱动力按重要性依次排列在矩阵中每列的顶部，公司的主要职能列于每行的左侧，然后将针对每个驱动力所作出的战略概述填入矩阵图中相应的方格中。最后，管理者就可以顺着矩阵图各列读下去，弄清公司针对每个驱动力的总体战略思想。通过讨论和再思考，高管还必须对每个方格中的想法进行讨论和推敲，以驱动力图为衡量标准进行修改完善。在这一评估过程中，要把每行各方格中的行动计划相互进行比较，以确保它们彼此之间协调一致，并解决任何矛盾冲突。
对职能部门的战略进行图解分析 精心制作的战略图有助于管理者们摆脱束缚，在概念层面上深入考虑应该采取什么行动，这样他们就不会陷入过早地讨论如何采取行动的泥沼。战略图用文字和数字所无法做到的方式，清晰、形象地将管理者们所做的假设明确地展现出来。由于公司战略一般是通过各职能部门贯彻实施的，克里斯滕森教授发现最有效的方法是先画出各职能部门的战略图，即战略矩阵图中每行末尾的总结性概述。
对战略进行图解分析的方法和对驱动力进行图解分析的方法一样。首先在活动挂图板上画一张空白的矩阵图，接着找出两个最重要的途径，通过它们来实施公司的战略。这两个途径确定了战略图中的横轴和纵轴。高管通常需要重复几次才能画出一张反映了深刻理解问题的战略图。
第三阶段：为实施战略的项目制订计划
通过驱动力来制定公司战略，最后一个阶段是针对战略实施过程中如何使用资金和人力做出一份具体的计划。只有当管理层经过深思熟虑，确保各项目的资源分配情况与公司战略保持一致时，公司才能实施战略变革。
综合项目计划帮助管理人员将公司战略描绘成一系列新的产品、服务以及流程开发的项目。如果一个管理团队真想实施公司战略，他们就必须预先在财力和人力方面做好准备，以便为完成每项战略行动开展一系列的项目。该团队应该大致了解这些项目所要达到的目的、项目的规模、可能承担的风险，以及项目启动和完成的先后顺序等。当团队根据现实情况对战略计划可行性进行最终评估时，一定要确保战略计划中关键项目的实施是公司力所能及的。
一家公司的高级管理人员可以通过一次又一次地制定战略计划，积极培养自己在这方面的出色技能。这就要求管理团队必须亲自参与公司战略的制定。确定驱动力以及针对驱动力所制定的公司战略并且定期复评，一定是一个反复进行的过程，不容敷衍了事。如果公司将这些工作作为制订年度计划的有机组成部分，公司的管理人员将会成为出色的战略思想家。
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时间：2023-06-26 12:41
山东中旭企业管理顾问有限公司 www.slclub.net企业变革其实有好多方法 有的是三步法 有的是八步法 方法很多 要想了解可以到本公司网站留言询问或者电话询问 www.slclub.net 这里给你提供一篇 企业如何变革在企业界，高层管理者遇到的最令人一筹莫展、最难对付的问题之一，就是员工对企业变革的抵制。这种抵制变革的表现形式可能多种多样：产量持续下跌，辞职和要求换岗的人数增加，争吵不断，有人闷闷不乐、心存芥蒂，有人消极怠工或者干脆甩手不干，当然免不了还有许多关于企业变革不会奏效的谵言妄语。在这些对企业变革的抵制变革中，即便是最微不足道的也会让*伤脑筋。在企业界，企业变革总是层出不穷，尤其是那些重要的“微调”从来就没间断过，这样的企业变革包括工作方法的调整、日常办公程序的调整、机器或办公桌位置的调整、人事安排以及工作职衔的调整等等。这些小变动没有一个会成为头条新闻，但合在一起却极大地推动了劳动生产率的提高。虽然它们并不是那种万众瞩目、千载难逢的技术*，不会引起大规模裁员或废弃传统技术，但对于企业的进步却至关重要。那么，员工是不是一定视企业变革为苦果从而予以抵制变革，企业管理者又是不是永远都得强迫抵制企业变革的员工硬吞下这颗“苦果”呢？我的回答是：绝对不是。我的观点是：人们对技术企业变革的抵制变革并没有顽固到这等地步，绝大多数抵制变革现象其实并非不可避免。要想消除企业变革中的抵制变革现象，关键在于了解抵制变革现象的实质。事实上，员工们抵制变革的往往并不是技术性的企业变革，而是社会性的企业变革，即通常伴随着技术性企业变革而发生的人际关系变动。我们的实证研究有两幕场景。在第一幕场景中，生产工程师和操作工之间倾向于维持“礼尚往来”这种双方都习惯了的关系。操作工习惯于被当做一个拥有宝贵技术和知识并对自己的工作具有某种责任心的人，所以当工程师向她提出自己的想法时，她觉得工程师是在以往常的方式对待自己。然而，在第二幕场景中，新来的工程师不仅提出了技术企业变革的建议，还改变了该工人与组织中其他人打交道的习惯方式。他举止唐突，又没有任何解释，使得该工人害怕自己往常的工作关系也被改变。说到底，那个操作工只是不喜欢别人对待她的新方式罢了。这两幕场景的后果也极为不同。在第一幕中没有任何抵制企业变革的迹象，我们看到的是一个非常有前景的解决方案——清洁溶液能否提高产品的质量，通过试验自然揭晓。而且如果生产工程师提出新建议，操作工人也愿意接受。然而在第二幕场景中，我们从操作工对零件的粗心大意以及对零件失效的幸灾乐祸中，则看到了抵制变革现象的存在。工程师和操作工虽然忙活了半天，但并没有真正证明修改过的零件是否有助于改进产品质量。而且有迹象表明，这位操作工将会抵制该工程师今后提出的任何企业变革想法。对企业变革的抵制通常是由专职人员的某些盲点和态度造成的，而这些盲点和态度的形成又是源于专职人员对新创意技术面的过于关注。管理者可以采取具体措施，以富有建设性的方式帮助专职人员改进态度。这些措施包括：制定新的专职人员业绩指标，鼓励他们从新角度思考问题；并且使他们充分认识到，在指导技术企业变革方向和安排企业变革进程时，抵制变革企业变革的迹象是一种有用的预警信号。在专职人员和生产人员共同参加的以企业变革为主题的会议上，高层经理们还可以更有作为。他们不应只关注进度表、技术细节、工作安排等具体事项，还应该关注有关这些事项的讨论会促使人们抵制变革还是接受企业变革。我原来的分析有这样一层隐含的假设：工人们抵制变革企业变革，而管理者促发和实施企业变革。但经历了一个阶段之后，我发现，在这期间的许多企业变革(例如计算机*)揭示了这个假设的不足。如今的管理者鲜有不为企业变革而苦恼的，他们自己对企业变革的抵制变革程度就相当高。有时我们既是改革的抵制者，又是改革的鼓动者。企业变革这一过程中的两个角色我们都有份。据此，请让我重申：抵制企业变革本身无所谓好坏，可能有充分的理由，也可能没有。然而，它总是一个重要的信号，要求管理者做更深入地调查。
